prof. Paolo Aymon Processi snelli GIA-L04 quarta parte

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1 UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI BERGAMO Corso di Gestione dell Informazione Aziendale prof. Paolo Aymon Processi snelli quarta parte

2 UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI BERGAMO Processi snelli Corso di Gestione dell Informazione Aziendale prof. Paolo Aymon PROCESSI SNELLI (misura del processo, lean thinking) pagina 2

3 Sommario della lezione Gestione dell Informazione Aziendale nella Lean Manufacturing Nuova competitività Misura e Azioni sui processi Flusso del valore e principi del Lean Thinking pagina 3

4 La nuova competitività è influenzata dai seguenti fattori: Processi snelli - Competitività FATTORI CHE AUMENTANO LA PRESSIONE COMPETITIVA Abbattimento barriere geografiche l uso di strumenti informatici, ha ampliato le opportunità di sfida tra le imprese Le nuove tecnologie e le politiche di liberalizzazione che hanno coinvolto settori trainanti quali telecomunicazioni ed energia Velocità dell informazione che cambia lo scenario domanda/offerta FATTORI CHE CAMBIANO LA NATURA COMPETITIVA Fare efficienza per dare valore all impresa non più basandosi solo sulle capacità produttive ma sulla effettiva possibilità dell impresa di creare una rete di informazioni tra cliente, azienda e fornitore con l obiettivo di acquisire efficienza e dare valore ai processi. Innovazione quale anima per la crescita e lo sviluppo d impresa Turnover delle risorse Tempi di risposta pagina 4

5 Processi snelli - Competitività I fattori tradizionali fondati sul rapporto qualità/prezzo lasciano il posto ai fattori prodotto/servizio. In altre parole qualità e prezzo assumono un significato diverso in termini di tempo e valore del prodotto (che il cliente è disposto a riconoscere). Le nuove tecnologie e la nuova domanda di mercato hanno reso la riduzione tempo uno dei fattori primari per la sopravvivenza dell impresa. pagina 5

6 Processi snelli - Competitività Tempo, costo e qualità sono i driver di efficienza sui quali si basa la competitività nelle imprese. Deff = f(t, c, Q) Il modello d impresa snella e di processi livellati risponde in parte a questo nuovo ritratto attraverso Maggiore controllo (Sistemi di Controllo Manageriale) Minori dimensioni e concentrazione nel core business (Outsourcing) Condivisione (SCP, SCE allargata, Value Stream) pagina 6

7 Processi snelli - Misura del processo Misura del processo di pianificazione e di programmazione Avviato il processo snello, gli elementi del ciclo di pianificazione e controllo si concretizzano in: Pianificare a lungo termine Mercati Nuovi prodotti Capacità produttiva Funzioni operative Personale pagina 7

8 Processi snelli - Misura del processo Misura del processo di pianificazione e di programmazione Pianificare a medio/breve termine Determinare il volume di materiale necessario ad alimentare il sistema Programmi di movimento materiali Programmi dettagliati di produzione per le linee o per i centri di lavoro Controllare e rivedere i piani di produzione Programmi livellati Assemblaggio finale Ridisegnare il processo a trazione con l aiuto del visual control pagina 8

9 Processi snelli - Misura del processo Monitorare e misurare i risultati sulla base di: 1. Scorte 2. Costi 3. Performance degli operatori La pianificazione deve correlare il livello delle scorte, in ogni punto del processo di trasformazione, al tempo di flusso, in intervalli di tempo i più brevi possibili per poter avere il feedback sulle possibili criticità (eccesso di scorte e/o ritardi) pagina 9

10 Processi snelli - Misura del processo Tempo di attraversamento = Scorte di alimentazione x Tempo ciclo di assorbimento L aumento della velocità di flusso dei materiali dipende da: Acquisizione dei materiali Immagazzinamento Trasporto in linea Difettosità di materiale e di processo Tempi di collaudo Flusso delle informazioni pagina 10

11 Processi snelli - Misura del processo Adottare contenitori standard per la movimentazione del materiale aiuta la pianificazione nel material handling. La pianificazione delle scorte quindi non è la previsione di quante scorte sono necessarie nei vari punti di lavoro quanto piuttosto come queste devono fluire all interno del processo con l obiettivo che consegne e prelievi avvengano in tempi prefissati all interno del flusso. Material handling a scorrimento veloce. Approcci di material handling devono essere estesi ai fornitori. pagina 11

12 Processi snelli - Misura del processo Ottimizzazione dei costi del flusso riducendo i costi di movimentazione e manipolazione materiali fra i punti del processo (produzione ed utilizzo). Il numero di schede emesse rappresenta il numero di contenitori standard che si devono trovare nel flusso per ogni codice movimentato, il numero di contenitori necessario in ciascun punto è il dato di partenza per determinare il programma di material handling. Stabilito il numero dei pezzi in ogni contenitore va ottimizzato il numero dei contenitori pagina 12

