APPROPIATEZZA ORGANIZZATIVA, VISIBILITA E MISURAZIONE DEGLI ESITI INFERMIERISTICI. Giorgio Magon I.R.C.C.S. Istituto Europeo di Oncologia Milano

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1 APPROPIATEZZA ORGANIZZATIVA, VISIBILITA E MISURAZIONE DEGLI ESITI INFERMIERISTICI Giorgio Magon I.R.C.C.S. Istituto Europeo di Oncologia Milano

2 ORGANIZZAZIONE 1 Un organizzazione è un gruppo di persone formalmente unite per raggiungere obiettivi comuni che individualmente riuscirebbero difficilmente a raggiungere. (Wikipedia)

3 APPROPRIATEZZA ORGANIZZATIVA «appropriato» si intende qualcosa di adatto. ( Vocabolario Treccani).

4 APPROPRIATEZZA ORGANIZZATIVA Un intervento sanitario è appropriato se viene erogato consumando un appropriata quantità di risorse. l appropriatezza organizzativa incontra il proprio collo di bottiglia nelle risorse economiche disponibili. (GIMBE)

5 APPROPRIATEZZA ORGANIZZATIVA 1. Degenza media preoperatoria; 2. Percentuale di fratture del femore operate entro 2 giorni dal ricovero; 3. Percentuale di dimessi da reparti chirurgici con DRG medico; 4. Percentuale di ricovero con DRG chirurgico sul totale dei ricoveri; 5. Percentuale di ricoveri ordinari sul totale dei ricoveri attribuiti a DRG ad alto rischio di inappropriatezza; 6. Percentuale di ricoveri DH medici diagnostici sul totale dei ricoveri DH medici; 7. Percentuale di ricoveri ordinari medici brevi (0 2 gg) sul totale dei ricoveri ordinari medici; 8. Percentuale di ricoveri oltre soglia sul totale di ricoveri ordinari medici di pazienti con età 65 anni

6 APPROPRIATEZZA ORGANIZZATIVA

7 APPROPRIATEZZA ORGANIZZATIVA Interventi relativi ai modelli organizzativi infermieristici, sono in grado di migliorare alcuni outcomes dei pazienti; Interventi relativi ai modelli organizzativi in ospedale, possono migliorare alcuni outcomes sul personale. Gli interventi relativi ai modelli organizzativi, in ospedale inoltre possono anche migliorare gli outcome sul personale, in particolare l'introduzione del primary nursing. (Cochrane review 2011)

8 PROGETTARE L ORGANIZZAZIONE Progettare implica discrezionalità, cioè capacità di modificare un sistema secondo il proprio giudizio; Nel caso dell organizzazione, progettare implica manovrare quelle leve che influenzano la divisone del lavoro e i meccanismi di coordinamento, modificando quindi le modalità di funzionamento dell organizzazione stessa *. Dobbiamo offrire al management strategico aziendale, i risultati di interventi di riprogettazione organizzativa, fatti in seguito ad analisi di profondità, condotte con l obiettivo di indagare i modelli organizzativi infermieristici maggiormente appropriati al contesto in esame. (*H. Mintzberg)

9 ANALISI ORGANIZZATIVA Macro organizzazione Dipartimenti Agenzia Tutela della Salute (ATS) Aziende Socio Sanitarie Territoriali (ASST) Piani di organizzazione Aziendale (POA) Micro organizzazione Nursing Funzionale Piccole Equipe, Team Nursing Primary Nursing Case Management

10 ANALISI MICRO ORGANIZZATIVA Fonte C.I.D. sez. Lombardia 2013 Indagine: il SITRA a dieci anni dall emanazione delle linee guida Campione. Aziende Pubbliche e Private accreditate Lombarde

11 ORGANIZZAZIONE SCIENTIFICA DEL LAVORO Studio scientifico dei metodi di lavorazione(task Management) 1856 Frederick Winslow Taylor

12 LE RELAZIONI UMANE Taylorismo come sfruttamento del lavoro operaio; Ripristinare contenuti «intelligenti» nel lavoro; ELTON MAYO

13 MODELLO MOTIVAZIONALE Bisogno di autorealizzazione sul lavoro; I fini dell organizzazione sono raggiunti meglio se si soddisfano le esigenze di crescita personale degli operatori; ABRAHAM MASLOW

14 NEO TAYLORISMO

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16 APPROPRIATEZZA ORGANIZZATIVA E PRIMARY NURSING i pazienti ricevevano un assistenza frammentata, impersonale, discontinua e non sicura le infermiere erano scoraggiate e frustrate dal lavoro svolto Nel PN si ritiene appropriato un sistema per l erogazione di assistenza, basato sulle relazioni e guidato dalle risorse.

17 ELEMENTI CARDINE DEL PN 1. L attribuzione e l accettazione da parte di ciascun individuo della responsabilità personale nel prendere decisioni; 2. l assegnazione dell assistenza quotidiana secondo il case method; 3. la comunicazione diretta da persona a persona; 4. una persona operativamente responsabile per la qualità dell assistenza erogata ai pazienti di un reparto 24 ore al giorno, sette giorni alla settimana.

