Comunicazione aziendale Comunicare in momenti di crisi

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1 Comunicare in momenti di crisi definizione caratteristiche, effetti sui pubblici e risposta dell organizzazione gestire la crisi 1

2 Comunicare in momenti di crisi definizione 2

3 Comunicare in momenti di crisi - l evento 1 definiamo crisi un accadimento, improvviso, che può influire (negativamente, nella maggioranza dei casi) sull attività e sulla vita stessa di una organizzazione molte cause possono aver originato la crisi ; che in genere, però, si verifica per: evento, naturale o causato ad arte (prevedibile o meno - 9/11) cattiva performance dell organizzazione reazione sfavorevole del mercato o di pubblici specifici a prodotti o politiche attacco, dal mercato o dalla concorrenza, ad alcuni prodotti o servizi la lettura dei quotidiani, anche superficiale, evidenzia con frequenza eventi imprevisti che causeranno nocumento ad aziende di buona reputazione, di ogni dimensione e nazionalità; per esempio, nell estate 2007: La General Motors Co. (USA) - luglio richiama per revisione circa vetture (vari modelli) prodotte tra il 1998 ed il 2003, per problemi all'impianto elettrico che possono causare incendio. La Mattel - uno dei più importanti gruppi di produzione e distribuzione di giocattoli - ritira dal commercio (agosto 2007) oltre 18 milioni di pezzi (di cui con marchio "FisherPrice" prodotti dalla cinese LeeDer) perché pericolosi per i bambini (automobilini pitturati con vernici al piombo; pezzi vari con magneti facilmente staccabili ed ingeribili) 3

4 Comunicare in momenti di crisi - l evento 2 lettura dei quotidiani (segue) e, andando indietro, molti grandi nomi hanno sperimentato problemi analoghi; così: La Toyota (gennaio 2007) - per problemi allo sterzo e alle sospensioni - richiama 533 mila veicoli (i SUV Sequoia e i pick-up Tundra) prodotti tra il 2004 e il 2007 nello stabilimento americano di Princeton; per difetti simili, Toyota aveva (nel 2005) richiamato 800 mila auto, tra cui le Sequoia e le Tundra, prodotte tra il 2002 e il La Ford Motor Co., nel 2000, ha richiamato vetture Ford Explorers che montavano pneumatici Firestone, da sostituire; un inchiesta della CBS aveva dimostrato che questo equipaggiamento aveva causato parecchi incidenti mortali La Coca Cola Co., nel giugno 1999, ha ritirato i prodotti distribuiti quel mese in Francia e BeNeLux; 200 persone avevano denunciato malesseri per averne consumati Incidenti aerei inspiegabili accadono anche a grandi aviolinee (settembre 1998, al largo della Nova Scotia, SWISSAIR perde il volo SR111, da Ginevra: 229 vittime) La FDA, nel 1996, annuncia di aver riscontrato - in una indagine su problemi cardiaci riscontrati in utilizzatori di Fen-Phen (il diffusissimo dimagrante miracoloso - oltre 20 milioni di ricette solo quell anno) - seri danni al cuore nel 30% dei casi esaminati (perforazioni) 4

5 Comunicare in momenti di crisi caratteristiche, effetti sui pubblici risposta dell organizzazione 5

6 Comunicare in momenti di crisi crisi - caratteristiche, effetti sui pubblici e risposta dell organizzazione le caratteristiche della crisi rivelano elementi propri della situazione e manifestazioni di scarsa lucidità - probabilmente riconducibili all eventuale prolungarsi dello stato di crisi ; in una elencazione non ordinata e non esaustiva: repentinità dell accadimento rapidità di diffusione della notizia e veloce ed esponenziale crescita dell interesse alta capacità di generare panico emotività nelle decisioni prese dai responsabili per approccio irrazionale al problema generazione di confusione nella struttura di comunicazione dell organizzazione vasto ed incontrastabile interesse dei media, da cui eccessiva copertura dell evento pericoli per reputazione e, non ultimo, profittabilità dell organizzazione gli effetti sui pubblici risentono della emotività (più che della razionalità) delle contistuency dipendono dalla natura dell evento, variano a seconda delle cause generanti (naturali, umane, delle organizzazioni) la risposta dell organizzazione tenderà comunque ad una soluzione positiva, o meno dannosa per l organizzazione richiederà un razionale approccio di tipo comunicativo alla crisi 6

