Il sistema di misurazione e valutazione della performance. Documento strategico

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1 Il sistema di misurazione e valutazione della performance Documento strategico Indice 1. L obiettivo della riforma: la responsabilizzazione 2. Il sistema di misurazione e valutazione della performance nella ASL di Salerno: principi e priorità d azione 3. La misurazione e valutazione della performance organizzativa 3.1 L oggetto della misurazione e valutazione della performance organizzativa 3.2 Il sistema di indicatori per misurare e valutare la performance organizzativa 4. La misurazione e valutazione della performance individuale 4.1 La misurazione e valutazione della performance della dirigenza apicale 4.2 La misurazione e valutazione della performance dei dirigenti con incarico di struttura 4.3 La misurazione e valutazione della performance dei dirigenti con incarico professionale 5. Il debito informativo 6. La procedura di conciliazione Allegato 1. Set di possibili indicatori per la valutazione della performance organizzativa dei Presidi Ospedalieri dell ASL di Salerno Salerno, 26 luglio

2 1. L obiettivo della riforma: la responsabilizzazione La riforma introdotta dal D.Lgs. 150/2009 con riferimento alla sanità costituisce un importante avanzamento nel più ampio processo di riforma che interessa gli attori del Servizio Sanitario Nazionale dai primi anni 90. Leit-motiv di tale riforma, ulteriormente rafforzato dal D.Lgs. 150/09, è il principio di responsabilizzazione istituzionale ed individuale. I principi di efficienza ed efficacia cui si ispira il funzionamento dei sistemi di misurazione e valutazione della performance non costituiscono infatti il fine ultimo del processo, quanto piuttosto il mezzo, il fine ultimo essendo rappresentato dalla responsabilizzazione di tutti gli attori coinvolti nella erogazione del servizio. Nel settore sanitario quindi l introduzione di sistemi di misurazione e valutazione della performance si colloca a valle (e come strumento) di un lungo processo di riforma culturale che della responsabilizzazione ha fatto il proprio principio cardine. I meccanismi di responsabilizzazione sono ormai considerati un aspetto centrale per il buon funzionamento dei sistemi sanitari, che, come quello italiano, si fondano su principi solidaristici realizzati attraverso meccanismi di redistribuzione della ricchezza. Il modello ispirato alla solidarietà affida storicamente il perseguimento dei propri obiettivi fondamentali - l equità e l universalità dell accesso ai servizi - alla responsabilità dell attore pubblico, con un conseguente elevato accentramento dei processi decisionali in materia di finanziamento e di erogazione. Da un punto di vista economico questo modello si fonda su meccanismi di redistribuzione intergenerazionale della ricchezza, grazie ai quali l accesso alle prestazioni rimane indipendente dalla ricchezza del singolo cittadino. Da un punto di vista gestionale, il forte accentramento dei poteri in capo all attore pubblico e l organizzazione pubblica stessa dei servizi hanno fatto prevalere la diffusione di logiche burocratiche rispetto a soluzioni gestionali orientate a criteri di efficienza ed efficacia. A fronte di questi limiti, per lo più connessi al prevalere di logiche de-responsabilizzanti che hanno impresso una forte accelerazione nella spesa sanitaria, le riforme hanno cercato, in una logica verticale, di definire assetti istituzionali caratterizzati da diffusione e condivisione delle responsabilità tra i diversi attori pubblici, assegnando funzioni di programmazione, finanziamento e coordinamento dell offerta alle autorità collocate ai livelli più alti e funzioni più strettamente orientate al management del territorio alle autorità locali. In una logica orizzontale, invece, la diffusione delle responsabilità agisce nella direzione di ricomporre la filiera produttiva sanitaria, riportando ad unità (creazione di valore per i cittadini-utenti) gli interventi di tutti gli attori coinvolti nelle diverse fasi del processo di erogazione del servizio. 2

