La discontinuità: una sfida da vincere Maggio 2012

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1 R e s t a r t Industrial Restructuring La discontinuità: una sfida da vincere Maggio 2012

2 Gi Group Gi Group è una multinazionale italiana, leader nella fornitura di servizi per lo sviluppo del mercato del lavoro: somministrazione, ricerca e selezione, outplacement, reindustrializzazione e ristrutturazione, consulenza organizzativa e formazione Nel 2011 Gi Group ha collocato (FTE) nel mondo presso oltre Clienti. Gi Group dà lavoro a oltre persone e ha un fatturato che ha superato nel 2011 il miliardo e 200 milioni di Euro. A partire dal 2007, Gi Group ha iniziato ad espandersi internazionalmente e ora è presente in 20 paesi chiave tra cui: Germania, Polonia, Francia, Spagna, Romania, Cina, Hong Kong, Brasile, India, Argentina, Gran Bretagna, e Russia con oltre 400 filiali proprie In 2010 Gi Group è diventato Membro Multiregionale Corporate di CIETT, la federazione delle Agenzie del Lavoro private 2

3 Restart: la nostra Missione Essere un punto di riferimento per le Imprese nell affrontare le discontinuità aziendali con soluzioni di reindustrializzazione e ristrutturazione agendo in modo innovativo e socialmente responsabile verso le Persone e il contesto di riferimento 3

4 Aree di Intervento Mercato Tecnologia Ambiente Esterno Decisione Strategica Regole Politica 4

5 Quando interveniamo Riorganizzazione / Razionalizzazione / Crisi Acquisizione / Cessione / Fusione / Passaggio generazionale Delocalizzazione Evoluzione del settore merceologico di appartenenza Cambi normativi e di contesto Processi complessi, spesso costosi e, a volte, mai affrontati precedentemente 5

6 Ristrutturazioni - ATTIVITA : Affiancamento del vertice aziendale, in tutte le fasi che richiedono un intervento specialistico sulle Risorse Umane: Relazioni Industriali, Riorganizzazione, Ristrutturazione, Transition e Change Management, Outplacement, Formazione. Utilizzo del Temporary Management in chiave di Progetto, per poter assorbire i picchi di lavoro e di competenza necessari - OUTPUT: Implementazione delle soluzioni organizzative emerse dal Piano Strategico, destinate a risolvere in maniera rapida ed efficace situazioni di difficoltà e scarsa efficienza. Utilizzo di una struttura a geometria variabile, attraverso gli specialisti di GI Restart e professionisti da essa direttamente selezionati e coordinati dal bacino Gi Group. 6

7 Ristrutturazione Macro Fasi del Processo Progettazione Implementazione Strategia Organizzazione Strategia Organizzazione TO BE Esuberi Esuberi Comunicazione Comunicazione Area di intervento Gi Restart 7

8 Ristrutturazione Fase di Implementazione Specificità di settore Piano strategico e organizzativo Opportunità e vincoli Legal Time Project mgnt Stakeholder Implementazione / Adjustment Strategia sindacale Azioni specifiche Comunicazione Azioni e Tempi Q&A Supporto al Mgnt Messaggi Cultura sindacale CCNL Prassi Ciclo di settore 8

9 Reindustrializzazioni - ATTIVITA : studio e realizzazione di Progetti di Reindustrializzazione, focalizzati alla ricerca di soluzioni per la valorizzazione di Sito Manifatturieri in dismissione e nell implementazione di attività di mantenimento dell occupazione in una logica di Piano Sociale (es. job creation, ristrutturazione, outplacement, nuova imprenditoria ) - OUTPUT: identificazione del perimetro dell operazione, scouting di potenziali subentranti, in Italia e all estero, valutazione dei loro Business Plan e creazione di short list per l Azienda. Gestione degli stakeholder coinvolti (Lavoratori, sindacati, Istituzioni) con l obiettivo di minimizzare gli impatti sociali 9

10 Gli approcci di Restart alla re-industrializzazione Approccio a cut-off Approccio a soft landing subentrante AREA di TRANSIZIONE Phase In Phase Out Phase In Phase Out dismettente subentrante Condizioni di successo: disponibilità di capitale per l investimento e solidità finanziaria; progetto industriale solido e maturo; mercati di sbocco già presidiati e in crescita. Senza queste condizioni l Area di Transizione può essere difficile da attraversare diventando fonte di incertezza, costi e dispersione di valore, creando preoccupazione sulle ricadute sociali. dismettente Le caratteristiche sono: sforzo finanziario contenuto; conto economico sostenuto all attività industriale (non da incentivi); continuità occupazionale minor coinvolgimento sindacale 10