7 Comunicare in momenti di crisi - caratteristiche 1 caratteristiche di una crisi repentinità dell evento è difficile prevedere l oggetto della crisi e il momento in cui si manifesterà anche chi - prefigurando possibili difficoltà - si è fornito di un piano di crisi per affrontare razionalmente uno o più eventi negativi, ha in genere definito solo un codice di comportamento rapida diffusione della notizia e esponenziale crescita dell interesse sul caso il villaggio globale consente la rapida diffusione dell informazione sulla crisi e favorisce la crescita abnorme dell interesse dei pubblici attorno ad alcuni casi la notiziabilità dell evento crisi dipende molto dalla sua eccezionalità; per esempio, un disastro purtroppo frequente (affondamento di una petroliera con perdita del carico ed inquinamento di mare e coste) ha un suo potenziale di interesse normale ma diviene un caso se il luogo dell incidente ha particolari caratteristiche (la petroliera Exxon Valdéz al largo dell Alaska, i ghiacci eterni e l ambiente, contaminati) che gli creano una potente cassa di risonanza (effetti sulla natura - fauna e flora e coste; rimedi a breve e lungo temine, ecc.) 7

8 Comunicare in momenti di crisi - caratteristiche 2 caratteristiche di una crisi (segue 1) generazione di panico e contenimento degli effetti negativi della crisi informazioni chiare e (nei limiti del possibile) complete sull evento crisi dovrebbero essere ampiamente disponibili; questa disponibilità consentirebbe di contenere entro livelli fisiologici la paura che l ignoranza sempre genera in merito a qualsiasi cosa e, in definitiva, aiuterebbe a contenere (o limitare) gli effetti negativi che la crisi può ingenerare la recente crisi dei mutui immobiliari USA subprime - se non contenuta (controllata) - potrebbe causare un crollo generalizzato sia del mercato immobiliare che dei titoli che ne sono derivati e questi - diffusi in tutto il mondo originare fallimenti a catena di banche, aziende, fondi pensione, ecc.(sindrome c.d. anche se non sai perché tutti vendono, tu vendi e casomai pentiti dopo); se i media, autonomamente o interessatamente sollecitati, fossero messi in grado di informare correttamente i loro pubblici non solo dell evento pauroso ma anche dei possibili sistemi di contrasto (per esempio, possibilità di interventi tecnici delle banche centrali con funzione di raffreddamento delle reazioni più istintive degli operatori) si eviterebbe il rischio di vendite diffuse e repentine, crisi di liquidità, crollo di tutti i mercati e l aggravamento incontrollabile della situazione (crisi del 1929) 8

9 Comunicare in momenti di crisi - caratteristiche 3 caratteristiche di una crisi (segue 2) decisioni di tipo emotivo, conseguenza di approccio di tipo irrazionale danni certi, ma di portata forse imprevedibile, alla reputazione dell organizzazione possono risultare da eccesso di preoccupazione per gli effetti negativi che la crisi potrebbe avere sulle performance produttive, commerciali e/o finanziarie del proprio gruppo e sottovalutazione dell aspetto umano - sempre presente in questi casi la Dupont, un colosso della chimica all avanguardia nella ricerca (tra l altro) in farmaceutica e nell agricoltura aveva brevettato sementi OGM di riso basmati, coltivato da secoli in India; la reazione degli agricoltori e del governo indiano è stata violenta e - dopo un lungo periodo di resistenza, dovuto anche al timore di indebolire il valore dell azienda con riflessi sulle performance delle proprie azioni e obbligazioni la multinazionale ha dovuto sospendere la vendita delle nuove sementi in India ed ha problemi nel Sud Est asiatico; i farmaci anti HIV - brevettati dalle aziende farmaceutiche internazionali - hanno prezzi troppo elevati per poter essere utilizzati per curare gli ammalati del terzo mondo (specie Africa, ma anche India e sud est asiatico) dove la malattia ha oramai carattere di grave epidemia; su pressione internazionale,le aziende sono state costrette a permetterne la fabbricazione e la vendita a costi accettabili nei paesi in cui maggiori sono i danni del contagio. 9