3 La responsabilizzazione diffusa coinvolge in primo luogo le aziende a natura giuridica pubblica, che hanno visto sostituire le logiche e i comportamenti burocratici con criteri di gestione improntati all autonomia e responsabilità economica. A livello istituzionale il problema di maggior difficoltà per implementare questa trasformazione è quello di inserire, in un contesto storicamente caratterizzato da un elevato grado di regolamentazione e protezionismo, dei meccanismi che incentivino a livello microeconomico comportamenti orientati all efficienza e all efficacia economica, pur in assenza di un contesto di mercato. Basti qui il riferimento al principio della responsabilità economico-finanziaria degli operatori del comparto ospedaliero, realizzato attraverso il finanziamento delle prestazioni ospedaliere basato sul sistema di finanziamento dei DiagnosisRelatedGroups (DRGs). L enfasi posta sull autonomia economica ha fatto gradualmente emergere però la sostanziale assenza di coordinamento tra interventi che hanno nel paziente il proprio elemento comune. Nel sistema sanitario italiano ciò valorizza l Azienda Sanitaria Locale quale attore principale di un sistema altamente complesso, chiamato a garantire la tutela della salute dei propri cittadini. Posta al centro del sistema di erogazione delle prestazioni, l ASL, per governare il sistema, deve saper sviluppare una logica gestionale capace di valorizzare il complesso degli attori ( in primis i suoi dipendenti, ma anche gli attori esterni) che ruotano intorno al paziente, in modo da favorirne il coordinato operare. La sfida è dunque quella di creare un humus favorevole alla fiducia, alla condivisione delle informazioni e delle decisioni, alla responsabilizzazione e autonomia, vale a dire ad un rinnovamento culturale orientato ad un approccio sussidiario, in grado di supportare lo sviluppo di un sistema sanitario capace di perseguire l equilibrio economico e l eccellenza sanitaria. Si tratta di una sfida complessa, cui la definizione di un sistema di valutazione e misurazione della performance è oggi chiamato a dare un contributo decisivo. E sulla base di tali considerazioniche l OIV dell ASL di Salerno ha elaborato il presente documento strategico. Pur in assenza di un feed-back in merito alla proposta di valutazione della dirigenza per l anno 2011 presentata alla Direzione Commissariale nel dicembre 2011, l OIV vuole infatti continuare a dare il proprio contributo per dare impulso all introduzione di sistemi e processi gestionali innovativi, che siano in grado di supportare l Azienda nella misurazione e valutazione della propria performance e nel continuo miglioramento della stessa. 3

4 2. Il sistema di misurazione e valutazione della performance nell ASL di Salerno: principi e priorità d azione Come più volte evidenziato dall OIV, il sistema di misurazione e valutazione della performance deve essere basato su due principi fondamentali, quello della responsabilizzazione e quello del miglioramento continuo. In una realtà come quella dell ASL di Salerno, che a livello regionale è caratterizzata da una situazione debitoria strutturale, e a livello aziendale si caratterizza per l ancora incompiuto processo di accorpamento delle tre ex ASL del territorio provinciale e dalla mancanza di un sistema informativo unico, tali principi devono ispirare in modo ancora più accentuato chi governa l introduzione e l implementazione di processi e strumenti di innovazione gestionale come quelli previsti dal D.Lgs. 150/09 e s.m.i. Per tale ragione il nuovo sistema di misurazione e valutazione della performance deve essere percepito dalla dirigenza come momento di rottura rispetto ai sistemi precedentemente adottati, per lo più legati a logiche burocratiche e autoreferenziali. A tale scopo, esso deve essere caratterizzato inizialmente da strumenti di misurazione e valutazione di semplice applicazione, prevedendo nella logica del miglioramento continuo, la progressiva complessificazione delle procedure. Il numero di obiettivi e indicatori da prevedere per avviare la misurazione e valutazione della performance aziendale dovrà pertanto essere ridotto, ma definito in modo molto chiaro, in modo da creare la massima partecipazione di tutti i soggetti coinvolti. Attualmente per poter avviare un sistema di misurazione e valutazione della performance dell ASL di Salerno è necessario definire una piattaforma della misurazione della performance, misurazione che risulta strumentale alla valutazione della stessa. Ciò che va definito è quindi il cruscotto per la misurazione della performance. E per tale ragione che l OIV ha richiesto, senza però avere ancora ricevuto feed-back, la compilazione della Scheda indicatori per l analisi quali-quantitativa delle risorse umane (come da Delibera CiVIT n. 112/2010) per l intera azienda e per le strutture di cui essa si compone. Tale scheda costituisce un importante strumento conoscitivo su cui poter avviare analisi e valutazioni sulla performance, nonché sul benessere organizzativo e sull analisi di genere. 4

