Il miglioramento. dei Processi Aziendali: Lean Thinking e Six Sigma. Marco Giugliano Responsabile Organizzazione Centro Sud PRAXI

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1 Il miglioramento improving performance dei Processi Aziendali: Lean Thinking e Six Sigma Marco Giugliano Responsabile Organizzazione Centro Sud PRAXI Trapani, 26 giugno 2015

2 PRAXI GROUP improving performance PRAXI S.p.A. - ORGANIZZAZIONE e CONSULENZA 6 milioni di di capitale sociale 10 Sedi in Italia 250 Dipendenti 30 milioni di di fatturato 4 DIVISIONI - Organizzazione - Informatica - Valutazioni e Perizie - Risorse Umane PRAXI INTELLECTUAL PROPERTY S.p.A. Consulenza in Proprietà Industriale e Intellettuale Genova - Milano Padova Roma Torino Verona PRAXI ALLIANCE Ltd Worldwide Executive Search Network London CONSALIA Ltd Worldwide Training and Consulting in Sales and Marketing London 2

3 Paradigma tradizionale delle prestazioni Nel passato, le aziende credevano che un miglioramento in un area di prestazione richiedesse una riduzione in una o più delle altre dimensioni. Riduzione Tempi di consegna (- TEMPI) Aumento N Spedizionieri (+ COSTI) Aumento Urgenza (- Qualità) 3

4 Modello classico anglosassone Magazzino Materiale Postazione A Magazzino Materiale Postazione B Magazzino Materiale Postazione C Magazzino Materiale Postazione D Postazione A: T.C. 1 min Postazione B: T.C. 3 min Postazione C: T.C. 3 min Postazione D: T.C. 6 min Magazzino Interoperazionale A/B Magazzino Interoperazionale C/D Spedizione: 1 Volta/gg Magazzino Prodotti Finiti

5 Se devo aumentare la produzione? Magazzino Materiale Postazione A Magazzino Materiale Postazione B Magazzino Materiale Postazione C Magazzino Materiale Postazione D Postazione A: T.C. 1 min Postazione B: T.C. 2 min Postazione C: T.C. 3 min Postazione D: T.C. 5 min Magazzino Interoperazionale A/B Magazzino Interoperazionale B/C Magazzino Interoperazionale C/D Spedizione: 1 Volta/gg Magazzino Prodotti Finiti

6 Paradigma tradizionale delle prestazioni Nel passato, le aziende credevano che un miglioramento in un area di prestazione richiedesse una riduzione in una o più delle altre dimensioni. Riduzione Tempi di consegna (- TEMPI) Aumento N Spedizionieri (+ COSTI) Aumento Urgenza (- Qualità) Nuovo Paradigma Riduzione Tempi di consegna Maggiore Qualità Secondo il nuovo paradigma, un miglioramento di prestazione in un area richiederà o genererà miglioramenti di prestazioni nelle altre dimensioni. Costi più bassi 6

7 Aumentare l efficienza attraverso l applicazione delle logiche Lean Materiale Postazione A Materiale Postazione B Materiale Postazione D Postazione A : T.C. 7 min Postazione B : T.C. 7 min Postazione D : T.C. 7 min Materiale Finito da Spedire 1 Volta/gg Spedizione: 1 Volta/gg

8 La Strategia Per implementare il nuovo paradigma, le aziende si sono rivolte alle due maggiori filosofie di miglioramento dei processi Lean Thinking e Six Sigma. Lean si focalizza sulla riduzione dei lead time (tempi di attraversamento) e dei costi. Tempi più brevi Maggiore Qualità Six Sigma si focalizza su un miglioramento della qualità e la riduzione dei costi. Costi più bassi 8

9 Origini del Lean Thinking Tutto quello che stiamo facendo è guardare la linea del tempo dal momento in cui il cliente ci dà un ordine al momento in cui incassiamo il denaro. Stiamo riducendo quel tempo all'interno della linea del flusso di valore rimuovendo le attività a non valore aggiunto (Taiichi Ohno) Lead Time Prima dell intervento Lean INPUT OUTPUT INPUT OUTPUT Lead Time Dopo l intervento Lean INPUT OUTPUT Attività a valore aggiunto Attività NON a valore aggiunto Attesa 9