10 Comunicare in momenti di crisi - caratteristiche 4 caratteristiche di una crisi (segue 3) confusione nella struttura di comunicazione dell organizzazione il sistema comunicativo dell organizzazione non regge la crisi - è sottoposto alla pressione combinata di stampa, opinione pubblica e autorità - e finisce con il diffondere notizie contraddittorie e fuorvianti (tipico esempio - i componenti di un Governo che (su qualsiasi argomento e in qualsiasi occasione) esternassero in libertà pareri e propositi contrastanti le linee generali e condivisi solo dal proprio entourage) la tendenza alla confusione è endemica, e massima quando manca un piano di crisi interesse incontenibile dei media e eccesso di copertura a tutti i livelli i media hanno fame di notizie, meglio se forti, e si impegnano per offrire al proprio pubblico (prima dei concorrenti) tutto il possibile sul caso del momento; ciò accade negli scandali mediatici ( veline e politica; Woodcock, Lele Mora e Corona; politica e polvere bianca ) come nelle crisi serie, che toccano industria (Seveso e la diossina) e finanza (scalata al Corriere della Sera e i furbetti del quartierino) servizi (Unipol e BPI; Telecom) e infrastrutture ( fusione Autostrade - Abertis) pericoli per la reputazione e, non ultimo, la profittabilità dell organizzazione una struttura non può permettersi eventi che certificano cattiva organizzazione propria o dei fornitori (vedi Ford, GM, Mattel, Toyota, ecc) nemmeno il potere può accettare questo rischio (incendi, malavita, evasione fiscale) la cattiva reputazione si paga spesso mancati profitti e/o perdita di credibilità 10

11 Comunicare in momenti di crisi - effetti sui pubblici i pubblici (constituency) reagiscono in modo a volte non prevedibile, perché: la copertura dei media - per le notizie cattive - è garantita, sempre le notizie positive hanno poca notiziabilità e, inoltre, generano scarsa audience (non bucano abbastanza per il prime time TV o la prima pagina ) il timing della crisi, però, è importante; l estate passa quasi tutto, quindi attenzione l aspetto umano el elemento tragico connessi all evento (attentato, incidente, pericolo) coinvolgono molto i pubblici, anche perché evidenziano e sottolineano la vulnerabilità dell essere umano in ogni momento, in tutte le situazioni i gravi pericoli ai quali espone il semplice fatto di vivere la presumibile scorrettezza di comportamento, a volte riscontrabile nei motivi che hanno portato ad una crisi, potrebbe favorire reazioni di tipo vendicativo; anche se assenza di dolo o intervento del fato generano spesso sia oblio che contenimento di effetti negativi notizie su comportamenti impropri o riprovevoli di aziende ed organizzazioni diffuse con frequenza dai media - e la conseguente pessima reputazione del business (specie nella finanza e nelle forniture di tipo monopolistico: energia, trasporto su ferro, ) - hanno formato un opinione pubblica che crede il peggio e ricorda a lungo grandi organizzazioni - specie industriali - tuttavia risentono poco di crisi che hanno cause accettabili o quasi inevitabili ; ciò si verifica, però, solo quando il comportamento post crisi dei responsabili ne rispecchi la bona fides 11

12 Comunicare in momenti di crisi - la risposta la risposta (la risposta dell organizzazione) l evento crisi dovrebbe essere affrontato con calma - repentinità a parte, si tratta sempre di un problema operativo non dissimile, nella sostanza, dai tanti che ci si può trovare a fronteggiare nella vita di una organizzazione - senza dimenticare, però, che gli esiti della crisi influiranno sullo sviluppo e sulla esistenza stessa dell organizzazione in proporzione alla gravità dell evento, alle dimensioni assunte al momento e che potrà assumere in seguito e, principalmente, in relazione all accertamento delle responsabilità così come emergerà dalle indagini (o dalle inchieste) che sicuramente verranno svolte il risultato più o meno positivo delle misure che l organizzazione potrà prendere per affrontare positivamente la crisi e il risultato positivo - o quantomeno non del tutto sfavorevole - che si riuscirà ad ottenere dipende in maniera rilevante dal tipo di approccio comunicativo che si è scelto di seguire la dottrina in materia è unanime nel fissare le caratteristiche che la risposta dell organizzazione dovrebbe sempre avere: pronta, chiara, univoca, credibile le case histories che seguono illustrano alcune situazioni di crisi, i comportamenti che alcune aziende leader hanno ritenuto opportuno assumere in relazione al verificarsi di un particolare evento crisi ed i risultati riscontrati 12