5 1. Analisi caratteri qualitativi/quantitativi Valore Età media del personale (anni) Età media dei dirigenti (anni) Tasso di crescita unità di personale negli anni % di dipendenti in possesso di laurea % di dirigenti in possesso di laurea Ore di formazione (media per dipendente) Turnover del personale Costi di formazione/spese del personale 2. Analisi Benessere organizzativo Tasso di assenze Tasso di dimissioni premature Tasso di richieste di trasferimento Tasso di infortuni Contenzioso del personale: numero procedimenti in corso Stipendio medio percepito dai dirigenti Stipendio medio percepito dal personale di comparto % di personale assunto a tempo indeterminato 3. Analisi di genere % di dirigenti donne % di donne rispetto al totale del personale Stipendio medio percepito dal personale donna (distinto per personale dirigente e non) % di personale donna assunto a tempo indeterminato Età media del personale femminile (distinto per personale dirigente e non) % di personale donna laureato rispetto al totale personale femminile Ore di formazione femminile (media per dipendente di sesso femminile) In un quadro ispirato alla responsabilizzazione e al miglioramento continuo, al fine di definire tale cruscotto il nuovo sistema di misurazione e valutazione della performance della ASL di Salerno deve essere costruito tenendo conto delle seguenti priorità: o valorizzare la performance organizzativa, elemento essenziale dei nuovi sistemi di valutazione dell organizzazione aziendale, esplicitando in modo chiaro la relazione tra la stessa e la performance individuale; o valorizzare la distinzione tra dirigenza apicale e dirigenza non apicale, requisito indispensabile dal punto di vista della attivazione dei processi di responsabilizzazione auspicati dalla riforma introdotta dal D.Lgs. 150/09; o affrontare adeguatamente le criticità sperimentate dai processi di valutazione della dirigenza già adottati dalle ex ASL di Salerno, 5

6 o o o o stabilendo la tempistica di consegna della documentazione da parte dei valutatori, sancendo l improrogabilità delle scadenze, prevedendo forme di debito informativo (necessarie per innescare processi di responsabilizzazione nei processi di valutazione), prevedendo la compilazione della documentazione in formato elettronico; prevedere l attivazione di una chiara procedura di certificazione aziendale da parte degli Uffici Centrali competenti dell Azienda (es. Economico - finanziario per i risultati economici, Ufficio DRG per i ricoveri, etc.) in merito agli obiettivi assegnati, ai risultati raggiunti e al grado di raggiungimento degli stessi, rispetto al cui funzionamento l OIV può assumere un compito di vigilanza; attivare, in caso di non condivisione della valutazione, un sistema di verifica della regolarità formale e metodologica della valutazione, effettuata garantendo il rispetto della Delibera 124/2010; distinguere in modo chiaro il peso assegnato nell ambito del processo di valutazione alla componente oggettiva (ambito operativo) e soggettiva della valutazione (ambito comportamentale); introdurre la logica del benchmarking, al fine di accrescere la consapevolezza del ruolo della ASL di Salerno nel più ampio quadro regionale e nazionale. 3. La misurazione e valutazione della performance organizzativa La valutazione della performance organizzativa, come già evidenziato dai diversi documenti prodotti dall OIV, costituisce un momento centrale nella definizione del sistema di misurazione e valutazione della performance; esso rappresenta la grande innovazione da introdurre nei sistemi di governo delle aziende sanitarie. Ciò non solo da un punto di vista strettamente aziendale, ma anche dal punto di vista della valutazione della performance individuale, dal momento che la nuova normativa prevede che il sistema di misurazione e valutazione definisca in modo esplicito il collegamento tra la performance organizzativa ed individuale, di fatto sancendo la dipendenza della seconda rispetto alla prima. Per comprendere come misurare e valutare la performance organizzativa, il richiamo alla definizione di performance data dalla CiVIT appare essenziale. Come da definizione della 6

7 CiVIT la performance rappresenta il contributo (risultato e modalità di raggiungimento) che un entità (individuo, gruppo di individui, unità organizzativa, organizzazione, programma o politica pubblica) apporta attraverso la propria azione al raggiungimento delle finalità e degli obiettivi ed, in ultima istanza, alla soddisfazione dei bisogni per i quali l organizzazione è stata costituita. Pertanto il suo significato si lega strettamente all esecuzione di un azione, ai risultati della stessa e alle modalità di rappresentazione. Come tale, pertanto, si presta ad essere misurata e gestita 1. La performance organizzativa, in questo quadro, esprime il risultato che un intera organizzazione con le sue singole articolazioni consegue ai fini del raggiungimento di determinati obiettivi e, in ultima istanza, della soddisfazione dei bisogni dei cittadini 2. Proprio tali considerazioni evidenziano come al fine di definire un sistema di misurazione e valutazione della performance, sia necessario stabilire in modo chiaro primariamente l oggetto della valutazione e il relativo sistema di indicatori. 3.1 L oggetto della misurazione e valutazione della performance organizzativa Con riferimento al primo aspetto, la valutazione della performance organizzativa deve articolarsi su due livelli, strettamente interconnessi: - la performance dell ASL; - la performance di specifiche unità organizzative. Con riferimento a quest ultimo aspetto, per la valutazione della performance organizzativa necessaria appare la disponibilità di una chiara mappa del personale che descriva, nel momento in cui la valutazione ha luogo, la distribuzione e composizione del personale delle diverse unità dell organizzazione. Ciò appare indispensabile anche per comprendere il contributo di ciascun soggetto valutato e quindi per il processo di valutazione della performance individuale. Tale mappa, vista la finalità prima dell introduzione dei sistemi di valutazione e misurazione della performance, vale a dire la responsabilizzazione, come più volte ricordato dall OIV dell ASL di Salerno, deve essere articolata secondo un chiaro piano di centri di responsabilità, a loro volta articolati in centri di costo. 1 CiVIT, Termini e concetti chiave del piano della performance, Allegato al Piano della Performance, Delibera CiVIT n. 112/ CiVIT, Termini e concetti chiave del piano della performance, Allegato al Piano della Performance, Delibera CiVIT n. 112/

