Ma come si raggiunge un elevata e continuativa redditività nel lungo periodo?

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1 1 COS È UNA STRATEGIA? Siate vincenti. Imparate a leggere il mercato. Siate unici. Acquisite vantaggi competitivi. Governate i cambiamenti. Incrementate i profitti Michael E. Porter è una autorità nel campo della strategia competitiva, della competitività e lo sviluppo economico delle nazioni, stati, e regioni e dell applicazione dei principi di concorrenza ai problemi sociali come l assistenza sanitaria, l ambiente e la responsabilità aziendale. È generalmente riconosciuto come il padre della strategia moderna e come studioso più influente al mondo in materia di management e competitività. Secondo Porter l obiettivo finale di una strategia è quello di raggiungere un alto ritorno sull investimento. Lo scopo, insomma, è la redditività! Ciò tende a mantenere il focus sulla creazione di valore economico e, se si sta creando valore economico, si stanno creando i presupposti per poterlo fare in modo duraturo, nel lungo periodo. Con una strategia vincente potete diventare grandi e fare alti profitti! E quindi dobbiamo ricordarci, nell impostare le nostre strategie, che noi dobbiamo prefiggerci il profitto come scopo principale, altrimenti ci sarà grande confusione nelle nostre società e verranno prese delle decisioni sbagliate. Ma come si raggiunge un elevata e continuativa redditività nel lungo periodo? Il profitto di ogni società è in realtà la combinazione di due cose: il profitto medio del mercato e il profitto specifico che si ricava dall essere posizionati al di sopra o al di sotto della media. Per parlare di strategia in maniera intelligente si deve dunque separare il mercato dalla propria posizione nel mercato e pre-occuparsi di entrambe: della salute del mercato e della salute della posizione individuale. Una volta analizzato il mercato e come si sta evolvendo, e una volta individuato come poter influenzare la direzione futura in cui il mercato si muove, ci sono solo due modi per aumentare i profitti rispetto alla concorrenza: praticare prezzi superiori oppure acquistare a prezzi inferiori. Si può applicare un prezzo maggiore quando il proprio prodotto o il proprio servizio creino un valore economico per il cliente tale da renderlo disposto a pagarlo di più. Si può ottenere un costo inferiore con una maggiore efficienza nel condurre il business rispetto ai concorrenti e questo ha a che fare non tanto con le esigenze del cliente, come nel primo caso, ma con come si opera all interno della propria organizzazione. Quindi se il profitto è al di sopra della media del mercato si devono fare delle chiare distinzioni circa la provenienza dei propri vantaggi: il prezzo applicato è superiore o il costo sostenuto è inferiore? E come garantirsi questi vantaggi nel tempo? Un azienda è un insieme di attività e per capire e consolidarne i vantaggi competitivi è utile comprenderne la struttura. Un modo semplice per farlo è spezzettare l azienda in tutte le sue attività attraverso lo schema chiamato value chain: si suddivide l azienda in varie attività tipo, solo per nominarne alcune, marketing, servizi di vendita, risorse umane... 1

2 2 E perché dobbiamo fare questo? Perché noi sappiamo che il costo è frutto di fatti, di attività e quindi sappiamo che sì, possiamo guardare al costo per l azienda nel suo complesso, ma non è questo l interessante. Il modo di guardare ai costi è per attività ed in questo modo possiamo arrivare a comprenderli. Anche sviluppare un prezzo superiore è frutto di azioni specifiche che si fanno e non si ottiene per caso: si determina un prezzo superiore magari grazie al design del prodotto, alla qualità del processo di sviluppo del prodotto o alla velocità nell effettuare le consegne. L azienda è in grado di affermarsi solidamente sul mercato senza rischio di cimentarsi su strade sbagliate quando analizza nel dettaglio come le varie attività influenzino i costi o generino valore per il cliente. Ci sono due vie per conseguire vantaggi competitivi: efficacia operativa e strategia. L efficacia operativa è fare quello che fanno gli altri, ma farlo meglio. Si possono, ad esempio, usare macchinari più moderni, avere fornitori con materiale di qualità leggermente migliore, adottare nuove tecniche manageriali e nuovi concetti produttivi, insomma avere delle best practices. Nell ultimo decennio la pratica manageriale è stata focalizzata sull obiettivo di migliorare l efficacia operativa per raggiungere la cosiddetta productivity frontier, il massimo valore (teorico) che l azienda può potenzialmente creare utilizzando le migliori tecnologie, talenti, tecniche manageriali e forniture esistenti. Uno strumento tipico è il benchmarking, è uscire dalle aziende per cercare e apprendere ciò che di meglio viene fatto nel mondo, per portare le novità