13 Comunicare in momenti di crisi - risposta 1 risposta dell organizzazione - esempio 1 Perrier * - il caso benzene * famosissima acqua minerale francese ipergasata naturale venduta in tutto il mondo Febbraio Perrier USA comunica con un press release il richiamo volontario delle bottiglie già distribuite in USA perché analisi congiunte FDA - Stato del North Carolina hanno mostrato in alcuni bottiglie campione tracce di benzene (minime e non dannose per l uomo) ma eccedenti di poco i severi limiti federali una serie di comunicati contradditori, in parte imprecisi e almeno in parte addomesticati, comunque dannosi per l immagine e le vendite Perrier cerca di giustificare la cosa nel 1991, quando il nuovo Presidente dell azienda (che in precedenza non si era munita C1 di alcun piano di crisi) decide di affrontare professionalmente la situazione è ormai troppo tardi; le conseguenze sono molto gravi e portano all assorbimento da parte della Nestlé ( 92) C4 non è semplice capire cosa non ha funzionato, ma sappiamo cosa è successo: confusione comunicativa a tutti livelli, che disorienta il pubblico e lo spaventa; inoltre la naturale Perrier risulta invece addizionata di gas non dichiarati l azienda sembra inizialmente snobbare i consumatori americani, considerati quasi esagerati per i requisiti richiesti per i prodotti alimentari, eccessivi;in realtà, il ritiro iniziale è solo una concessione alla normativa USA, la forzatura di una situazione del tutto normale reazione negativa di azionisti e finanza, che portano al tracollo dei titoli ed al takeover Nestlé 13

14 positiva 13 eccone un breve e incompleto riassunto : - 2 giorni dopo, il Presidente di Perrier America annuncia che il problema è limitato al Nord America, riguarda 72 milioni di bottiglie confezionate negli ultimi tre mesi tre mes, il ritiro è il solo modo per riconquistare la fiducia USA e l acqua tornerà presto in vendita (sembra si ritenesse che il benzene era in un liquido usato per pulire un limitato gruppo di vuoti) - dopo altri tre giorni si scopre che il danno è enorme; sembra contaminato l intero imbottigliato degli ultimi sei mesi, distribuito in parecchie aree in tutto ilmondo - successivamente Perrier Francia annuncia un richiamo generale, anche se si dichiara che l acqua Perrier contiene dei gas (è additivitata con tra i quali il benzene; ma dopo qualche tempo si viene a sapere che il danno è causato da un filtro sporco nella tubazione dei gas (CO2?) immessi nell impianto di imbottigliamento di Vergèze (Nimes) nel Sud della Francia. Computer; 19/08/2007 si verificano immediatamente grossi problemi su molti fronti; sinteticamente: - Già nel 1990 si riduce la fiducia del pubblico 1. nel prodotto (in Usa, mercato di riferimento, da leader con il 13% si giunge al 9.1) 2. nell azienda (il valore delle azioni tracolla d oltre il 35%, il numero delle azioni scambiate si riduce del 18%, i profitti del 21%) e il regresso non si fermerà (dal 44,8% del mercato nel 90 al 5,1% nel 98) - La dirigenza deve dimettersi quasi subito, ma il nuovo management non ha successo, e Nestlé compra l azienda (1992) Computer; 18/08/2007