8 La distinzione tra unità operativa, centri di costo e centri di responsabilità appare di particolare momento ai fini della definizione del sistema di misurazione e valutazione della performance: i centri di costo sono gruppi di operazioni o processi ai quali vengono attribuiti raggruppamenti di costi in funzione di specifici criteri. I centri di responsabilità invece corrispondono ad aree di attività i cui risultati sono assegnati alla responsabilità di una persona: in genere quindi un centro di responsabilità è composto da diversi centri di costo, anche se può essere utile che un centro di costo corrisponda ad un unico centro di responsabilità (per esempio in caso di attività particolarmente costosa). Ciò che non deve mai accadere è che uno stesso centro di costo corrisponda a due diversi centri di responsabilità. Se si può ritenere che il centro di costo costituisca la cellula della organizzazione per il calcolo dei costi, la individuazione dei centri di responsabilità (e quindi la aggregazione dei centri di costo che rientrano sotto la responsabilità di una sola persona) costituisce un momento strategico-organizzativo di particolare momento per il corretto funzionamento dell intero processo di definizione e negoziazione degli obiettivi, nonché per la misurazione e valutazione dei risultati raggiunti, vale a dire dell intero processo di valutazione della performance organizzativa ed individuale. Ciò appare vero in particolare per una azienda complessa ed articolata come una Azienda sanitaria locale, composta da unità che svolgono attività profondamente differenziate (in termini di costi, output e outcome). L azienda sanitaria può fare riferimento a questi criteri al fine di individuare il proprio Piano dei Centri di Costo e Responsabilità, mediando l esigenza di costruire un piano personalizzato, vale a dire un piano che risponda alle specifiche esigenze interne all organizzazione, con l esigenza di rispettare le direttive regionali al riguardo. La Regione infatti necessita di informazioni e dati che sono essenziali per svolgere i propri compiti di indirizzo e controllo dell attività sanitaria; essa quindi definisce dei criteri omogenei che le Aziende sanitarie dovranno rispettare. Con riferimento alle esigenze interne all organizzazione, il Piano dei Centri di Responsabilità dovrà rispondere primariamente alle esigenze di un processo di valutazione delle performance che sia responsabilizzante. Esso quindi dovrà essere costruito in modo da permettere: - un processo di programmazione e negoziazione degli obiettivi trasparente e snello; - un processo di misurazione dei risultati e di analisi degli scostamenti tempestivo e motivante. 8

9 Esso dovrà quindi comporsi di un numero di Centri di Responsabilità gestibile, che consenta la effettiva partecipazione - e quindi motivazione - dei Responsabili di Centro. Il coinvolgimento e la partecipazione di questi ultimi è fase particolarmente delicata, dal momento che i Responsabili dei Centri sono chiamati ad un ruolo fondamentale, la gestione delle risorse umane in modo coerente rispetto agli obiettivi aziendali. Il piano dei centri di costo invece si comporrà di un numero di centri definito in funzione delle esigenze che esso deve soddisfare, vale a dire le esigenze di trasparenza e rilevanza delle informazioni economiche. 3.2 Il sistema di indicatori per misurare e valutare la performance organizzativa La definizione di chi debba essere valutato (intera organizzazione e singole unità organizzative) riguarda ciò che la CiVIT definisce la profondità della performance, vale a dire ciò che attiene al suo sviluppo verticale (livello individuale, livello o rganizzativo, livello di programma o di politica pubblica) 3. Per la definizione del sistema di indicatori, la CiVIT fa invece riferimento al concetto di ampiezza della performance, vale a dire alla dimensione orizzontale della performance espressa in termini di input/processo/output/outcome 4. La definizione della CiVIT offre dunque una griglia di riferimento per la definizione del sistema di indicatori utili alla misurazione della performance, la quale dovrà articolarsi in: 1. Indicatori di input Gli indicatori di input mirano a definire le risorse impiegate, in termini di valore (costi) e unità fisiche. 2. Indicatori di output Gli indicatori di output mirano a definire il risultato della attività produttiva, in termini di quantità/valore economico di servizi/prestazioni rese. 3. Indicatori di processo Gli indicatori di processo sono espressione delle attività interne svolte per supportare l organizzazione nel perseguimento dei propri obiettivi. La CiVIT propone tra gli indicatori di processo: - il numero di richieste di supporto ricevute dagli amministratori dal settore affari generali; - il numero di fornitori gestiti dall economato; 3 CiVIT, Termini e concetti chiave del piano della performance, Allegato al Piano della Performance, Delibera CiVIT n. 112/ CiVIT, Termini e concetti chiave del piano della performance, Allegato al Piano della Performance, Delibera CiVIT n. 112/2010.) 9