11 S I T O L approccio soft landing Il Sito, a tutti gli effetti, esce dal perimetro del Cedente (societariamente e sindacalmente) Il passaggio di proprietà avviene immediatamente (ipotesi di uno Share Deal ) Viene siglato un contratto che stabilisca diritti e oneri degli Operatori Il Cedente favorisce un phase-out progressivo garantendo il riacquisto di quantità decrescenti di prodotto a condizioni fissate come Cliente La NewCo progressivamente inserisce le sue produzioni, ri-utilizzando le persone e gli spazi sino ad essere autonoma Cedente Subentrante Terms & conditions NEW 60% NEW 30% NEW Anno x Anno x+1 Anno x+2 Anno x+2 11

12 Reindustrializzazione Macro Fasi Fase 1 Investigation Set up del Progetto identificazione oggetto del disinvestimento definizione del contesto socio economico identificazione degli interlocutori Pre - Scouting definizione ambiti di ricerca composizione liste profilate primi contatti con le Aziende! D E C I S I O N E! Selezione Subentrante contatto diretto con le Aziende: Short List validazione dei Piani Industriali valutazioni di merito: decisione Gestione Relazioni con interlocutori OO SS Istituzioni Territorio Fase 2 Advisoring Consulenza / Assistenza 12

13 Evoluzione dello scenario e nuovi approcci Il deterioramento del quadro economico (credit crunch, riduzione degli \investimenti, aumento della competizione internazionale, rischio Paese e incertezza delle regole) sta rendendo più appealing e realizzabili soluzione soft landing rispetto a quella a cut off. Gi Restart sta sperimentando un terzo approccio definito Reshuffling caratterizzato da: possibilità di change scope nel riutilizzo di impianti, attrezzature, immobili e personale; utilizzo delle risorse del cedente come acceleratore di start up e nuovi business; maggior coinvolgimento di istituzioni pubbliche e accesso a risorse aggiuntive (fondi europei e regionali) per il sostegno delle iniziative che rimpiazzano quelle del Cedente 13

14 Fattori distintivi di Restart Approccio sistemico al processo: un unico interlocutore per i vari soggetti aziendali coinvolti Copertura territoriale nazionale e relazioni internazionali Gestione diretta e personalizzata di tutti i processi complessi Utilizzo di competenze specifiche e flessibili, garantito dal network professionale di Gi Group Conoscenza e presidio delle realtà locali e degli Interlocutori Istituzionali (Ministeri, Regioni, Comuni, OO.SS.) capacità di trasformare l Idea di cambiamento in un Progetto compiuto e realizzabile 14

15 Esperienze Società del settore finanziario Comparto risparmio gestito La situazione - Primario Fondo di Investimento acquisisce due Società del settore per procedere alla loro fusione, in ottica di rafforzamento della posizione competitiva. L intervento - Le azioni realizzate sono state: verifica della fattibilità del piano organizzativo, curando il popolamento delle strutture e la definizione puntuale degli esuberi; gestione della negoziazione sindacale: completa gestione e coordinamento della trattativa delle procedure avviate, definendo condizioni e incentivazioni all uscita; supporto al management nel governo del cambiamento, nella gestione del personale e nella comunicazione interna; coordinamento con lo Studio Legale del Fondo. Risultati - I risultati conseguiti sono stati: sigla dell accordo sindacale con raggiungimento degli obiettivi previsti; superamento degli obiettivi iniziali di risparmio; rispetto delle scadenze e dei tempi previsti; prevenzione di qualsiasi esposizione negativa sui media concordando con il cliente e le OO.SS. le comunicazioni al mercato. 15

16 Esperienze Azienda Manifatturiera Settore Adesivi - Nord Italia La situazione - Marchio storico, spin off da un grande Gruppo Industriale. L incarico era finalizzato ad aumentare il valore dell Azienda al fine di venderla. L intervento Le azioni realizzate sono state: Fornitura della Direzione HR per circa due anni; Chiusura di uno Stabilimento nel Nord Italia e fuoriuscita di 45 persone con 20 prepensionamenti e 25 licenziamenti; Apertura e gestione di una mobilità sullo stabilimento nel Centro Italia (70 persone) Creazione di una cooperativa e spin-off del magazzino e di tutte le sue attività Negoziazione della chiusura dei rapporti lavorativi con 6 Dirigenti Risultati - L azionista ha concluso la vendita ad un fondo di PE, realizzando una plusvalenza di oltre 700,000 rispetto alla prima ipotesi di cessione. 16

