Il contributo del controllo di gestione nel governo degli intermediari finanziari

Transcript

1 Commissione Controllo di Gestione Il contributo del controllo di gestione nel governo degli intermediari finanziari 16 novembre 2011

2 Indice L Evoluzione del Controllo di Gestione negli Intermediari Finanziari I Ruoli nel Processo di Risk Management Dalla Misura al Governo 2

3 L EVOLUZIONE DEL CONTROLLO DI GESTIONE NEGLI INTERMEDIARI FINANZIARI 3

4 Una definizione tradizionale Il Controllo di Gestione è il sistema che aggrega e controlla i dati aziendali (di carattere qualitativo e quantitativo, contabile e gestionale) al fine di: analizzare l efficienza dell impiego delle risorse a disposizione misurare le performance aziendali interpretare gli andamenti aziendali verificare il raggiungimento degli obiettivi strategici d impresa orientare le scelte future. 4

5 L enfasi dell elemento rischio negli intermediari finanziari Le disposizioni di vigilanza prudenziale che recepiscono le indicazioni del Comitato di Basilea, costituito in seno alla Banca dei Regolamenti Internazionali (BRI), si fondano su due assunti: ogni attività posta in essere dall intermediario finanziario comporta l assunzione di un certo grado di rischio il rischio deve essere quantificato e supportato da un adeguato capitale Sia in sede di pianificazione che di controllo, i fenomeni aziendali devono essere analizzati anche tenendo conto del costo del capitale assorbito dai rischi RISK MANAGEMENT CONTROLLO DI GESTIONE GOVERNO DEL RISCHIO 5

6 Il focus gestionale del processo di pianificazione e controllo si sposta sulla creazione di valore, focalizzandosi non solo sulla redditività, ma anche sui rischi che l azienda deve assumere per raggiungere i livelli reddituali desiderati: Indicatori espressivi della redditività generata in termini di risultati e indici economico finanziari (es. Margine di intermediazione, etc.) Nuovi indicatori di performance (1 di 2) Indicatori di efficienza operativa/produttività commerciale Indicatori espressivi dell efficienza e produttività dell attività svolta dalle B.U. di Mercato, di Governo e di Servizio (es. Costi del personale sul margine di intermediazione) Indicatori di redditività/ patrimonializzazione Indicatori espressivi del valore economico generato dalle Business Unit (es.eva) Indicatori di rischio Indicatori espressivi del rischio potenziale o effettivo a cui le Business Unit sono esposte (es: Capitale allocato, Capitale assorbito) Indicatori di tipo tradizionale Indicatori di tipo Value Based Management Indicatori di valore Indicatori di rischio/rendimento Indicatori espressivi della redditività generata dalle varie Business Unit ponderata per il rischio cui l attività della stessa è esposta (es: RAROC) Fonte: Università degli Studi di Bergamo Facoltà di Ingegneria Corso di Risk Management Prof. Filippo Stefanini 6

7 Nuovi indicatori di performance (2 di 2) Gli intermediari finanziari assumono le decisioni sull allocazione del capitale nei vari segmenti di attività utilizzando indici di redditività corretti per il rischio (RAPM Risk Adjusted Performance Measure). RAROC = Risk-adjusted return on capital Redditività netta (ricavi costi perdita attesa) Capitale economico (rischio credito + rischio mercato + rischi operativi) RAROC Rendimento atteso mercato > = INVESTIMENTO L azienda crea valore quando il rendimento per gli azionisti è maggiore del rendimento atteso del mercato 7