10 - il numero di mandati di pagamento emessi. Sulla base di questi esempi, il ricorso a tali indicatori in un azienda sanitaria, sembra particolarmente utile per la misurazione della performance delle funzioni amministrative. Essi possono inoltre validamente supportare la misurazione del benessere organizzativo per quanto riguarda la valutazione dei rapporti (gerarchici e di cooperazi one) tra le unità organizzative. In campo strettamente sanitario si potrebbe però anche valutare l opportunità di comprendere tra gli indicatori di processo anche tutti quegli indicatori che esprimono tempi e modi di svolgimento dei processi di erogazione (tassi di turnover, degenze medie, tempi di attesa, ricoveri inappropriati). 4. Indicatori di outcome Le misure di outcome in un azienda sanitaria rappresentano l espressione dell impatto che le prestazioni rese (output) hanno sullo stato di salute dei benefi ciari. A questo si aggiunge anche il grado di soddisfazione degli utenti (customer satisfaction) e della collettività intera (stakeholders). La customer satisfaction viene generalmente tenuta distinta dalle misure di efficacia sanitaria e viene misurata mediante rilevazioni effettuate con questionari/interviste realizzate sul campo da personale terzo rispetto all azienda. Per un ASL che si colloca nella Regione che sostiene i maggiori costi a causa della fuga di pazienti (mobilità ospedaliera passiva) verso altre Regioni d Italia, queste valutazioni appaiono di estrema importanza e urgenza al fine di indirizzare le future azioni di governo del territorio. L OIV al riguardo raccomanda che una analisi di customer satisfaction venga avviata nel secondo semestre 2012 in modo da poter definire le più opportune azioni a partire dal Come evidenziato dalla CiVIT il sistema di indicatori deve essere definito in modo da poter misurare la performance in tutta la sua ampiezza. L OIV ritiene quindi che sia opportuno definire un sistema di indicatori leggero (cioè composto da un numero limitato di indicatori), ma completo dal punto di vista della profondità della performance (cioè rappresentativo di tutte le dimensioni). Ciò anche per trasmettere all organizzazione una maggiore attenzione alle diverse dimensioni della performance. Sulla base di tali premesse, l OIV, a partire da un ampio lavoro di ricognizione svolto dalla Struttura Tecnica Supporto all OIV in merito agli indicatori per i quali sia possibile, pur in 10

11 assenza di un sistema informativo unico aziendale, la certificazione dei risultati raggiunti da parte degli Uffici Aziendali competenti, ha messo a punto un set di possibili indicatori per i Presidi Ospedalieri utili a misurare e valutare per la prima volta la performance organizzativa. L OIV raccomanda al riguardo la definizione e messa a regime di un sistema di raccolta e certificazione centrale dei dati aziendali anche per le altre strutture dell ASL ( Distretti Sanitari, Dipartimenti e Funzioni Centrali). Nella definizione del set è prevista l esplicitazione del valore storico nel biennio , il valore target 2012, il valore benchmark (laddove possibile e significativo), il valore consuntivo 2012, la percentuale di raggiungimento del valore target 2012 e l indicazione dell Ufficio Centrale aziendale chiamato a certificare il dato consuntivo 2012 e il grado di raggiungimento dell obiettivo. L OIV ritiene che tale lavoro sia di estrema utilità per la definizione ed entrata a regime della metodologia che deve reggere i nuovi sistemi di misurazione e valutazione della performance organizzativa, anche garantendo, come richiesto dalla CiVIT, il collegamento richiesto tra il sistema di misurazione e valutazione della performance e il sistema dei controlli interni. Nel momento in cui il sistema informativo aziendale sarà a regime, tale metodologia, nel frattempo già sperimentata, potrà essere adottata, ampliando/rinnovando, secondo le linee strategiche aziendali e regionali, il set di indicatori. 4. La misurazione e valutazione della performance individuale I criteri in base ai quali effettuare la valutazione vengono individuati nel rispetto dei principi stabiliti dall art. 9 del D.Lgs. 150/09, comma 1, secondo il quale La misurazione e la valutazione della performance individuale dei dirigenti e del personale responsabile di una unità organizzativa in posizione di autonomia e responsabilità è collegata: a) agli indicatori di performance relativi all'ambito organizzativo di diretta responsabilità; b) al raggiungimento di specifici obiettivi individuali; c) alla qualità del contributo assicurato alla performance generale della struttura, alle competenze professionali e manageriali dimostrate; d) alla capacità di valutazione dei propri collaboratori, dimostrata tramite una significativa differenziazione dei giudizi. L articolo 9 evidenzia quindi quali criteri per la misurazione e valutazione della performance individuale: 11