15 Comunicare in momenti di crisi - risposta 2 risposta dell organizzazione - esempio 2 Johnson & Johnson - il Tylenol * * famoso antidolorifico in capsule leader nel mondo (40% del mercato USA) persone muoiono dopo aver assunto capsule di questo antidolorifico (ignoti hanno manomesso ed avvelenato con cianuro alcuni flaconi); la crisi è gravissima, il prodotto è usato da milioni di persone, il danno per J&J può essere incalcolabile J&J reagisce immediatamente - senza panico, con lucidità e con voce unica - applicando senza tentennamenti la linea di condotta (il Credo della J&J) stabilita fin dal1935 che pone come priorità assoluta dell azienda - in qualsiasi evenienza - la protezione dei consumatori ritira tutte le confezioni di Tylenol distribuite (22 milioni di contenitori) e sospende ulteriori consegne informa subito, in dettaglio e con ogni mezzo, tutte le constituency: conferma l affidabilità del prodotto (tornerà in vendita solo quando tutto sarà chiarito) e la continuità del modus operandi dell azienda lancia una importante campagna stampa e TV, con contenuti identici, in cui spiega l accaduto avvia un programma di visite dirette e personali di migliaia di dipendenti a constituency della sanità e del commercio che chiariscono la posizione J&J e si prendono cura dei possibili danneggiati J&J ha immagine di serietà e affidabilità, costruita negli anni, e la reazione franca e positiva dell azienda convince il pubblico che, a crisi superata, torna a premiare azienda e prodotto stessa (più limitata, fortunatamente) situazione, stesso approccio, stesso successo C6 C7 C8 14

16 positiva 14 Il Credo della Johnson & Johnson, 380 parole incise fin dal 1935 in una pietra all'ingresso della Direzione generale (HQ) di New Brumswick, N. J., USA, delinea i principi ispiratori dell'attività J&J. In sintesi, il management J&J è responsabile verso: 1. i consumatori, i suggeritori, gli utlizzatori 2. gli impiegati 3. la comunità nel suo insieme 4. gli azionisti Computer; 19/08/2007 J&J ha avuto fin dal principio presente il fattore umano, il coinvolgimento fiduciario che l'assunzione di un "medicinale" comporta ed ha agitod conseguenza, seguendo i vari casi, cercando di prevenire il panico, persino assistendo coloro che erano nella catena di distribuazione Computer; 19/08/2007 nel 1986 la J&J, che nel frattempo si era organizzata, potè anche utilizzare un efficiente "piano di crisi" aggiornato continuamentee- con le modifiche del caso - applicabile all'aoccorenza ancora oggi. Computer; 19/08/2007

17 Comunicare in momenti di crisi risposta 3 risposta dell organizzazione - esempio 3 Pepsi Cola - la crisi della siringa 14 giu sera - Earl e Mary Triplett di Firecrest WA USA bevono mezza lattina di Diet Pepsi; la mattina successiva Earl denuncia che, versando nel lavello la Diet rimasta, ha sentito suonare la lattina vuota, nella quale ha scoperto una siringa. Inizia così una delle più gravi crisi che la Pepsi Cola abbia dovuto affrontare Il CEO riceve la notizia la sera del 15 (dal Capo della FDA) mentre è a casa; insieme giudicano la denuncia senza senso e il CEO decide che la situazione va affrontata subito, contrattaccando nel giro di poche ore, l Unità di crisi è in grado di emettere comunicazioni chiare dirette ai funzionari della FDA, ai media, al trade, ai consumatori: quanto denunciato è impossibile, il prodotto non sarà ritirato nelle poche ore successive un call center (36 impiegati delle relazioni clientela, e una dozzina di portavoce) inizia ad operare giornalmente per parlare con tutti: i media che chiedono notizie e coloro che contattano direttamente l'azienda; i media (TV e stampa) ricevono un filmato sul ciclo di imbottigliamento che dimostra come sia assolutamente impossibile contaminare bottiglie, lattine e confezioni in genere e, in particolare, introdurvi oggetti estranei; successivamente integrato dal filmato di una telecamera di sorveglianza di un centro commerciale che mostra un a donna che tenta di inserire una siringa in una lattina di Pepsi il CEO ed il Sovrintendente FDA appaiono insieme in TV (molti programmi, conferenze, dibattiti) e dichiarano impossibile evento denunciato (non posso garantirlo al 100%, ma al 99,99% sicuramente si, afferma il CEO) alla fine di un periodo certamente duro le indagini della FDA accertano la mistificazione e sono arrestate 20 persone; una campagna stampa nazionale su 200 testate (riviste e quotidiani) chiude in bellezza la vicenda Pepsi is pleased to announce nothing - Drink All The Diet Pepsi You Want - Uh Uhu La rapidità e l efficacia della controffensiva, la durezza dimostrata premiano la Pepsi, che non perde un briciolo di share (era e rimane al 32%) e la Diet migliora la propria posizione: +5,3% C 15