13 Processi snelli - Misura del processo Il controllo delle schede di produzione e di movimentazione è indicativo della bontà della pianificazione sviluppata. s = numero schede totali Qg (Tcm + Tcl) (1+X) s = Qg = quantità giornaliera dei pezzi richiesti dalla programmazione Ca Tcm = tempo impiegato dal pezzo dall origine al suo utilizzo (scheda di movimentazione) Tcl = tempo necessario al pezzo per compiere un ciclo completo all interno del centro di lavoro (scheda di lavorazione) Ca = capacità std del contenitore X = coefficiente di inefficienza pagina 13

14 Processi snelli - Misura del processo Imparare a vedere gli sprechi per eliminarli partendo da ciò che da valore ai processi Producendo ciò che serve e ciò che vale Allineando i processi nella loro corretta sequenza senza interruzioni Produrre quando lo richiede il cliente In modo efficiente Ottimizzare i flussi produttivi per produrre piccoli lotti a flusso continuo riducendo i tempi di attesa, di attrezzaggio e di trasporto materiale tempi ciclo di ogni stazione b = <= 1 Tempo ciclo * numero stazioni Organizzare per processi e non più per funzioni, tutta l attività è vista come un flusso ininterotto che coinvolge tutta la supply partendo dalla definizione delle specifiche con il cliente fino alla consegna del prodotto richiesto. pagina 14

15 Processi snelli - Azioni sul processo Layout La prima fase è quella di organizzare l area di produzione al fine di eliminare punti di spreco e di disordine, eliminando gli ostacoli che impediscono il visual control Qualità nel processo Il problema più complesso è quello di eliminare per prime le cause dei difetti più facilmente correggibili. Se un processo introduce di default una % di difetti ne va tenuto conto agendo sui metodi di controllo e collaudo. pagina 15

16 Processi snelli - Azioni sul processo Tempi di attrezzamento Si riesce ad ottenere una riduzione dei tempi di attrezzaggio anche senza conoscere il dettaglio di come il materiale venga alimentato, tuttavia è importante verificare quanto un processo sia lontano dalla linea di produzione o da altri processi che deve alimentare, quali mix e tipo di material handling necessitano. Queste considerazioni influenzano il layout, le specifiche dei materiali e il tipo di sequenza necessaria per l attrezzaggio macchine pagina 16

17 Processi snelli - Azioni sul processo Material handling Deve partire più a ritroso possibile fino alla consegna dei componenti in linea. Determinare la dimensione dei contenitori che deve adattarsi al numero dei pezzi richiesti dalla programmazione Programma livellato Livellare un programma per il montaggio finale significa rivedere la linea per raggiungere l obiettivo considerando l incidenza dei mix sulla produzione e la preparazione del materiale necessario. Il programma deve essere modellato sul montaggio finale e poi essere trasmesso al resto della produzione pagina 17

18 Processi snelli - Lean Thinking I 5 PRINCIPI 1. Definire il valore (Value) 2. Identificare il flusso del valore (Value Stream) 3. Far scorrere il flusso (Flow) 4. Far in modo che il flusso sia tirato (Pull) 5. Miglioramento continuo Massimizzare il valore aggiunto rimuovendo gli sprechi e le attività a basso valore pagina 18

19 Processi snelli - Lean Thinking I 7 SPRECHI Definire il valore Eliminando gli sprechi (Taiichi Ohno) 1. Difetti 2. Sovrapproduzioni 3.Magazzini di prodotti in attesa di altre lavorazioni 4.Lavorazioni non necessarie 5.Spostamenti non necessari (risorse) 6.Trasporti non necessari (materiali) 7.Attese tra le fasi di lavorazione pagina 19

20 Processi snelli - Lean Thinking Identificare il flusso del valore (processo di trasformazione dalla materia prima al prodotto) 1. Definizione delle specifiche del prodotto/servizio (progettazione ed ingegnerizzazione del prodotto e del processo) PROGETTAZIONE 2. Gestione dei dati verso l informazione (inserimento ordini, programmazione, piano di assemblaggio finale, piano consegne, piano trasporti etc. etc.) GESTIONE ORDINI 3. Processi di trasformazione - PRODUZIONE pagina 20

21 Processi snelli - Lean Thinking Identificare il flusso del valore (processo di trasformazione dalla materia prima al prodotto) 4. Classificazione delle attività Attività che creano valore (il cui costo può essere trasferito al cliente) Attività che non creano valore ma sono necessarie Attività che non creano valore e non sono necessarie 5. Mappatura dei processi (flusso dei materiali e delle informazioni) Identificazione della famiglia di prodotto Mappatura del flusso produttivo Mappatura del flusso futuro Piano per implementazione nuovo flusso pagina 21