10 Lean = snello, magro Conosciuto con molti nomi: Lean Thinking (Womack e Jones - La macchina che ha cambiato il mondo ) Sistema Produttivo Toyota (Toyota Production System - TPS) Lean Production (Produzione Snella) Lean Thinking Abbattimento degli sprechi per creare processi standardizzati eccellenti a basso costo con il contributo delle persone! Forse non sapevate che.. È una filosofia, uno stile di management È «la centralità del cliente» È la ricerca ossessiva dei MUDA (sprechi) È attenta e focalizzata alle esigenze del Cliente Responsabilizza le risorse È adattabile a tutti i contesti aziendali Impone flessibilità ma sotto controllo Induce al Problem Solving 10

11 5 Principi del Lean Thinking Ripensare il valore dal punto di vista del Cliente 1 VALUE 2 MAP Mappare il flusso del valore e individuare gli sprechi Creare un flusso per ridurre i lead time 3 FLOW 4 PULL Far «tirare» la produzione dal Cliente Miglioramento continuo 5 PERFECTION 11

12 Lotta agli sprechi MURI condizioni/ forzature illogiche di svolgimento del lavoro MURA rappresentano elementi di casualità Riconoscerli per minimizzarli/eliminarli MUDA Transportation Trasporto Inventory Magazzino Movement Spostamento Waiting Attesa Over-production Sovra-produzione Over-processing Sovra-lavorazione Defects Difetti 12

13 Strumenti del Lean Thinking Eliminazione degli sprechi (MUDA) TPM - Total Productive Maintenance (Manutenzione Produttiva Totale) Just In Time Kanban Riduzione del tempo di Set Up (SMED) Value Stream Map (Mappatura del flusso di valore) Prevenzione degli errori (Poka Yoke) Hejunka box (Bilanciamento dei flussi) Strumenti di Controllo Visivo (Visual Management) 5S Obiettivo: Lead Time più brevi 13

14 Risultati (visibili) del Lean Thinking Da quelli più «piccoli» a quelli più «importanti» 14

15 CASO AZIENDALE Poka Yoke Alluminio 15

16 Poka Yoke Alluminio Meno scarti: risparmio di 600 tons/anno SAVING Più reddito: l alluminio «a resa» viene venduto a 4 /Kg

17 Lean Thinking + Six Sigma = Lean Six Sigma Non si escludono a vicenda Sono compatibili Sono Complementari Si facilitano a vicenda Sono in molti casi condizioni necessari per l un l altro Semplicità LEAN Orientamento al cliente Struttura snella e veloce Riduzione dei Lead Time Riduzione della complessità Bassa (grande complessità) Alta (bassa complessità) Processo complesso con grande variabilità Bassa (grande variabilità) Processo semplice, con bassa variabilità LEAN + SIX SIGMA SIX SIGMA Alta (bassa variabilità) Affidabilità Riduzione degli sprechi, gestione snella, orientamento al cliente e alla performance in termini di sprechi, errori e velocità di risposta al cliente Orientamento alla performance Gestione scientifica Riduzione della difettosità (variabilità) 20

18 Risultati dei Progetti Lean Six Sigma Obiettivo Lean Six Sigma - Tempi (10-20) % Tempi di consegna più brevi Maggiore Qualità di Prodotto - Costi (15-20) % + Qualità (20-25) % dei processi Costi di prodotto più bassi 21