12 - lo stretto legame tra la performance organizzativa dell unità di diretta responsabilità e quella individuale del dirigente responsabile, il quale deve essere valutato in base agli indicatori di performance relativi all ambito organizzativo di diretta responsabilità; - la necessità di prevedere due ambiti di misurazione e valutazione della performance: 1. quello operativo, attinente al già citato raggiungimento degli obiettivi dell organizzazione di diretta responsabilità, nonché di obiettivi specifici individuali, 2. quello comportamentale, diretto a valutare le competenze e capacità del dirigente. Al fine di corrispondere al dettato normativo, sono quindi da prevedere due ambiti, quello operativo, la cui misurazione è oggettiva, e quello comportamentale, di misurazione soggettiva, assegnando ad essi uno specifico peso. La scelta del sistema di pesi da attribuire ai due ambiti non può non tenere conto del livello di responsabilità del valutato. Esso quindi sarà diverso a seconda che si tratti di dirigenti apicali, dirigenti non apicali con incarico di struttura, dirigenti non apicali con incarico professionale. Al fine di garantire il collegamento tra performance organizzativa e individuale, la misurazione dei risultati raggiunti farà riferimento agli indicatori di performance organizzativa. 4.1 La misurazione e valutazione della performance della dirigenza apicale In riferimento alla misurazione e valutazione della performance della dirigenza apicale si può assegnare alla valutazione dell ambito operativo un peso pari al 75% e alla valutazione dell ambito comportamentale un peso pari al 25%. Con riferimento alla valutazione dell ambito operativo, sarà necessario riferirsi al grado di raggiungimento degli obiettivi, espressi in termini di input, output, processo e outcome, assegnando a ciascuna dimensione i seguenti pesi: Valutazione oggettiva sui risultati Peso delle dimensioni della performance Input 40% Output 30% Processo 25% Outcome* 5% *Il basso peso assegnato all outcome è da intendersi nella logica della gradualità e del miglioramento continuo del sistema. La maturazione del sistema e dei processi consentirà una maggiore valorizzazione di questa dimensione, anche utilizzando dati di customer satisfaction resi disponibili dall Azienda. Agli indicatori di ciascuna area dovrà inoltre essere assegnato uno specifico peso. La valutazione dell ambito operativo sarà ottenuta quindi dalla seguente formula: 12

13 [ di ( pi pi *i) * pdi ] * 75% dove pi è il peso assegnato al singolo indicatore di ciascuna dimensione, i è il grado di raggiungimento dell obiettivo e pdi è il peso assegnato alla dimensione cui l indicatore appartiene. Con riferimento alla valutazione dell ambito comportamentale, la valutazione può fare riferimento a due criteri, capacità di problem solving e capacità di integrazione nell organizzazione, già proposti dall OIV nella Proposta di valutazione della dirigenza per l anno 2011, che restano le più forti criticità dell ASL di Salerno; a ciascun criterio viene assegnato peso identico, rappresentativo della medesima importanza attribuita a ciascuno. A ciascun ambito comportamentale possono essere assegnati 4 pesi, corrispondenti ad una valutazione bassa, media, alta, eccellente: Ambito comportamentale Basso Medio Alto Eccellente Problem solving Il valutato ha Il valutato è in grado Il valutato è in grado Il valutato è in dimostrato una di identificare la di identificare in grado di sufficiente capacità soluzione adeguata ai modo autonomo e adottare azioni di risolvere i problemi che anticipatorio i anticipatorie problemi relativi alla vengono posti alla problemi della propria nei confronti propria struttura, sua struttura e di struttura, di dei problemi anche se non sempre adottare gli interventi individuare la della propria appare in grado di necessari alla soluzione più struttura, identificare la soluzione scelta. adeguata e di mettere svolgendo un soluzione più in atto gli interventi ruolo adeguata e di necessari per tale sperimentale a prevederne le soluzione. vantaggio implicazioni. dell intera azienda. Integrazione Il valutato svolge una Il valutato è in grado Il valutato svolge una Il valutato nell organizzazione azione di di coordinare la sua forte azione di svolge una coordinamento struttura e partecipa coordinamento della forte azione di abbastanza positiva attivamente alle sua struttura, anche coordinamento della sua struttura e azioni di producendo e della sua partecipa abbastanza coordinamento fornendo struttura e attivamente alle condotte dal livello tempestivamente le contribuisce azioni di centrale per il informazioni attivamente e coordinamento perseguimento degli necessarie alla presa in modo condotte dal livello obiettivi aziendali, di decisione sostanziale alle centrale per il anche producendo e aziendale. azioni di perseguimento degli fornendo le coordinamento obiettivi aziendali, informazioni condotte dal dimostrando però necessarie alla presa livello centrale difficoltà a produrre e di decisione per il fornire quelle aziendale. perseguimento informazioni che degli obiettivi vengono richieste aziendali. perché necessarie alla presa di decisione aziendale. 13