8 Principali tipologie di rischio RISCHI DI I PILASTRO CREDITO MERCATO OPERATIVO Rischio che una variazione inattesa del merito creditizio di una controparte, nei confronti della quale esiste un esposizione, generi una corrispondente variazione inattesa del valore di mercato della posizione creditoria. Rischio di variazione di valore di uno strumento o di un portafoglio di strumenti finanziari connesso a variazioni inattese delle condizioni di mercato. Rischio di perdite derivanti da disfunzioni a livello di procedure, personale, sistemi interni, oppure da eventi esogeni. RISCHI DI II PILA ASTRO CONCENTRAZIONE TASSO D INTERESSE LIQUIDITA RESIDUO DA CARTOLARIZ.NE STRATEGICO REPUTAZIONALE Rischio derivante da esposizioni verso controparti, gruppi di controparti connesse e controparti del medesimo settore economico o che esercitano la stessa attività o appartenenti alla medesima area geografica. Rischio derivante da attività diverse dalla negoziazione: rischio derivante dalle variazioni potenziali dei tassi di interesse. Rischio che l intermediario non sia in grado di adempiere alle proprie obbligazioni alla loro scadenza. Rischio che le tecniche riconosciute per l attenuazione del rischio di credito utilizzate dall intermediario risultino meno efficaci del previsto. Rischio derivante dalla possibilità che la sostanza economica dell operazione di cartolarizzazione non sia pienamente rispecchiata nelle decisioni di valutazione e di gestione del rischio. Rischio attuale o prospettico di flessione degli utili o del capitale derivante da cambiamenti del contesto operativo o da decisioni aziendali errate, attuazione di decisioni, scarsa reattività a variazioni del contesto competitivo. Rischio attuale o prospettico di flessione degli utili o del capitale derivante da una percezione negativa dell immagine dell intermediario da parte di clienti, controparti, azionisti, investitori o autorità di vigilanza. 8

9 Impatti tecnico-organizzativi conseguentemente, un efficace processo di gestione dei rischi richiede: professionalità e competenza delle risorse dedicate; la diffusione e lo sviluppo di una cultura dei rischi a tutti i livelli aziendali; la presenza di architettura e strumenti tecnologici adeguati per raccogliere, elaborare ed archiviare dati di rischio aziendali nelle diverse aree Approccio multidisciplinare Coinvolgimento/condivisione con i responsabili di Area Supporto tecnologico e informativo Patrimonio informativo della società Lessico condiviso Competenze di processo, economico-finanziarie e di modellistica Interviste/check list con i responsabili di funzione Stress sui processi e sui sistemi Utilizzo di dati e documentazione della società Tassonomia, unitarietà del dato 9

10 I RUOLI NEL PROCESSO DI RISK MANAGEMENT 10

11 Ruoli nel processo di RM (1 di 5) CDA Definisce le strategie e gli obiettivi aziendali. Definisce i livelli di rischio tollerabile (complessivo e per tipologia) Definisce l assetto organizzativo (responsabilità, poteri, sistema di controllo interno, sistema di gestione dei rischi,.) Verifica che il management ponga in essere un adeguato sistema di RM garantendo un adeguato flusso informativo nei confronti del Consiglio Indirizzo Strategico Impostazione Organizzativa Supervisione Il management E direttamente responsabile di tutte le attività compreso il processo di RM Attuazione del RM I senior manager delle UO sono responsabili della gestione dei rischi relativi alla propria unità. Convertono le strategie in operazioni, valutano i rischi e attivano risposte agli stessi, assicurando il rispetto dei limiti assegnati. Assegnano responsabilità su procedure specifiche dell ERM ai manager. Gestione dei rischi a tutti i livelli della struttura 11

12 Ruoli nel processo di RM (2 di 5) Risk Management Concorre all individuazione dei rischi aziendali; Concorre alla definizione ed all implementazione delle metodologie di misurazione dei rischi tecnici (Mercato, Credito ed altri) e di valutazione di quelli operativi; Convalida i flussi informativi necessari ad assicurare tempestività nel controllo delle esposizioni ai rischi e nella rilevazione di anomalie operative; Misura i rischi e produce un sistematico reporting previsionale e consuntivo sull esposizione ai rischi stessi; Elabora scenari di stress; Verifica la coerenza delle scelte e dei risultati ottenuti con i profili di rischio rendimento definiti dal CdA supportandolo nella definizione di obiettivi e strategie; Si coordina con le altre funzioni di controllo (Internal Audit e Compliance) per lo scambio di informazioni e per la pianificazione e la realizzazione delle attività di verifica; Propone interventi di mitigazione/trasferimento del rischio. 12

