Creare una cultura lean: l'esperienza di GSK Manufacturing. VII Conferenza Nazionale sul Sei Sigma, 17 aprile 2010

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1 Creare una cultura lean: l'esperienza di GSK Manufacturing VII Conferenza Nazionale sul Sei Sigma, 17 aprile 2010

2 GSK in Italia GSK Manufacturing: stabilimento di VERONA Centro di eccellenza di sviluppo grafico Centro ricerche VERONA Pharma VERONA Consumer Healthcare MILANO GSK Manufacturing: stabilimento di PARMA

3 GSK Manufacturing a Verona GSK è presente a Verona dal 1932 Lo stabilimento di Verona è fornitore globale di antibiotici sterili (Cefalosporine ): 120 mercati e 450 codici 61,8 milioni di flaconi riempiti e 57,8 milioni di confezioni prodotte Presente un centro di eccellenza di sviluppo grafico delle confezioni 316 dipendenti Stabilimento approvato dalle principali Agenzie Regolatorie : EU, US dal 1983, UK, Japan, Canada, Brazil, etc. Certificazione UNI EN ISO 9001 dal 1998 Certificazione UNI EN ISO dal1999 Certificazione High Protected Risk (HPR) dal 2001

4 Implementare il Sei Sigma e il Lean Manufacturing 7 sprechi (muda) Andon TPM Analiisi di Pareto Poka Yoke Riduzione costi Riduzione scorte Riduzione dei tempi di attraversamento Riduzione della difettosità Value stream Talvolta i risultati non sono duraturi

5 Sostenere il volo perfetto Risultati Tempo Parallelamente alla conversione del processo è necessario un cambiamento profondo, acquisito dall intera organizzazione, del modo in cui si pensa di gestire il lavoro e la produttività delle abitudini lavorative di coloro che guidano queste implementazioni i leader

6 Elementi chiave di un organizzazione lean Focus sul processo Il ruolo dei Leader: standard work e disciplina Orientamento alle persone Coerenza del sistema Cultura del fare subito (kaizen) Ricerca di soluzioni semplici adattate al contesto

7 Focus: Risultati o Processo? Nell'ottica tradizionale su cosa si focalizzano i leader di processo? > Risultati E stato completato il programma di produzione/delle attività? Quante persone ho utilizzato? Nell'ottica di "gestione lean " su cosa si focalizzano i leader? > Processo > e i Risultati arrivano di conseguenza Ci sono stati problemi che hanno messo a rischio il programma? Come posso fare perché non accadano ancora? Quante persone mi servono?

8 Lo standard work per i leader Azioni che devono essere fatte ogni giorno, ogni settimana, ogni mese dai leader, per mantenere il focus sul processo Andare sul posto di lavoro a vedere (GEMBA): Monitoraggio in tempo reale delle performance Conformità dei comportamenti rispetto allo standard work definito Identificazione di eventuali sprechi Informarsi sui problemi e raccogliere spunti di miglioramento Coaching e feedback verso i collaboratori Incontri a frequenza stabilita (giornaliera, settimanale, mensile) fra i vari livelli di responsabilità Guidare l analisi delle cause ed assegnare la responsabilità delle relative azioni Verificare che le azioni vengano concluse entro i tempi

9 Disciplina In lean management, leader standard work comes first. When the leader follows his or her standard work effectively, the rest of the lean management system has a good chance of operating effectively. David Mann Creating a lean culture

10 Orientamento alle persone Comunicazione e coinvolgimento sugli obiettivi aziendali Valorizzazione del personale attraverso il conseguimento di obiettivi personali Informazione in tempo reale attraverso bacheche (Visual) presenti nelle aree di lavoro di risultati rispetto verso gli obiettivi azioni in corso con assegnazione della responsabilità e dei tempi di completamento Lavoro in team e coinvolgimento degli operatori Premio di area legato al raggiungimento di obiettivi specifici Meccanismi di riconoscimento del contributo individuale Revisione del modo di fare formazione in un ottica di immediata sperimentazione Responsabilità di coordinamento dei progetti diffusa