18 1)L attribuzione e l accettazione da parte di ciascun individuo della responsabilità personale nel prendere decisioni. LA VISIBILITA DEL RUOLO

19 2) L assegnazione dell assistenza quotidiana secondo il case method. EVIDENZA DELLE COMPETENZE

20 3) La comunicazione diretta da persona a persona. COMUNICAZIONE

21 4) Una persona operativamente responsabile per la qualità dell assistenza erogata ai pazienti di un reparto 24 ore al giorno, sette giorni alla settimana. RESPONSABILITA Il modello del PN prevede per l I.R la responsabilità della pianificazione degli interventi assistenziali nelle 24 ore, dall ammissione alla dimissione della persona. Nella realtà, ovviamente, questo non si può tradurre nella presenza fisica continuativa dello stesso IR nelle 24 h. ma ciò è reso possibile attraverso la PIANIFICAZIONE degli interventi assistenziali che saranno garantiti, in sua assenza, dall Infermiere associato.

22 PROGETTO NUOVA DOCUMENTAZIONE 1. Analisi strumento di documentazione infermieristica in uso; 2. Analisi della letteratura e formazione del gruppo documentazione sui concetti costituenti il nuovo strumento; 3. Definizione dell Oncology Nursing Minimum Data Set; 4. Traduzione di un ONMDS in strumento documentale; 5. Test pilota e valutazione pre post; 6. Formazione di tutto il personale di staff; 7. Implementazione della documentazione in tutte le aree cliniche;

23 ONMDS ONCOLOGY NURSING MINIMUM DATA SET ONMDS composto da 15 categorie e 49 esiti Dolore Esiti cute e annessi Esiti da accessi vascolari e trattamenti medici Esiti gastro intestinali Esiti genito urinari Esiti respiratori Esiti da squilibrio idro elettrolitico Esiti neurologici Sicurezza Disagio psicosociale ADL IADL Stato funzionale Stato nutrizionale Self care

24 MISURARE GLI ESITI Come possiamo misurare gli esiti sensibili all assistenza infermieristica? Necessitiamo di 49 scale? Il CTCAE è uno strumento elaborato dal National Cancer Institute ed utilizzato nella sperimentazione clinica per la descrizione degli eventi avversi legati al trattamento Ogni evento avverso viene valutato attraverso una scala

25 MISURARE GLI ESITI GRADO DESCRIZIONE 0 Assenza di AE o parametro entro i limiti della norma 1 Evento avverso lieve 2 Evento avverso moderato 3 Evento avverso severo 4 Evento avverso che mette in pericolo la vita o invalidante 5 Morte correlata all AE

26 VALUTAZIONE E PIANIFICAZIONE ESITI

27 PIANIFICAZIONE E SORVEGLIANZA

28 MISURARE GLI ESITI

29 CLINICAL PATHWAY e LINEE GUIDA

30 PIANIFICAZIONE DELLA DIMISSIONE

31 RELAZIONE INFERMIERISTICA ALLA DIMISSIONE

32 CONCLUSIONI (1) Contestualmente allo studio e all analisi della macroorganizzazione del sistema sanitario, dobbiamo essere in grado di focalizzare la nostra attenzione su una dimensione microorganizzativa; ponendo in rilievo il modello organizzativo attraverso il quale eroghiamo assistenza infermieristica ai nostri pazienti. Oggi, dobbiamo considerare appropriata la modalità organizzativa che, oltre a garantire assistenza sicura e di qualità ai nostri pazienti, sostenga l autonomia nell esercizio delle funzioni assistenziali e consenta di porre in evidenza e misurare il contributo che l infermiere offre all interno del processo di cura.

33 CONCLUSIONI (2) In un contesto organizzativo che prevede l adozione del PN, è possibile: Rendere visibile all esterno e all interno dell organizzazione, il contributo del professionista; Identificare le responsabilità nel processo di presa in carico della persona assistita; Stimolare la certificazione delle competenze professionali presenti nello staff; Rivedere contenuti e modalità nel processo di comunicazione tra pari e con pz. e care giver; Rendere imprescindibile la pianificazione scritta dell intervento assistenziale necessario;

34 CONCLUSIONI (3) Il Primary Nursing arricchisce l organizzazione con il «valore aggiunto» introdotto dalla relazione infermiere paziente, considerata «struttura portante» dell intera architettura assistenziale. Il Primary Nursing inoltre, crea le condizioni interne al gruppo professionale «clima» in grado di stimolare interventi di riorganizzazione e definizione di strumenti in linea con le richieste del paziente e del professionista che lo ha preso in carico

35 CONCLUSIONI (3) «Prendiamoci cura dei pazienti nello stesso modo in cui noi vorremmo essere curati se fossimo ammalati» Marie Manthey