13 Ruoli nel processo di RM (3 di 5) La funzione deve essere dotata dell autorità, delle risorse e delle competenze necessarie per lo svolgimento dei propri compiti; CONSOB BANCA D ITALIA Regolamento congiunto ottobre 2007 Il responsabile della funzione non deve essere gerarchicamente subordinato ai responsabili di altre funzioni; Il responsabile della funzione deve essere nominato dall organo con funzione di gestione, d accordo con l organo di supervisione strategica, sentito l organo con funzioni di controllo; La funzione riferisce direttamente agli organi aziendali; La funzione deve essere separata, sotto un profilo organizzativo, dalle altre funzioni di controllo. AUTOREVOLE DOTATA DI STRUTTURA AUTONOMA RIPORTO AL VERTICE 13

14 Ruoli nel processo di RM (4 di 5) Internal Audit Monitora, nell ambito della verifica dell intero sistema di controllo interno, l effettivo funzionamento del sistema di gestione dei rischi e la sua adeguatezza in termini di: completezza; efficacia; efficienza. Revisiona l ICAAP e redige apposita relazione Verifica indipendente del sistema di gestione dei rischi Compliance Collabora con la funzione di RM nella definizione delle metodologie di valutazione dei rischi di propria competenza; Valuta i rischi di propria competenza e propone misure idonee alla loro gestione e contenimento; Struttura flussi informativi e di reporting per la condivisione dei risultati con la funzione di RM. Gli obiettivi di conformità 14

15 Ruoli nel processo di RM (5 di 5) Collegio Sindacale Supervisiona e valuta il sistema di gestione dei rischi (ed il sistema di controllo interno). Riceve informazioni: dall Internal Audit sulla effettiva attuazione del sistema di gestione dei rischi, e sull idoneità dello stesso a conseguire il livello di rischio complessivo definito accettabile; dal Risk Manager sullo stato dei principali rischi aziendali. Supervisiona l ICAAP e redige apposita relazione. Supervisione e valutazione indipendente Revisori esterni Forniscono al management ed al CdA un punto di vista obiettivo e indipendente sul bilancio e sui processi organizzativi di produzione del reporting finanziario. Forniscono informazioni utili al management sull adeguatezza del sistema dei controlli interni. 15

16 DALLA MISURA AL GOVERNO 16

17 Dalla misura al governo (1 di 2) Una serie di fattori interni all azienda o del mercato di riferimento Elevato decentramento dei poteri Gruppi di grandi dimensioni Unità operative distaccate dalla sede centrale Incremento dei volumi di attività Diversi tipi di Business Concorrenzialità del settore Aspettative degli azionisti Dinamicità dei mercati valorizzano il ruolo del Risk Management e la consapevolezza del suo contributo alla creazione di valore per l azionista 17

18 Dalla misura al governo (2 di 2) RISK MANAGER CHIEF RISK OFFICER La funzione evolve da un ruolo di misuratore parallelo ai processi di business (RM) ad un ruolo di partecipazione sistematica ed indirizzo (CRO) CHIEF RISK OFFICE ER Racchiude sotto un unica responsabilità compiti di pianificazione, controllo di gestione e di risk management; Partecipa al processo di business (pianificazione, selezione e governo dei rischi) assicurando una generale coerenza tra gli obiettivi definiti ed i risultati conseguiti; Fornisce supporto tecnico agli organi di vertice ed al CDA per la formulazione di obiettivi, piani strategici ed operazioni significative; Amministra in maniera dinamica i limiti di rischio tra le diverse linee di business; Contribuisce al processo decisionale; Ha un ruolo chiave nella creazione del valore e nel raggiungimento degli obiettivi di rischio rendimento. 18