11 Un sistema integrato Leader standard work Motore Processo di Responabilità Volante e acceleratore Disciplina: Carburante Visual control: Trasmissione

12 Esempi di Visual Risultati verso obiettivo FLACONI ATTESI VERSO REALI TEMPO DI SET UP MACCHINA Descrizione eventi di fermo macchina e durata Firma supervisore

13 Esempi di Visual Pianificazione delle attività CHI COSA QUANDO COMPETENZE Ogni mattino, ogni membro del team condivide con gli altri se ha problemi a concludere le proprie attività che vede pianificate nella giornata. Eventualmente dichiara disponibilità di tempo qualora le attività siano svolte più velocemente del previsto

14 Esempi di Visual Azioni QUANDO C AZIONE H I

15 Obiettivi e caratteristiche di una Visual Control Obiettivi Confrontare le performance reali verso l'atteso Catturare e spiegare le ragioni per cui il target non è stato raggiunto Indirizzare la risposta giusta al momento giusto Motivare il team operativo e i leader a guardare le performance in tempo reale Rendere immediatamente visibili le anormalità e quindi le necessità di miglioramento Permettere ai leder di prendere le decisioni in modo più semplice e veloce Caratteristiche Le informazioni devono comprensibili e pertinenti all'area in cui vengono usate Devono essere semplici e veloci da produrre come parte naturale del flusso del lavoro Il target deve essere chiaro e visibile, in modo che lo staff e i manager possono comparare la situazione reale con l'atteso a colpo d'occhio Le visual control non sono display di vetro o informazioni nascoste nel PC, sono informazioni veramente utilizzabili per la discussione dei problemi

16 Esempio di incontro giornaliero in produzione Caratteristiche: Avviene in reparto Orario fisso Dura circa 15 minuti Focalizzato su temi prestabiliti: performance del giorno precedente priorità di produzione qualità sicurezza Si utilizza uno strumento visual per dare un giudizio di performance In piedi Coinvolte tutte le persone che possono portare un contributo Manutenzione Qualità Schedulazione

17 Esempi di premi immediati Valutazione mensile delle proposte per riconoscere individui/team che si sono distinti per Passione e Senso dell urgenza Innovazione e Imprenditorialità Performance e Miglioramento Lo sprint: Performance giornaliera eccezionale La maratona: Performance settimanale stabile

18 Incontri di verifica a scalare Serie di incontri strutturati fra i vari livelli di leadersship per il collegamento fra le attività e i manager e attribuire la responsabilità delle azioni all appropriato livello di management Gerarchia di Produzione Altri Partecipanti Tempo Reale Giorno Settimana Mese Direttore di Stabilimento Direttore di Produzione Responsabile di Reparto Responsabile di Linea Squadra Direttori Site Leadership di funzione Team RdR, OE OE Champion, Resp. RdR, Responsabile Pianificazione, Resp. Qualità Planning Operations OE Expert, Responsabile Manutenzione, Schedulatore Manutentore di Manutentore riferimento, di Schedulatore riferimento, Schedulatore Specialista QA Gembawalks Incontri giornalieri Daily Operations Review Performance Council Weekly Operations Review Site Management Committee Input di riferimento Tracciato orario della q.tà prodotta Aderenza Differenza al piano giornaliera produttivo con Fermate obiettivo linea OEE, Resa, Scarti, Materiali Progetti KPI dell'area KPI di produttiva stabilimento

19 I risultati Performances: Produttività diretta confezionamento secondario +28% OEE processo di riempimento sterile: > 60% OEE processo di confezionamento secondario >50% Resa principio attivo del processo di riempimento: >97% Profilo regulatorio e di compliance: Nessuna osservazione critica negli ultimi 5 anni (60 giorni di ispezione) Nessun richiamo di prodotto dal mercato Livello di servizio Nessuna mancata fornitura ai mercati Valore per il paziente Reclami giustificati < 1ppm