Il ruolo del Private Equity del Venture Capital quali propulsori della valorizzazione e del rilancio delle imprese. Pierantonio Nebuloni

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1 Il ruolo del Private Equity del Venture Capital quali propulsori della valorizzazione e del rilancio delle imprese Pierantonio Nebuloni Genova, 3 ottobre 2006

2 Il ruolo del Private Equity e del Venture Capital quali propulsori della valorizzazione e del rilancio delle imprese Il Private Equity e le sue principali forme attuative Development Capital e Replacement Capital Stato dell arte e prospettive future 1

3 Il Private Equity e le sue principali forme attuative Stadio di sviluppo dell azienda e differenti necessità finanziarie: i. Start up / Early stage ii. Development capital iii. Management Buy-out/Buy-in (Replacement capital) iv. Turnaround (Replacement/Development capital) 2

4 Il Private Equity e le sue principali forme attuative ciclo di vita di un azienda e forme di intervento Redditività MBO/MBI (replacement) Turnaround (replacement/development) Development Tempo START-UP Early stage 3

5 Stato dell arte e prospettive future La percezione del PE e i contributi non finanziari attesi inutile; 0% poco utile; 11% 60% 50% 40% 49% 42% 41% 38% 36% utile; 51% molto utile; 38% 30% 26% 26% 20% 10% 0% cultura manageriale credibilità supporto strategico assunzioni mngt netw ork strategie marketing know how 4

6 Stato dell arte e prospettive future I principali timori ravvisati dalle aziende nell aprire il capitale agli investitori istituzionali 70% 60% 62% 50% 44% 40% 36% 30% 23% 20% 10% 10% 8% 8% 3% 0% disaccordo sulla w ayout bassa valutazione altri vincoli operativi costi elevati tempi lunghi eccesso informazioni richieste dispersione patrimonio altro 5

7 Il Private Equity e le sue principali forme attuative: Start-up / Early stage L azienda è appena nata e presenta un potenziale di sviluppo molto elevato, unito ad un alto livello di rischio per l investitore Ricavi minimi o inesistenti Break-even economico da raggiungere Opera in mercati in crescita, spesso first mover con tecnologia/idea imprenditoriale innovativa L operatore finanziario investe ripartendo in tranche il proprio investimento; tiene monitorato il percorso di crescita dell azienda nel tempo prima di concedere nuovi fondi 6

8 Development Capital e Replacement Capital Development Capital L azienda ha superato il break-even e necessita di nuove risorse per lo sviluppo (finanziamento del capitale circolante, acquisizioni, incremento della capacità produttiva, ingresso in nuovi mercati) Up-side potenzialmente elevato per l investitore, sebbene minore rispetto ad investimenti in Start-up, ma con un grado di rischio più contenuto Tipicamente l investitore fornisce nuove risorse finanziarie in aumento di capitale, acquisendo una partecipazione di minoranza L investitore supporta l imprenditore/ il management 7

9 Development Capital e Replacement Capital Replacement Capital L azienda genera stabilmente flussi di cassa positivi, detiene una posizione competitiva di rilievo nel proprio settore, consegue una elevata redditività L investitore acquisisce il controllo dell azienda target coinvolgendo il management esistente (MBO) o management esterno (MBI) nell azionariato L acquisizione è tipicamente effettuata da una nuova società appositamente costituita (Newco), attraverso il ricorso alla leva finanziaria (leveraged buy-out) 8

10 Stato dell arte e prospettive future La realtà Italiana Venture Capital: Kiwi, Net Partners, 3i Private Equity: Italiani: Arca Merchant, Equinox, B&S Private Equity Group, Charme, Fidia, Fineco Capital, Interbanca, Intesa, Investitori Associati, Opera, Palladio, P&M Partners Internazionali: 3i, ABN AMRO, Advent Intenational, Apax Partners, Barclays PE, BC Partners, Bridgepoint Capital, Candover, Cinven, Carlyle, CVC, Doughty Hanson, Permira, Private Equity Partners, Societè Generale, Vestar Capital Partners Turnaround funds: Management & Capitali, I2Capital-Intek, Atlantis 9

11 Stato dell arte e prospettive future Le priorità AIFI per sviluppare il mercato italiano del PE e Venture capital potenziamento dei canali di raccolta miglioramento della fiscalità del settore sviluppo del Venture Capital high-tech sviluppo delle operazioni di Turnaround potenziamento dei canali di disinvestimento potenziamento a livello territoriale coordinamento tra le misure 10

12 Stato dell arte e prospettive future Turnaround (replacement/development) L azienda attraversa una fase di difficoltà dovuta a cause o operative o strettamente finanziarie Il management è chiamato ad attivare un severo piano di ristrutturazione per ridurre i costi operativi, rilanciare i ricavi e ottimizzare il livello del capitale investito L investimento è generalmente condizionato alla negoziazione dei debiti con le banche e i fornitori, nei cui confronti l imprenditore e il management spesso hanno perso credibilità Tipicamente l investitore fornisce nuove risorse finanziarie in aumento di capitale, acquisendo una partecipazione di maggioranza L investitore interviene direttamente nella gestione operativa L apporto di capitale in questo caso può rappresentare una forma ibrida di development/replacement capital 11