14 Ambito comportamentale Punteggio Peso ambito comportamentale Basso Medio Alto Eccellente Problem solving ,5% Integrazione nell organizzazione ,5% 25,0% Il punteggio attribuito per l ambito comportamentale è espresso dalla somma dei punteggi dei singoli comportamenti moltiplicati per il peso di ciascuno, secondo la relazione: P = i 0,125 P i Ove, Pè il punteggio complessivo dell ambito comportamentale; 0,125 è il peso attribuito a ciascun criterio; P i è il punteggio ottenuto per il comportamento i-esimo ( ). Il punteggio complessivo, utile per la valutazione, viene ottenuto dalla somma del punteggio relativo all ambito operativo e del punteggio relativo all ambito comportamentale. La valutazione dell ambito comportamentale della dirigenza apicale da parte dell organo di indirizzo politico-amministrativo viene preceduta da una autovalutazione a cura del dirigente apicale attraverso la redazione di una apposita scheda, nella quale dovrà riportare una descrizione qualitativa del proprio livello di capacità di problem solving e di integrazione nell organizzazione, utilizzando, oltre ai criteri individuati, parametri il più oggettivabili possibile, quali 1. per il problem solving: il numero di accordi conclusi con soggetti portatori di interessi non convergenti, il numero di conflitti interni risolti o prevenuti e le soluzioni adottate, 2. per l integrazione nell organizzazione: le azioni di coordinamento a livello centrale cui si è partecipato, le soluzioni proposte e quelle adottate, le azioni di coordinamento attivate all interno della propria struttura e lo stato di avanzamento delle stesse. Alla redazione di questa relazione segue un colloquio con l organo di indirizzo politicoamministrativo, sulla base del quale quest ultimo esprime la propria valutazione facendo riferimento per l ambito operativo al grado di raggiungimento dei risultati secondo i dati certificati dagli Uffici Centrali competenti, tenendo conto della relazione di autovalutazione per la valutazione dell ambito comportamentale, 14

15 considerando l interazione avuta nel corso dell anno con il valutato, portando in valutazione eventuali altri elementi oggettivi considerati rilevanti, che dovranno essere esplicitati nell apposito spazio o allegando la documentazione ritenuta idonea. 4.2 La misurazione e valutazione della performance dei dirigenti con incarico di struttura Per la valutazione dei dirigenti con incarico di struttura il set di pesi dell ambito operativo e comportamentale può essere così individuato: Valutazione ambito operativo 60% Valutazione ambito comportamentale 40% La valutazione dell ambito operativo sui risultati viene svolta sulla base del grado di raggiungimento dei risultati, misurati prendendo a riferimento solo alcuni indicatori della performance organizzativa, di cui almeno tre di input, tre di output e due di processo. Nella valutazione a ciascun indicatore sarà assegnato uno specifico peso. La scelta degli indicatori sarà il risultato della negoziazione tra valutatore e valutato in funzione del grado di responsabilità del valutato nel raggiungimento dell obiettivo. La valutazione comportamentale sarà svolta utilizzando una scheda di valutazione a supporto del colloquio tra valutatore e valutato. Un modello di scheda viene riportato di seguito (una scheda simile era stata proposta già per il 2011, in assenza di feed-back da parte dell Azienda in merito alla Proposta di valutazione della dirigenza per l anno 2011, non è stato possibile adottarla in via sperimentale e quindi ad oggi non è possibile provvedere a sostanziali modifiche). VALUTAZIONE ANNUALE DEI DIRIGENTI CON INCARICO DI STRUTTURA SCHEDA DI VALUTAZIONE COMPORTAMENTALE Data del colloquio: Valutato: Incarico: Anno di riferimento della valutazione: Valutatore: 15