18 positiva 15 la FDA, dopo la crisi del Tylenol (1982 e 1986) ha creato un gruppo FORENSIC antifrode, equipaggiato con i mezzi più moderni e nel quale operano 30 chimici e 3 biologici per investigare su casi di mistificazioni o frodi in alimenti e prodotti chimico-farmaceutici ecc. e sventare i possibili tentativi di ricatto Computer; 20/08/2007

19 Comunicare in momenti di crisi risposta 4 risposta dell organizzazione - esempio 4 Merrill Lynch - la discriminazione di genere a Wall Street l eguaglianza di trattamento sul luogo di lavoro, anche per merito di femministe e gruppi affini, è argomento caldo in USA ex impiegate della Merrill Lynch, la nota banca di affari, citano in giudizio la banca, per danni in paghe, promozioni, clienti accounting, risorse, training, subiti per la discriminazione C10 interna delle donne. Vicenda clamorosa: Wall Street è mondo a forte caratterizzazione maschile ML (ha respinto ogni addebito) è condannata: risarcire le 8 ricorrenti ( USD) in C11 totale; pagare lo Studio legale (che ha impostato la class action ) 5 milioni USD che si estende ai consulenti finanziari impiegati da ML tra gennaio 1994 e giugno 1998 i quali (anche se hanno già ottenuto una qualche composizione ) possono ora agire anche per discriminazione. provvedimento gravissimo, questo ultimo, per la Merrill Lynch, perché: 947 dipendenti (circa un terzo del totale dei possibili richiedenti) decidono di aderire alla class action ML che aveva 60 giorni per esaminare la fondatezza dei ricorsi, è disponibile per una mediazione ulteriore; ciò non piace alle lavoratrici e scatena una valanga di rivendicazioni (circa C ) per 900 delle quali la banca è costretta a riconoscerne (giugno 1999) la fondatezza o almeno la necessità di approfondimenti (settembre) -lo studio Stolwell & Friedman accusa: ML non ha mantenuto gli impegni (riesame delle situazioni e accomodamento extragiudiziale: in pratica revisioni interne e/o compensazioni ) e la querelle riprende; non paga della serie di disfatte subite e incurante del grave vulnus alla propria reputazione, ancora una volta ML contrattacca (nel 1998: + 7% di impiegate - impiegati, solo + 1%; il 70% dei promossi sono donne, ecc.) il reiterarsi di comportamenti riprovevoli è stato di grave danno per ML; l esborso di danaro Non giunse ai 250 milioni USD ipotizzati, ma il danno d immagine è stato forse più oneroso; ha dimostrato l incapacità dell azienda di evolversi al passo coi tempi 16

20 positiva 16 0 La Merrill Lynch non ha mai avuto fama di datore di lavoro molto aperto verso i propri dipendenti. Si pensi a come la banca, negli anni '70 ( piena contestazione) descriveva l'impiegato ideale: un uomo, la cui moglie tra l altro, non lavora, perché il suo ego richiede che egli sia l unic sostegno della sua famiglia. Computer; 22/08/ Ancora alla fine degli anni '90 Wall Street - nonostante i rivolgimenti "epocali" imposti dal politically correct - continuava ad essere considera "uno degli ultimi bastioni della discriminazione ed ineguaglianza e a forte connotazione "maschilista". D'altro canto, e solo nell'estate del 2007, i risultati di un'indagine sulla "Grande mela" ci informano che, negli ultimi anni, a Manhattan, le giovani "lavoratrici" sono più colte, guadagnano di più e fanno più carriera dei loro coetanei maschi (ma l'indagine non ci dice se ciò sia vero anche per il mondo della finanza) Computer; 22/08/ La disponibilità a "trattare" - tuttavia - non riduce l'attività di comunicazione della ML che continua - a tutti i livelli, dai portavoce al CEO, dal Presidente al Vice presidente responsabile delle vendite al dettaglio (il quale ultimo invia una comunicazione scritte a tutti i dipendenti) - la propria assoluta estraneità" e "non responsabilità"su quanto oggetto di rivendicazione da parte dei dipendenti che si ritengonodanneggiati. Computer; 22/08/2007