17 Esperienze Azienda Alimentare - Nord Italia La situazione - Marchio storico nelle conserve alimentari con sede in Lombardia (75 lavoratori) e stabilimento in Sardegna (350 lavoratori) entrato in crisi economica. L intervento Le azioni realizzate sono state: riduzione degli organici sulla sede lombarda con ricollocamento del 100% degli esodi sia tramite outplacement sia attraverso micro-imprenditoria; chiusura dei rapporti di lavoro con i dirigenti; chiusura dello stabilimento sardo, ricollocazione di 70 addetti in un nuovo impianto messo a disposizione dal Comune a fronte della cessione dell area per uso turistico. Circa 50 pre-pensionamenti e circa 80 ricollocazioni nel settore turistico-alberghiero; vendita, al termine dell operazione, dei Marchi sul mercato. Risultati - L azionista ha potuto far fronte alla grave situazione debitoria e ha potuto investire parte delle risorse nella ricollocazione delle Persone, riducendo l impatto sociale ed economico. 17

18 Esperienze Azienda Metalmeccanica - Brescia La situazione - L azienda, quotata in Borsa, presentava una necessità di forte ristrutturazione sia del Personale sia degli stabilimenti L intervento Le azioni realizzate sono state: chiusura di una sede di rappresentanza su Milano con ricollocamento delle persone all interno dell azienda; vendita di 3 impianti produttivi minori (due già chiusi) e concentrazione delle produzioni nello stabilimento principale in provincia di Mantova; rinnovamento delle principali figure manageriali e gestione in Temporary Management della direzione del Personale; gestione di circa 70 esuberi, con il ricollocamento del 90% delle risorse; revisione dei principali sistemi di gestione del Personale e esternalizzazione di alcune attività non-core (amministrazione del personale, facility management) Risultati: l azienda è tornata all utile nell esercizio successivo, al netto degli interventi straordinari, consentendo di rimanere operativa e quotata. 18

19 Esperienze Azienda Retail a livello Nazionale Milano La situazione - L azienda, acquisita da un fondo di PE, è stata oggetto di un profondo intervento di turn around. Pur in presenza di una Direzione HR, ci sono stati affidati progetti che hanno coinvolto, a tutti i livelli, le Persone dell Azienda. L intervento - Le azioni realizzate sono state: Assistenza al Comitato di Direzione nella creazione del Team di vertice. Valutazione; Valutazione di tutta la struttura Acquisti, ridefinizione degli organigrammi e delle responsabilità, avvio all uscita delle figure critiche; Valutazione di 300 addette vendita e loro riposizionamento come Specialist di Prodotto; Progettazione e implementazione di un percorso di sviluppo manageriale per il Middle Management (24 persone); Attivazione di percorsi di Coaching per l Alta Direzione Risultati - L azienda, in una prima fase, anche a seguito di un forte coinvolgimento delle persone, ha invertito drasticamente il trend finanziario, riuscendo a centrare gli obiettivi di Piano Industriale. 19

20 Esperienze Multinazionale di componentistica industriale - Milano La situazione - L azienda, branch italiana di una grande multinazionale svizzera, dopo una lunga serie di risultati positivi, era entrata in un declino preoccupante, richiedendo un forte rilancio. L intervento - Le azioni realizzate sono state: chiusura degli uffici periferici (Bologna e Padova) riconvertendo gli impiegati in addetti commerciali out-bound; chiusura della sede di Milano e seguente riapertura di un ufficio con ricollocamento di 25 persone mediante outplacement e prepensionamenti; riorganizzazione di tutto il settore commerciale, con selezione e inserimento di nuove figure specializzate per canale e prodotto; inserimento di Temporary Managers: CEO, Dir HR, Resp. Logistica, Resp Vendite Canale Indiretto; revisione dei principali sistemi di gestione del Personale ed esternalizzazione di alcune attività non-core - Risultati - L azienda è tornata rapidamente in utile, allargando le sue responsabilità ad altri mercati europei in sviluppo. 20

21 Restart Industrial Restructuring divisione di INTOO SRL Piazza IV Novembre, Milano tel fax

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