all interno della propria azienda. Poiché l innovazione tecnologica porta sempre più in là la productivity frontier, l azienda deve essere in evoluzione continua per restare al passo con la concorrenza, cosi il benchmarking diventa una attività ordinaria. Va bene, d accordo... Noi sappiamo che nel mondo degli affari al giorno d oggi dobbiamo continuare a migliorare la nostra efficacia operativa, dobbiamo cercare di continuare ad assimilare best practices, ed allora, qual è il problema? Purtroppo è qui dove la maggior parte delle aziende si ferma. Esse ritengono che il loro compito quali manager sia di assimilare la pratica migliore e nel cercare di spingere la pratica migliore - ma che cosa c è di sbagliato in questo? È che questo genere di approccio pone due problemi: il primo è che anche i concorrenti fanno la stessa cosa, il secondo è la convergenza competitiva, ossia quel processo concorrenziale che vede imprese diverse ed eterogenee sconfinare rispetto i loro settori originari generando una progressiva ibridazione di prodotti, offerte ed esperienze di consumo fino a dare origine a veri e propri nuovi mercati. Questo perché è molto difficile tenere esclusivamente per sé i miglioramenti conseguiti e alla fine anche la concorrenza si adegua, per cui la competizione sulle best practices crea la forte tentazione in molti concorrenti di imitarsi l un l altro, di iniziare ad assomigliarsi l un l altro, di iniziare ad essere competitivi l uno nei confronti dell altro nello stesso modo offrendo lo stesso servizio, le stesse caratteristiche. Il risultato della convergenza competitiva è forzare il cliente a scegliere solo sulla base del prezzo, essendo ogni azienda in grado di fare la stessa cosa. Per evitare convergenza competitiva, competizione distruttiva e basso profitto, un azienda deve continuare ad assimilare nuove idee, nuove tecnologie per migliorare e continuare a migliorarle, ma deve anche avere una chiara posizione strategica che la distingua. Insomma con la convergenza competitiva tutti fanno la stessa corsa per raggiungere lo stesso traguardo. Che cos è una strategia? Strategia consiste nello scegliere di fare una corsa diversa per arrivare ad un traguardo diverso, è cercare di fare qualcosa di diverso non in quanto sia migliore ma perché è possibile distinguersi nel farlo. La strategia è quando si sceglie di competere in maniera diversa rispetto ai concorrenti volendo essere unici. Ci sono molti modi per fare concorrenza, ci sono svariati modi di creare valore per il cliente, bisogna pensare in quale maniera particolare si può ottenere questo obiettivo. Pensate a Neutrogena, una azienda di saponi con un giro di affari di un miliardo di dollari che fa parte ora della Johnson & Johnson ed è in concorrenza con colossi come Procter & Gamble e Unilever Neutrogena ha ottenuto grande successo avendo scelto di produrre un tipo di sapone molto morbido che si elimina completamente con l acqua, evitando le irritazioni dovute ai residui di sapone che rimangono sulla pelle che causano arrossamenti, screpolature, ecc. e questo sapone è stato pensato sia per la pulizia del viso che per pelli particolarmente sensibili. Ha scelto di essere l unica azienda a produrre questo particolare tipo di sapone. Non solo, Neutrogena ha scelto di effettuare praticamente qualsiasi attività nella catena dei valori in maniera diversa rispetto alle altre aziende di saponi: 2

3 3 ha utilizzato ingredienti diversi, ha rivisto il proprio processo di produzione (il suo sapone può essere prodotto solo ad una velocità ed a una pressione diversa dalla tipica poiché è molto delicato, non può neanche essere confezionato in involucri di plastica essendo progettato per dissolversi ed essere sciacquato via), ha selezionato le farmacie come principale canale di distribuzione (perché considera i propri prodotti per la salute e non semplici prodotti per la pulizia). I prodotti hanno un prezzo elevato perché forniscono un valore unico molto speciale per certe applicazioni specifiche. Inoltre Neutrogena non fa campagne promozionali, non distribuisce campioni gratuiti: si appoggia a dermatologi in tutto il mondo fornendo loro una preparazione di base sull uso del prodotto e li dota di campioni gratuiti da distribuire ai loro pazienti, poiché il prodotto è realmente diverso tecnicamente e tutte le attività sottolineano queste diversità. È stato stabilito un traguardo unico, un insieme di attività che è unico e letteralmente fatto su misura per lo scopo che si è prefissa: ha conseguito una strategia. È chiaro che quando Neutrogena ha deciso di eliminare tra i canali di distribuzione le profumerie e i supermercati ha fatto un Trade off. Per avere una strategia, infatti, si devono deliberatamente e coscientemente fissare dei limiti a ciò che si vuole ottenere in termini di business: a quali necessità si vuole rispondere, quale