19 CASO AZIENDALE Progetto LEAN in EMA S.p.A. 22

20 Europea Microfusioni Aerospaziali S.p.A. Situata in Morra De Sanctis (Av), società controllata da Rolls-Royce, è leader nella produzione di pale rotoriche e statoriche per le turbine dei principali propulsori aeronautici e di motori per la generazione di energia elettrica. Utilizza il processo denominato microfusione a cera persa con fusione in alto vuoto. Produce componenti in superleghe a base nichel ed a base cobalto coprendo l intera gamma dei processi tecnologici di solidificazione: a cristallo singolo Single-Crystal, a solidificazione direzionale DS e a solidificazione equiassica EQX. Il portafoglio prodotti è estremamente flessibile e copre la produzione di pale di turbina per i principali motori aeronautici per Aviazione civile Aviazione militare Energia L azienda fattura circa k/anno ed occupa attualmente 500 dipendenti. PROGETTO LEAN IN EMA SPA

21 1 L aumento dei volumi di produzione 2 L ampliamento del portafoglio prodotti 3 La crescente complessità tecnologica del processo produttivo P2 P1 Un tempo complessivo di lavorazione del componente tale da non garantire uguali standard qualitativi a minori costi operativi Una serie di disallineamenti tra le quantità pianificate e quelle consuntivate. P3 Un livello di rendimento non più accettabile e stabile a causa dell occorrenza di diversi difetti, motivo di scarti definitivi. La Direzione di EMA ha avviato TRE Progetti di Ottimizzazione basati sulla metodologia Lean Six Sigma avvalendosi della consulenza della società Praxi S.p.A ed arrivando alla Certificazione delle competenze Green Belt e Black Belt LSS PROGETTO LEAN IN EMA SPA

22 LEAN Inclusione visibile su un campione preparato per analisi metallografica Inclusione visibile all ispezione con liquidi penetranti fluorescenti Riduzione scarto definitivo per INCLUSIONE Nel periodo AP06 - AP10 _2012: % scarto per inclusione dei PN della famiglia Trent = 18% Costo dello scarto stimato per l anno 2013 = 700k Riduzione Tempo SoE Con riferimento all anno 2012 Tempo medio di lavorazione per i PN della famiglia Trent = 312 min % Riduzione SoE necessaria = 30% delle fasi in scope Costo stimato non qualità per l anno 2013 = 114k (Ore tot * 20/h) Allineamento tra i volumi di produzione pianificati e quelli consuntivati: Con riferimento ai dati di consuntivo di AP9 e AP10_ 2012: uno scostamento rispetto al pianificato (pezzi prodotti in meno) = 15% uno scostamento rispetto al pianificato (pezzi prodotti in più) = 18%. I costi aggiuntivi stimati = 390K/anno 6 PROGETTO LEAN IN EMA SPA

23 Progetto Riduzione Tempi SOE Metodologia utilizzata Define DIFETTO TEMPI: Ogni minuto eccedente lo SLA = media SOE storica al netto dei tempi aggiuntivi : + 9% (effetto stancante) + 6% ( pausa fisiologica) OUT OF RING IN RING ToT µmin 311,5 IN RING 120,9 275,2 IN RING 84,6-36,3 OBIETTIVO min OUT OF RING; 190,6 OUT OF RING; 190,6 As Is Goal Robust PROGETTO LEAN IN EMA SPA

24 Define Measure Analyse Improve Control Progetto Riduzione Tempi SOE MEN MATERIAL Qualità dei nastri abrasivi MACHINE Tempi di attrezzaggio Training Esperienza Conoscenza della SQA Attribuzione q.tà pezzi da lavorare Motivazione Assuefazione al difetto Tempo dei loop interni Punte braccetti appropiati? Disponibilità Performance utensili Utensili obsoleti Disponibilità degli utensili Spazio utile Stanchezza a fine turno Difficoltà nel capire difetto Tendere alla media del gruppo FINITURA Tecnica adeguata? Richieste del cliente Autocontrollo Disponibilità dei materiali di consumo Geometria del pezzo Cella di lavoro Seguire procedure qualitative Confort lavorativo Ambiente di lavoro Difficoltà nelle lavorazioni a causa della forma e tipologia dei difetti Volume di produzione Tempi sottofasi finitura Disponibilità dei componenti Qualità iniziale del pezzo METHOD MOTHER NATURE PROCESS Process Mapping di dettaglio As Is Cause-Effect Diagram CTQ DA AGGREDIRE TEMPI INTERMEDI ESPERIENZA LOOP INTERNI QUALITA IN PROGETTO LEAN IN EMA SPA

