Nuove modalità organizzative, per intensità di cure

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Carmela Villa
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1 Nuove modalità organizzative, per intensità di cure Bologna 27 Gennaio 2012 Monica Paciotti Coordinatrice Assistenziale Medicina B Barbara Guadi Medicina C/Endoc. Ospedale Maggiore

2 Dipartimento Medico Comprende complessivamente 23 U.O. complesse ed un struttura semplice dipartimentale, distribuite in 9 stabilimenti ospedalieri, ed afferenti a 5 aree dipartimentali (Medica Centro, Nord, Sud, Cardiopolmonare, Geriatrico riabilitativa). Afferiscono al Dipartimento inoltre le due Unità Assistenziali di Postacuti.

9 Ospedali, 9 case di cura accreditate per un totale di 1926 posti letto. Serve 820.

3 9 Ospedali, 9 case di cura accreditate per un totale di 1926 posti letto. Serve persone, su un territorio che comprende 50 comuni Vi lavorano quasi 8400 professionisti, circa 3000 infermieri, 1400 medici, con un budget annuale da 1300 milioni di euro. Nel 2004 ha offerto prestazioni specialistiche ambulatoriali; ha assistito a casa persone; sono stati i ricoveri, di cui chirurgici, persone assistite nei diversi Pronto Soccorso, 3953 parti.

4 Perché riorganizzare? Unità Operative su base disciplinare clinica CRITICITA : Frammentazione e standardizzazione dell approccio e della gestione clinico- assistenziale Parcellizzazione degli interventi assistenziali Gestione rigida delle risorse DIPARTIMENTI OSPEDALIERI NUOVI MODELLI ORGANIZZATIVI

5 Esperienza Novembre 2008 Completamento del nuovo edificio del corpo D dell Ospedale Maggiore (struttura a quinto corpo di fabbrica) e trasferimento di 3 reparti internisticogeriatrici

Modello per Complessità assistenziale e Intensità di cure Nelle aree mediche il modello organizzativo per intensità di cura e complessità assistenziale è rappresentato da un sistema innovativo in

6 Modello per Complessità assistenziale e Intensità di cure Nelle aree mediche il modello organizzativo per intensità di cura e complessità assistenziale è rappresentato da un sistema innovativo in corso di implementazione che ha consentito di graduare aree differenziate per tecnologie, competenze, quantità e qualità del personale assegnato. La complessità assistenziale incide sui processi e sulla definizione delle modalità attraverso le quali costruire ed erogare le prestazioni necessarie a dare corpo alla pianificazione assistenziale.

OBIETTIVI: Garantire un assistenza personalizzata continua e centrata sui bisogni degli assistiti; Garantire la distribuzione delle risorse su base razionale e correlata alla domanda assistenziale;

7 OBIETTIVI: Garantire un assistenza personalizzata continua e centrata sui bisogni degli assistiti; Garantire la distribuzione delle risorse su base razionale e correlata alla domanda assistenziale; Migliorare la flessibilità e coerenza nella gestione del posto letto; Migliorare la coerenza fra il setting assistenziale necessario e il setting assistenziale offerto; Migliorare la pertinenza professionale e la valorizzazione del personale di assistenza con l introduzione di sistemi di coordinamento nuovi (Briefing e Debriefing);

8 L infermiere nell organizzazione per intensità di cure/complessità assistenziale Comprendere la complessità non è difficile quanto spiegarla con parole semplici

Che cosa è la complessità Volendo dare una definizione di complessità si può dire che essa è un tessuto di costituenti eterogenei fra loro associati.

9 Che cosa è la complessità Volendo dare una definizione di complessità si può dire che essa è un tessuto di costituenti eterogenei fra loro associati. Si ha la complessità quando diversi elementi che costituiscono un tutto sono inseparabili e interdipendenti tra loro COMPLESSITÀ ASSISTENZIALE E COMPLESSITÀ CLINICA NON SEMPRE COINCIDONO ( IPASVI 2002)

Esperienza La Macro Progettazione ha definito i prerequisiti di fattibilità, l organizzazione strutturale e l organizzazione funzionale con l identificazione di due aree a diversa intensità di cure e

10 Esperienza La Macro Progettazione ha definito i prerequisiti di fattibilità, l organizzazione strutturale e l organizzazione funzionale con l identificazione di due aree a diversa intensità di cure e complessità assistenziale. L obiettivo della riorganizzazione è stato quello di migliorare il processo di ricovero in area medica nelle sue fasi di: accoglienza pianificazione del percorso clinico/assistenziale, dimissione garantendo così un adeguato processo centrato sugli specifici bisogni della persona assistita.

