I fondamenti del Lean Thinking

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1 I fondamenti del Lean Thinking (con esempi) Daniela Gamberini Divisione Organizzazione PRAXI SpA Ancona, 6 ottobre 2016 Confindustria Savona 19/05/2016 1

2 PRAXI Group PRAXI S.p.A. - ORGANIZZAZIONE e CONSULENZA Bologna Brescia Firenze Genova Milano Napoli Padova Roma Torino Verona PRAXI INTELLECTUAL PROPERTY S.p.A. Consulenza in Proprietà Industriale e Intellettuale Genova - Milano - Padova Roma - Torino - Verona PRAXI ALLIANCE Ltd Worldwide Executive Search London PRAXI VALUATIONS Ltd Gobal Independent Advisers London CONSALIA Ltd Worldwide Training and Consulting in Sales and Marketing London 2

3 Gli approcci al miglioramento Lean per rendere i processi visibili, ridurre i lead time e quindi i costi. Tempi più brevi Maggiore Qualità Six Sigma per un focus sulla riduzione della variabilità, che porta a più qualità e meno costi. Costi più bassi Lean Management: migliorare per crescere Ancona, 6 ottobre

4 E la base del miglioramento La base della metodologia Lean è IL TEAM di lavoro, il coinvolgimento delle persone, per cambiare i paradigmi insieme! Lean Management: migliorare per crescere Ancona, 6 ottobre

5 Origini del Lean Thinking Artigianato Produzione di massa TPS Lean Thinking Lean Management: migliorare per crescere Ancona, 6 ottobre

6 Origini del Lean Thinking Tutto quello che stiamo facendo è guardare la linea del tempo dal momento in cui il cliente ci dà un ordine al momento in cui incassiamo il denaro. Stiamo riducendo quel tempo all'interno della linea del flusso di valore rimuovendo le attività a non valore aggiunto (Taiichi Ohno) Alla base si trova l'idea di fare di più con meno Attività a valore aggiunto Attività a NON valore aggiunto Attesa Lean Management: migliorare per crescere Ancona, 6 ottobre

7 Filosofia del Lean Thinking Lean Thinking Abbattimento degli sprechi per creare processi eccellenti al minor costo possibile con le risorse disponibili! Forse non sapevate che È un nuovo modo di pensare attacca gli sprechi È un nuovo modo di gestire che mette al centro il Cliente È un nuovo modo di gestire che mette al centro le persone e induce al Problem Solving È un modello gestionale che impone flessibilità «controllata» È un scelta adatta a tutti i contesti aziendali Lean Management: migliorare per crescere Ancona, 6 ottobre

8 5 Principi del Lean Thinking Ripensare il valore dal punto di vista del Cliente 1 VALUE 2 MAP Mappare il flusso del valore e individuare gli sprechi Creare un flusso per ridurre i lead time 3 FLOW 4 PULL Far «tirare» la produzione dal Cliente Miglioramento continuo 5 PERFECTION Lean Management: migliorare per crescere Ancona, 6 ottobre

9 Lotta agli sprechi MURI condizioni/ forzature illogiche di svolgimento del lavoro MURA rappresentano elementi di casualità Riconoscerli per minimizzarli o eliminarli MUDA Transportation Trasporto Inventory Magazzino Movement Spostamento Waiting Attesa Over-production Sovra-produzione Over-processing Sovra-lavorazione Defects Difetti Lean Management: migliorare per crescere Ancona, 6 ottobre

10 Strumenti del Lean Thinking VALUE STREAM MAP - Mappatura del flusso di valore SPAGHETTI CHART Mappatura degli spostamenti QCO/SMED - Riduzione del tempo di Set Up 5S Mantenere pulito e ordinato il posto di lavoro POKA YOKE - Prevenzione degli errori VISUAL MANAGEMENT - Strumenti di Gestione Visiva JiT/KANBAN HEJUNKA BOX - Bilanciamento dei flussi A3.. Lean Management: migliorare per crescere Ancona, 6 ottobre