cliente si vuole soddisfare o quale servizio si vuole offrire: essere unici. Perché è strategico? Decidere che si servirà solo un tipo di clienti significa individuare i bisogni di questi, le necessità specifiche che questi hanno e adattando il marketing, la produzione, la logistica, i servizi, il supporto ai loro bisogni ed alle loro necessità, permette essere unici per quei clienti, anche se non per altri. La strategia di IKEA.. IKEA è una società svedese che dice essenzialmente: C è un gruppo di clienti che noi consideriamo molto appetibile. E un gruppo di clienti che è molto sensibile al prezzo (price-sensible), che desidera acquistare a prezzi molto bassi poiché non ha molti soldi: sono studenti, giovani famiglie.. ma sono anche sufficientemente sofisticati da richiedere un progetto di stile gradevole. IKEA si è inventata un modo per soddisfare questo gruppo di clienti, in un modo molto interessante. Io ritengo che voi tutti conosciate la storia, ma essenzialmente essi sono riusciti a far fare ai loro clienti tre cose che le aziende produttrici di mobili normalmente facevano loro stesse, e di offrire buoni prodotti a prezzi molto bassi. Essi hanno chiesto ai loro clienti di scegliere i propri prodotti da sé Loro offrono una vasta gamma di prodotti, una gamma illimitata ed ognuno fa le proprie scelte da sé. La seconda cosa è: ognuno provvede direttamente alla propria consegna. Anziché esserci il mobiliere che viene ad effettuare la consegna, voi stessi provvedete alla consegna - e dovete anche assemblare i mobili da soli! Quindi, anziché avere un mobile completo già montato in casa vostra, dovete pensare voi a metterlo insieme... E se il cliente deve scegliere, provvedere alla consegna ed assemblarsi il mobile da sè, ciò fa risparmiare ad IKEA tanto di quel denaro da permetterle di offrire prezzi molto bassi. E per poter far ciò, essi hanno un concetto originale nel creare i loro mobili che è progettare i mobili in modo che siano facili di montare e smontare e quindi non devono provvedere a spedire mobili interi molto grossi, ma possono spedire scatoloni di componenti - e questo fa risparmiare ulteriore denaro. Quindi vi rendete conto che essi possono fornire un buon progetto ed un buon stile a prezzi molto bassi. Ma questo è sufficiente per attrarre qualsiasi cliente? No! Non attrae tutti! Chi non vuole dover assemblare i propri mobili, ad esempio... e allora si può pagare un po di più ed avere qualcuno che porti i mobili a casa e li assembli. Una buona strategia può non soddisfare tutti i clienti! Una buona strategia scontenta sempre qualche cliente, se così non fosse significa che si sta cercando di soddisfarli tutti in tutti i loro bisogni. Una buona strategia è quella in cui tu individui quale cliente vuoi soddisfare e quale vuoi scontentare e non ci rimani male quando ne scontenti qualcuno perché sei tu che hai deciso di farlo! E ovviamente la spinta in qualsiasi azienda è di fare contenti tutti. La pressione è se qualcuno viene e ti dice: Io voglio questo!, la spinta è di dire: Sì! perché probabilmente questo porta dei soldi, probabilmente si fa l ordine. Ma con questo modo di pensare è molto probabile che la strategia fallisca, che non si guadagni affatto, poiché si sta perdendo la chiarezza dell unicità della propria posizione. Quali sono i passaggi determinanti? I miglioramenti operativi e la strategia sono diversi. Bisogna perseguirli entrambi, non solo uno! La strategia non è una gara, è un modo ideale di competere! 3

4 4 La strategia non è una gara per vincere un posto nell industria. Strategia è scegliere quale gara vuoi fare, con l idea che le Olimpiadi hanno una quantità di gare: si può essere un campione olimpico che partecipa a diverse gare, ma si può anche non partecipare a tutte. Perché la vostra strategia sia sostenibile e non campata in aria e per evitare che venga copiata immediatamente, l esperienza insegna che dovete essere pronti ad effettuare del trade-off. Che cos è il trade-off? Il trade-off è quando per riuscire in una cosa se ne devono escludere altre in quanto non possono essere compatibili. Trade-off è quando, per essere competitivo alla tua maniera non sei compatibile con il modo in cui i tuoi concorrenti operano. Perché se non c è trade-off, se tu puoi realizzare questo e quello allo stesso tempo, sicuramente qualsiasi tua nuova idea potrà essere copiata dalla concorrenza e se riusciranno ad imitarla senza alcuna difficoltà e senza dover rinunciare a niente di quanto già hanno, chiunque potrà copiarla. Dovete quindi rendervi conto che il trade-off è strategico alla vostra possibilità di mantenere la vostra unicità. Pensate a Neutrogena: ha realizzato molti trade-off: nel modo in cui ha impostato la propria produzione, la campagna pubblicitaria, le strategie promozionali. Pensate a IKEA. Guardate quanti trade-off hanno fatto! Essi