25 Define Measure Analyse Improve Control Progetto Riduzione Tempi SOE 1 Change the way people in the organization think! 2 Preliminary Phase Grinding Gate Inner Root Valued Added 18% Non-Value Added Finishing Inner/plt outer Finishin g outer/pl t Inner Finishin g A/F CVX Finishin g A/F CCV 82% 7 Polishing with nylon belt Analysis of value-added and non-value added PROGETTO LEAN IN EMA SPA

26 Time (minutes) Define Measure Analyse Improve Control Progetto Riduzione Tempi SOE 7 7 6,8 6,7 6,5 6, ,6 5,4 5, ,7 4,5 8 7,6 7,5 7,3 9,4 9,3 9,2 9 8,8 8,6 8,5 8, Bassa Media Alta LEVEL OF ALL OPERATORS Process Step Cycle Time Cycle Time Takt Time 13,24 12,08 10,56 3,73 1,57 7,33 7, Process Finish Step STEPS 1;2;3 STEPS 4;5 STEPS 6;7 INNER OUTER AIRFOIL INNER OUTER SPREADING NEW PROCESSING After 2 months PROGETTO LEAN IN EMA SPA

27 Define Measure AnalyseImprove Control Progetto Riduzione Tempi SOE Meno acquisti di materie prime: risparmio di 55k -anno SAVING Meno tempo per assemblare un pezzo finito: risparmio di 189k -anno Aumento della qualità: passaggio da 1,4 a 2,93 SQL PROGETTO LEAN IN EMA SPA

28 Progetto Riduzione Tempi SOE PN Lavorazione singola Lavorazione in team + Efficienza Trent900 ngv4 85,4% 93,3% 7,9% Trent900 ngv5 89,0% 97,2% 8,3% xwb ngv2 91,4% 93,3% 1,9% xwb ngv3 93,3% 95,3% 2,0% xwb ngv4 93,3% 95,3% 2,0% xwb ngv5 88,9% 90,7% 1,9% xwb ngv6 92,4% 94,4% 2,0% Trent 1000 ngv4 88,9% 106,3% 17,4% Trent 1000 ngv5 85,9% 102,7% 16,8% Trent 1000 ngv6 84,5% 92,1% 7,6% PROGETTO LEAN IN EMA SPA

29 La formazione può essere gratuita Con i Fondi Paritetici Interprofessionali sono disponibili tutte le risorse economiche necessarie. Nel biennio , nell ambito degli di FONDIRIGENTI* e FONDIMPRESA*, sono stati finanziati decine di piani su progetti di Lean Organisation e Lean 6 Sigma a supporto della competitività d impresa, per l innovazione tecnologica di prodotto e di processo e per l innovazione organizzativa. *Fondirigenti e Fondimpresa (Confindustria e Federmanager per i dipendenti - Impiegati, Quadri e Dirigenti - delle aziende produttrici di beni e servizi) 32

30 La formazione può essere gratuita I 2 principali strumenti di finanziamento Conto Formazione L'azienda può presentare un piano formativo, condiviso con i sindacati, come e quando vuole, in modo da rispettare pienamente le esigenze del contesto produttivo, della fase economica e dell'aggiornamento delle competenze professionali. Le risorse accantonate scadono ogni 2 anni, se non utilizzate dall azienda confluiscono nel Conto di Sistema. Conto di Sistema Il Conto di Sistema è un conto collettivo utilizzato per finanziare piani formativi secondo una procedura di pubblicazione di Avvisi per attività generali o di carattere tematico. Gli Avvisi vengono pubblicati a cadenze periodiche, ed hanno mediamente 2 «finestre» l anno. 33

31 La perfezione è raggiunta non quando non c è più niente da aggiungere, ma quando non c è più niente da togliere

32 improving performance Grazie! Contatto: Marco GIUGLIANO M