Esperienza Grazie ad un percorso parallelo di integrazione con la figura dell OSS è stato possibile orientare il processo di cura in funzione del maggior o minor bisogno di una risposta/prestazione

11 Esperienza Grazie ad un percorso parallelo di integrazione con la figura dell OSS è stato possibile orientare il processo di cura in funzione del maggior o minor bisogno di una risposta/prestazione infermieristica e attribuire al personale di supporto (OSS) le attività assistenziali trasferibili; inoltre in ogni area è stata prevista una posizione di lavoro, attribuita solitamente alla diurnista, con funzioni di ROP (responsabile del processo assistenziale) che coordina l attuazione dei processi assistenziali garantendo la continuità delle cure e l integrazione professionale.

12 Esperienza Collocazione delle camere dei degenti su due corridoi paralleli ed individuazione di due aree funzionali Area Rossa: 14 posti letto Area Blu: 22 posti letto

13 Esperienza Micro Progettazione nella quale sono stati coinvolti gli infermieri, gli Oss e i medici per la definizione delle responsabilità nel percorso dell utente e per l elaborazione degli strumenti di integrazione.

14 Esperienza Nello specifico sono state introdotte nuove modalità di integrazione clinico assistenziale, anche attraverso la revisione della visita medica sostituita da un nuovo processo operativo/comunicativo che si esplica attraverso tre fasi: briefing intervento debriefing

15 Il briefing Momento di confronto comune, medicoinfermieristico, caratterizzato da un breve scambio di informazioni a carattere clinicoorganizzativo -assistenziale Debriefing Scambio di informazioni medico/infermiere di riferimento dell area al termine della visita medica

Esperienza Un altro strumento fondamentale del percorso di riorganizzazione è costituito dalla cartella infermieristica che rende visibile, osservabile, misurabile ed evidente il processo di

16 Esperienza Un altro strumento fondamentale del percorso di riorganizzazione è costituito dalla cartella infermieristica che rende visibile, osservabile, misurabile ed evidente il processo di assistenza documentando i bisogni assistenziali dei pazienti e le risposte che gli infermieri forniscono. La cartella è strutturata in parti modulari che rendono lo strumento flessibile e rispondente alle esigenze di ogni singolo paziente. La cartella infermieristica che attualmente è in uso nelle UUAA organizzate secondo il modello per complessità assistenziale fa riferimento alla teorica Nancy Roper.

18 Esperienza L attuazione di questo modello ha richiesto non poche energie, che sono state ben governate dalla componente assistenziale e sostenuta dalla Direzione SATeR.

Punti di forza: Inserimento di nuove figure (OSS) Corretta Allocazione delle risorse disponibili secondo il peso assistenziale ridistribuzione delle attività per profili di competenza aumentata

19 Punti di forza: Inserimento di nuove figure (OSS) Corretta Allocazione delle risorse disponibili secondo il peso assistenziale ridistribuzione delle attività per profili di competenza aumentata motivazione dell equipe assistenziale La valutazione continua dell attività infermieristica diventa un metodo di lavoro che contribuisce al miglioramento continuo.maggiore professionalizzazione dell assistenza.

20 Evoluzione professionale e normativa Ordinamento didattico D.M.509/99 D.L.502/92 L. 270/04 D.MURST 2/4/01 L.341/90 D.M. profili L.42/99 L.251/00 PROFESSIONISTA L. 1/2002 ESERCIZIO PROFESSIONALE L. 43/06 CD 2009

Punti di debolezza forte innovazione organizzativa e assistenziale ribaltamento del paradigma organizzativo stante la centralità del paziente e non dei processi

21 Punti di debolezza forte innovazione organizzativa e assistenziale ribaltamento del paradigma organizzativo stante la centralità del paziente e non dei processi diagnostico terapeutico resistenza al cambiamento e al riequilibrio dei poteri e delle funzioni gestionali e clinico assistenziali Incertezza sulla responsabilità.paura del nuovo

22 Criticità Il sovraffollamento, nei reparti internisticogeriatrici, costituisce un rischio per i pazienti, per il personale per l organizzazione e per il modello.

Conclusioni Il modello è stato per noi molto convincente, in quanto ha permesso un analisi del lavoro approfondita e la possibilità di modificare ciò che sembrava immodificabile, tanto che è stato

23 Conclusioni Il modello è stato per noi molto convincente, in quanto ha permesso un analisi del lavoro approfondita e la possibilità di modificare ciò che sembrava immodificabile, tanto che è stato diffuso e realizzato nelle aree mediche di Budrio, Vergato, San Giovanni e Ortopedia dell Ospedale Maggiore sino ad arrivare alla sperimentazione dell organizzazione per intensità di cura e complessità assistenziale in tutte le degenze dell Ospedale di Porretta.

24 Come professionisti dobbiamo sapere dove andare perché, citando Seneca, non esiste vento favorevole per il marinaio che non sa dove andare.

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E una particolare opportunità: Il traferimento nel nuovo ospedale Annalisa Silvestro Direttore Sater Azienda Usl di Bologna CONTESTO L Ospedale (h.spoke) è riferimento per il Distretto di Porretta che comprende 13 comuni in un territorio prevalentemente montano. Tale