22 Processi snelli - Lean Thinking Un processo è un insieme di attività che si susseguono correlate tra loro e che attraverso degli input tendono all output prefissato utilizzando le risorse disponibili e le regole di controllo L applicazione di tale definizione in un sistema aziendale, la ricerca dell interazioni tra i vari processi e la loro gestione viene definita approccio per processi (vedi UNI-EN-ISO ). L approccio per processi richiede quindi una analisi d insieme delle attività che comprendono la filiera del valore estendendo questa analisi anche ai fornitori (Supply Chain allargata). pagina 22

23 Processi snelli - Lean Thinking Lavorare per processi permette di verificare le attività nel loro insieme mettendo in relazione l input con l output valutando se le attività sono congruenti all obbiettivo, dove sono gli sprechi e le criticità e definire le azioni da intraprendere per correggere gli andamenti e le performance verso il valore. Diventa quindi possibile avere l informazione di come avanza il valore lungo il processo mappandolo (struttura sistemica, gerarchica e a flow chart) ed eliminando le inefficienze. pagina 23

24 Processi snelli - Lean Thinking CONTROLLI REGOLE A B INFO INPUT INFO E OUTPUT C D RISORSE La rappresentazione di un processo (IPO) permette l identificazione dei punti di forza e di debolezza, le interazioni ed i flussi di informazioni necessari per poter definire dati, fasi e risorse pagina 24

25 Metodologie di rappresentazione dei processi Metodologia sistemica Processi snelli - Lean Thinking Utilizzata per organizzazioni complesse e per lo studio delle strategie. Le organizzazioni sono una rete complessa di strutture, processi e prodotti, l approccio sistemico interpreta tale complessità tramite Individuazione chiara degli input Raccolta delle informazioni Individuazione dei processi e loro interazione con strutture a loop Loop di rafforzamento (legami che alimentano il processo o lo ritardano) Loop di bilanciamento (equilibrano la crescita del sistema) Loop di retroazione (un output modica un input) Loop di ritardo (effetto ritardato sull evento) pagina 25

26 Processi snelli - Lean Thinking Metodologie di rappresentazione dei processi Metodologia gerarchica Analisi dei fabbisogni verso l obiettivo e confronto con i punti di vista dei proprietari del processo. Ad ogni punto di vista si estende il modello top-down attraverso la definizione Funzioni = attività Dati = scambio di informazioni Metodologia a flusso Collegamento logico delle sequenze delle attività collegate da flusso di informazioni e materiali pagina 26

27 Processi snelli - Lean Thinking Fare scorrere il flusso Tutte le attività che creano valore dalla progettazione alla gestione degli ordini e dalla pianificazione dei fabbisogni alla produzione devono avvenire in un flusso continuo Il flusso continuo in produzione lo si raggiunge passando dall approccio a lotti all approccio a flusso Il coinvolgimento delle risorse è un requisito fondamentale per il raggiungimento dell obiettivo. Le risorse sono chiamate ad avere una visione d insieme di tutto il processo abbandonando l approccio per funzione pagina 27

28 Processi snelli - Lean Thinking Far sì che il flusso sia pull Definito il valore, identificato il flusso del valore in modo corretto e continuo, il cliente (interno e/o esterno) tira il processo Produrre ciò che vuole il cliente e quando lo vuole, il cliente tira il prodotto Misurare il tempo definendo il tempo ciclo il bilanciamento il tack time Tempo totale disponibile utilizzato Tack time = Domanda totale del cliente pagina 28

29 Processi snelli - Lean Thinking Attività a valore aggiunto 5% Spreco necessario 35% Spreco non necessario 60% pagina 29

30 Processi snelli - Lean Thinking Voci caratteristiche Lean/Processi Lotti/Funzioni Dimensione dei lotti Lotto unitario o comunque minimo per rispondere alla richiesta effettiva Lotti vincolati dai tempi di set-up (lotti economici) Tempo di attraversamento Con indice di flusso -> 1 IF = LTproc./Tprod. LT > tempo tecnico Processo produttivo Per famiglia di prodotto. Per reparto. Produttività di Macchine semplici e fase e non di processo affidabili Magazzini e WIP Tendente a zero PF in aumento e WIP elevato. Previsioni<Domanda effettiva Programmazione della produzione Programmazione livellata. Controllo a vista giornaliero Principio pull Produzione push vincolata dai raggruppamenti dei lotti economici. pagina 30

31 Processi snelli - Integrazione Processo di integrazione tra fabbrica, fornitore, cliente. Mappatura del processo del valore in termini di materiali e flusso di informazioni. Value Stream Customer End User Total Value Stream pagina 31

32 UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI BERGAMO Processi snelli quarta parte