21 Comunicare in momenti di crisi risposta 5 risposta dell organizzazione - esempio 5 WEB, nuova possibile fonte di crisi - il caso CD Universe gennaio CD Universe, di Wallingford, CT, USA (vende on line CD musicali) è vittima di un ricatto. Un hacker, un certo Maxus chiede un riscatto di USD per non diffondere i dati delle carte di credito di clienti, trafugati dal data base di CDU CDU non cede, e il ricattatore diffonde su un sito internet una prima tranche (riguarda ben carte di credito) di dati; chiunque li potrà utilizzare, anche illegalmente la crisi è particolarmente rischiosa; l azienda deve rispondere dei dati rubati (privacy) - e potrebbe dover rispondere dei danni che i clienti dovessero subire in caso di loro uso doloso. il management di CDU deve reagire rapidamente quindi per proteggere azienda e clienti: l FBI avvia una indagine internazionale e chiude il sito che pubblica i dati rubati tutti i pubblici coinvolti e/o interessati alla crisi sono informati del pericolo i clienti, ricevono una dettagliata che contiene tutte le informazioni disponibili e suggerisce come evitare conseguenze: denunciare il furto, bloccare le carte di credito, ecc. i media sono informati del sito spia attraverso cui sono stati resi pubblici i dati rubati l hacker è individuato abbastanza rapidamente (Maxus è russo e agisce dall Europa orientale - ciò complica le indagini e mette anche al riparo dalle severi leggi USA ed europee in materia) questo è un esempio di come lo sviluppo delle comunicazioni comporta rischi, del tutto nuovi, per le aziende di tutto il mondo; le organizzazioni devono attrezzarsi in fretta per e, se possibile, combatterli con l efficacia e la forza necessarie C13 C14 C15 17

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23 positiva 17 (continua) Computer; 24/08/ euniverse sembra abbia avuto problemi, a causa di questa situazione: nel 2001, vende CD Universe alla società che attualmente la possiede succcessiavamente euniverse nel luglio 2001,annuncia una coopoerazione con 550 Digital Media Ventures, a Sony Group Company, to Take Up to $17 Million Equity Stake in euniverse in Exchange for Cash and Assets. Pact Includes the Acquisition of InfoBeat, the Leading Personalized News and Entertainment Service, for $9.94 Million in euniverse Stoc and Additional Purchase of euniverse Stock for $5 Million Cash. LOS ANGELES -- (BUSINESS WIRE) -- July 13, su google c'è la possibilità di aderire ad una class actioncontro euniverse; non ne so altro,perché la "registrazione" nella class action comporta una procedura che sembra costosa, e che non ritenuto opportunoo seguire. Computer; 24/08/ CD Universe all epoca era una sussidiaria di euniverse, Inc. - Los Angeles, CA. USA - un network con audience enorme cui fornisce online que prodotti di svago che la gente vuole vedere ed informazioni sugli stessi; si parla di 50 milioni di iscritti alla sua Computer; 25/08/2007

24 Comunicare in momenti di crisi gestire la crisi 18

25 Comunicare in momenti di crisi - gestione 1 considerazioni preliminari quale che sia lo sforzo di immaginazione dispiegato dall organizzazione, in ogni caso la crisi si manifesta in modo improvviso ed è quindi possibile che anche il piano più prefigurante debba - in misura più o meno grande - essere adeguato in base a quanto si verificherà nella realtà l organizzazione deve continuare a vivere quindi la crisi deve essere risolta - la speranza è riportare danni limitati o (magari) nulli - ed è essenziale gestire razionalmente l evento la gestione razionale di una qualsiasi attività presuppone la fissazione di una linea di azione coerente con gli obiettivi che ci propone di raggiungere e indicante le opportune linee d azione; per gestire una crisi - perciò - si dovrebbe poter disporre di uno o più piani di crisi (del tipo vai: verificare, aggiornare, implementare) predisposto per ognuna delle aree nelle quali potrebbero verificarsi situazioni di pericolo il piano di crisi generale è costruito attorno ad uno schema che - partendo dal presumibile fattore di massima criticità nella struttura viene dettagliato per ogni area operativa indicale linee guida da seguire; il piano è aggiornato ad intervalli regolari (almeno una volta l anno) chi avrà la responsabilità di gestire l evento crisi - in generale o nelle varie aree - conosce nel dettaglio il piano che lo riguarda, e lo ha condiviso con tutte le entità coinvolte 19