13 Stato dell arte e prospettive future Analisi del mercato italiano dei Turnaround Il settore degli investimenti Turnaround è strettamente collegato all attività di Private Equity ( PE ). Il mercato del PE italiano è tra i primi 5 in Europa, con un ammontare annuo medio investito pari a c.a. 2.4 miliardi VALORE DELLE TRANSAZIONI /mln Seed/start-up Espansione Turnaround Replacement Buyout Totale NUMERO DI TRANSAZIONI Seed/start-up Espansione Turnaround Replacement Buyout Totale Fonte: AIFI Fonte: AIFI 12

14 Stato dell arte e prospettive future La scarsità di operazioni di Turnaround è finora dipesa soprattutto da: complessità del quadro normativo italiano, orientato più alla tutela dell interesse dei creditori che non a preservare il valore e la continuità aziendale mancanza di competenze specifiche all interno dei fondi di PE tradizionali Il quadro normativo italiano è recentemente cambiato in modo radicale grazie alla Riforma del Diritto Fallimentare introdotta tra il 2005 e il gennaio Sono infatti state adottate agevolazioni e tutele che favoriscono molto più di un tempo l investimento in situazioni di crisi 13

15 Stato dell arte e prospettive future Mancano in Italia statistiche ufficiali sul mercato di riferimento dei Turnaround. Tuttavia: nel 2005 i crediti in sofferenza delle società non finanziarie rappresentavano il 5,4% del totale degli impieghi del sistema creditizio (pari a circa 34 miliardi) tra le imprese con un fatturato superiore a 50 milioni, oltre l 11% ha riportato nel 2004 perdite d esercizio e un rapporto debito/mezzi propri superiore al 150% 14

16 Stato dell arte e prospettive future Esempi recenti di crisi aziendali margine EBITDA 30% 10% Fisia Italimpianti Piaggio Parmalat Rodriquez Cantieri Navali Yomo Impregilo Deroma Aprilia Partecipazioni Italiane Italtractor Coin CF Gomma Spumador (10%) Fila Sport Cirio Nylstar Giacomelli GIM-SMI Volare Pepper Roncadin Viaggi del Ventaglio CIT Tecnodiffusione Italia Mv Agusta (30%) Idra Presse Finmatica Ricavi (50%) set-02 mar-03 ott-03 apr-04 nov-04 mag-05 dic-05 15

17 Management & Capitali Holding di partecipazioni (Investment Company) e non fondo di investimento Quotata alla Borsa di Milano Capitale sociale: 551 milioni Azionisti promotori: Imprenditori/Investitori italiani (De Benedetti, Della Valle, BIM, Sopaf, Alessandri, Messina, Borghesi) Investitori internazionali (Schroders, Ramius, Cerberus, Goldman Sachs) Management Accordi di co-investimento (Cerberus/Goldman Sachs) 16

18 Management & Capitali Focus su imprese in crisi industriale e/o finanziaria di qualsiasi settore Esercizio del controllo sulle società partecipate Team con competenze complementari: Private Equity, M&A, General Management Partecipazione attiva al risanamento delle società partecipate Struttura di governance che consente rapidità nelle decisioni di investimento 17

19 Allegato 18

20 Allegato Riforma del Diritto Fallimentare La riforma del Diritto Fallimentare ha introdotto importanti novità in grado di favorire chi investe in aziende in crisi. Tra queste le principali sono: esenzione dall azione revocatoria degli atti e dei pagamenti posti in essere in esecuzione di procedure concorsuali omologate sono state ampliate le modalità con le quali è possibile costruire e perseguire un piano di risanamento (figura dell assuntore, organizzazione dei creditori in classi differenti di voto, scelta tra piani giudiziali o stragiudiziali - art. 182 bis L.F. - di ristrutturazione del debito); è lasciato ampio spazio negoziale agli accordi tra il debitore e i creditori non esistono più limiti alla percentuale di rimborso ai creditori chirografari (in linea di principio è sufficiente la copertura del debito assistito da privilegio) 19

21 Allegato Riforma del Diritto Fallimentare sono state ridotte le percentuali per il voto di approvazione dei piani di risanamento da parte dei creditori sono stati ridotti i tempi di esecuzione delle principali procedure sono stati ridotti notevolmente i tempi e i casi in cui è possibile promuovere l azione revocatoria da parte del Tribunale il Tribunale non ha più il controllo di merito sulla sostenibilità del piano di ristrutturazione ma limita il proprio intervento al controllo formale degli adempimenti 20