11 Lean Thinking: lavorare con chi conosce i problemi Lean Management: migliorare per crescere Ancona, 6 ottobre

12 L ottavo spreco Non utilizzare in modo adeguato le competenze delle persone o non far esprimere le loro capacità Lean Management: migliorare per crescere Ancona, 6 ottobre

13 LEAN Dal Lean al Lean Six Sigma Orientamento al cliente: lotta agli sprechi Processi snelli e veloci per la riduzione dei Lead Time Riduzione della complessità Semplicità Processo complesso, con elevata variabilità Processo semplificato con bassa variabilità LEAN SIX SIGMA SIX SIGMA Riduzione degli sprechi, gestione snella, orientamento al cliente e alla performance in termini di sprechi, errori e velocità di risposta al cliente Orientamento alla performance: + qualità Misure esatte, analisi dati e piani di controllo Riduzione della variabilità dei processi Affidabilità Lean Management: migliorare per crescere Ancona, 6 ottobre

14 L approccio PRAXI al progetto CONTROLLO FORMAZIONE DEL TEAM ANALISI STATO ATTUALE DEFINIZIONE MIGLIORAMENTI IMPLEMENTAZIONE Lean Management: migliorare per crescere Ancona, 6 ottobre

15 Il pensiero di chiusura Lean è uno strumento universale, per il successo a lungo termine e la crescita a breve. Un organizzazione che non lo utilizza sta sprecando denaro e, soprattutto, talento e capacità. Quindi, come mai a volte le iniziative lean falliscono? Spesso perchè si trascurano 3 elementi di base: 1.Lean is about people, not techniques. 2.Lean is a mind-set, not a toolset. 3.Lean is a journey, not a destination. Lean Management: migliorare per crescere Ancona, 6 ottobre

16 Grazie! Daniela Gamberini M Lean Management: migliorare per crescere Ancona, 6 ottobre

17 1000 pezzi 1000 pezzi 5000 pezzi 100 pezzi 200 pezzi 2/giorno Previsione, 6 mesi, Fax Approvvigion. Lavorazioni & Assemblaggio Servizio cliente Previs., 90/60/30 giorni, Fax Fornitore Cliente Ordine, Settim. (5-giorni), Fax MRP MRP MRP Ordini di lavoro, Giornaliero, Carta Ordine, Giornal., Fax 20,000 pezzi/mo Modulo=100 1/settimana I Macchinario 1 I Macchinario 2 I Assemblaggio 1 I Assemblaggio 2 I Distribuzione 1, 1x turno di 8 ore 1, 1x turno di 8 ore 1, 1x turno di 8 ore 1, 1x turno di 8 ore 1, 1x turno di 8 ore y=parte e lavorata x=x-materie prime grezze C-programma giornaliero P/T = 30 sec C/O = 30 min Efficienza = 95% Lotto = 100 VA/T = 20 sec y=parte e lavorata x=x-macchinario Materiale per 1g C-programma giornaliero P/T = 45 sec C/O = 60 min Efficienza = 80% Lotto = 100 VA/T = 35 sec y=assemblaggio 1 x=x-parte e lavorata, bullonerie, rondella, C-programma giornaliero P/T = 60 sec C/O = 5 min Efficienza = 95% Lotto = 100 VA/T = 50 sec y=assemblaggio 2 x=x-assemblaggio 1, Anello circolare, cuscinetto, C-programma giornaliero P/T = 50 sec C/O = 10 min Efficienza = 95% Lotto = 100 VA/T = 40 sec 8,8 h + 0,5 h 30 s 8,8 h + 1 h 45 s 40 h + 0,83 h 60 s 0,88 h + 0,16 h 50 s 20 s 35 s 50 s 40 s y=ordine spedito x=x-assemblaggio 2, X-Confezionamento C-programma giornaliero P/T = 90 sec C/O = 10 min Efficienza = 95% Lotto = 100 VA/T = 0 sec 1,76 h + 0,16 h 90 s PLT = 63 h 0 s IF = VA = 145 s

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23 RISULTATI QCO: Stabilimento Prodotti Medicali Linea HK: Attrezzaggio senza cambio Testa Tempo AS IS - 54 % Tempo raggiunto Linea HK: Attrezzaggio con cambio Testa Tempo AS IS - 59 % Tempo raggiunto