hanno detto: noi non effettueremo consegne; noi ci limiteremo a certe linee di prodotti; non offriremo servizio ai clienti e non metteremo a disposizione alcun personale di vendita! Se volete acquistare i nostri prodotti, dovrete anche provvedere a montarveli! E una tragedia! Ma noi abbiamo deciso di realizzare tutti questi trade-off per offrirvi un pacchetto unico, che sia senza uguale, che è in sostanza un buon mobile ad un prezzo eccezionalmente basso. Essi hanno realizzato delle specifiche scelte di mercato e non l hanno fatto per caso, ma l hanno scelto coscientemente e ciò ci porta ad un altro argomento: uno dei modi migliori per verificare se abbiamo una vera strategia oppure no è renderci conto se sappiamo effettivamente che cosa abbiamo deciso di non fare, quale tipo di cliente abbiamo deciso di non servire, quale servizio abbiamo deciso di non voler offrire, quali caratteristiche abbiamo deciso di non dare ai nostri prodotti. Questo vuol dire che Strategia è la consapevolezza di perdere vendite! Ci sono ordini che si possono accettare ed altri no perché si è coscienti che se si accettassero questi ultimi per evaderli ci si metterebbe nella condizione di danneggiare le proprie strutture produttive o di perdere ore per progettare qualcosa che non si vuole realmente ottenere e che non è assolutamente in linea con la produzione che si è scelta. E ci si rende anche conto che qualora si volesse procedere in questo modo, alla fine non si sarebbe più unici, si danneggerebbe la propria possibilità di essere unici. Molti pensano che dobbiamo individuare poche cose nella nostra organizzazione che sono veramente intrinseche alla nostra azienda cui dobbiamo cercare di agganciare i nostri vantaggi e qui il problema è che il modo di pensare della best practice thinking. Il modo di pensare che ci sono solo poche cose nella propria attività che sono realmente importanti e quindi tutti tendono a realizzare la stessa cosa. Ma quanto risulta dalle ricerche su circa un centinaio di società oggetto di studio è diverso: le società che hanno conseguito il successo non sono vincenti perché sono brave a fare poche cose, le società vincenti hanno successo in tutte le cose che fanno. Perciò dovete migliorare la best practice, ma questo non basta, dovete andare oltre! Nel perseguire la vostra strategia, voi dovrete pensare a come riuscire a mettere insieme tutte le cose che farete in modo che si rinforzino reciprocamente a far sì che il vostro modo di vendere rafforzi il vostro modo di produrre, rafforzi il vostro modo di fornire servizi e questo renderà molto difficile imitarvi. Ebbene un ultimo passaggio determinante Cosa manca per conquistare un posizionamento competitivo unico? Un leader! Un leader è colui che conosce il mercato, ne legge i segnali di cambiamento e ne governa le dinamiche. Un leader è colui che individua la via, che si da degli obiettivi con orizzonti medio lunghi per percorrerla. Un leader è colui che fa la strategia e che la sappia comunicare, che sappia ispirare, guidare, motivare tutti gli attori coinvolti a perseguire l obiettivo comune: generare valore per se stessi e per il sistema a cui si appartiene. Avere una strategia corrisponde ad avere un leader! I leader sono gli unici a poter stabilire una strategia. La strategia non può essere delegata, non può essere qualcosa su cui si possono accettare compromessi... poiché strategia implica scelte, scelte di mercato, porsi dei limiti... E c è soltanto una persona nell organizzazione che alla fin fine è nella giusta posizione per effettuare queste scelte - e questo è il capo! 4

5 5 Un buon leader strategico è l insegnante che continua ad impartire la stessa lezione su quella cosa che è la strategia, sul perché questa azienda è unica e che cosa questo significa e come questa unicità si traduce nel marketing, nella produzione... sul perché si è speciali, sul perché si è scelto di far questo, sul perché si è deciso di non voler far quest altro... Ecco quello che fanno i grandi capi! Quindi un buon capo è in grado di porre paletti molto precisi alla propria organizzazione e mantenere ciascuno dei propri dipendenti attentamente orientato verso la posizione di unicità pur continuando a motivarli e ad incentivarli. Conseguentemente può creare una cultura nella propria azienda in modo che ognuno sia in grado di capire come stanno le cose. La strategia è qualcosa che quasi tutti in un azienda devono essere in grado di capire e quindi il compito finale del capo è spiegarla. Le strategie vengono da capi forti, persone disposte non solo a scontentare alcuni clienti, ma anche a scontentare alcuni dipendenti che sarebbero propensi ad accontentare certi clienti... Un leader è colui che fa delle scelte, anche quelle difficili, anche quelle scomode L UOMO CHE VUOLE DIRIGERE UN ORCHESTRA DEVE SAPER GIRARE LE SPALLE ALLA FOLLA. (J. CROOK) 5