16 AREE DI VALUTAZIONE Punteggio PARTECIPAZIONE ALLA GESTIONE AZIENDALE Basso Medio Alto Eccellente Partecipa alla definizione dei programmi della struttura (piani di lavoro, budget) ed agisce coerentemente ad essi PROBLEM SOLVING E GESTIONE DEI CONFLITTI Effettua correttamente l analisi e la diagnosi del problema, ed elabora soluzioni, con atteggiamento costruttivo, prospettando alternative AUTONOMIA DECISIONALE Sa prendere decisioni in autonomia anche in condizioni di incertezza ed emergenza assumendosi le responsabilità ad esse collegate CAPACITA DI RELAZIONE CON LE ALTRE STRUTTURE ORGANIZZATIVE Ricerca in modo sistematico l integrazione organizzativa e favorisce la comunicazione con tutti i professionisti ele unità che interagiscono nel processo di erogazione del servizio. ORIENTAMENTO AI BISOGNI DELL UTENZA Mantiene con i pazienti, i familiari e la comunità locale rapporti positivi creando spazi per l ascolto ed il trasferimento delle informazioni. Orienta le proprie azioni sulla base di una corretta interpretazione dei bisogni dei clienti e si adopera per la soddisfazione delle loro esigenze Giudizio sintetico complessivo: i pi * 0,2 Ove pi = punteggio assegnato al valutato per l i-esima area di valutazione 0,2 = peso assegnato all i-esima area di valutazione Punteggio minimo per valutazione comportamentale positiva 60 Commenti del valutato rispetto alla valutazione ottenuta: Data Firma valutatore Firma valutato per presa visione Il punteggio complessivo, utile per la valutazione, viene ottenuto dalla somma del punteggio relativo all ambito operativo e del punteggio relativo all ambito comportamentale. 16

17 4.3 La misurazione e valutazione della performance dei dirigenti con incarico professionale Pe la valutazione dei dirigenti con incarico professionale il set di pesi dell ambito operativo e comportamentale può essere così individuato: Valutazione ambito operativo 50% Valutazione ambito comportamentale 50% La valutazione dell ambito operativo viene svolta sulla base del grado di raggiungimento dei risultati, misurati prendendo a riferimento solo alcuni indicatori della performance organizzativa, di cui almeno due di input, due di output e due di processo. Nella valutazione a ciascun indicatore sarà assegnato uno specifico peso. La scelta degli indicatori sarà il risultato della negoziazione tra valutatore e valutato in funzione del grado di responsabilità del valutato nel raggiungimento dell obiettivo. La valutazione comportamentale, sarà svolta utilizzando una scheda di valutazione a supporto del colloquio tra valutatore e valutato. Un modello di scheda viene riportato di seguito (una scheda simile era stata proposta già per il 2011, in assenza di feed-back da parte dell Azienda in merito alla proposta di valutazione della dirigenza per l anno 2011, non è stato possibile adottarla in via sperimentale e quindi ad oggi non è possibile provvedere a sostanziali modifiche). VALUTAZIONE ANNUALE DEI DIRIGENTI CON INCARICO PROFESSIONALE SCHEDA DI VALUTAZIONE INDIVIDUALE Sessione di valutazione: Valutato: Incarico: Valutatore: AREE DI VALUTAZIONE Anno Punteggio Basso Medio Alto Eccellente RISPETTO DEI REGOLAMENTI E DELLE DIRETTIVE AZIENDALI E' attento a declinare i propri comportamenti professionali nel rispetto delle norme condivise SVILUPPO PROFESSIONALE Sviluppa una costante attività di aggiornamento e formazione professionale mantenendosi aggiornato sugli sviluppi della ricerca scientifica e dell'innovazione tecnologica e contribuendo all'attività di audit e confronto all'interno della struttura

18 RELAZIONE CON I COLLEGHI Interagisce in modo aperto e costruttivo con i colleghi; è autorevole e contribuisce a creare un clima di relazione collaborativo; dimostra responsabilità all'ascolto verso le esigenze dei colleghi ORIENTAMENTO ALL'UTENZA Mantiene con i pazienti e i familiari rapporti positivi dimostrando capacità di ascolto ed trasferimento delle informazioni LAVORO DI GRUPPO Garantisce un costante apporto positivo al gruppo di lavoro attraverso la formulazione di proposte e la condivisione di informazioni Giudizio sintetico complessivo: i pi * 0,2 Ove pi = punteggio assegnato al valutato per l i-esima area di valutazione 0,2 = peso assegnato all i-esima area di valutazione Punteggio minimo per valutazione 60 comportamentale positiva Commenti del valutato rispetto alla valutazione ottenuta: Data Firma valutatore Firma valutato per presa visione Il punteggio complessivo, utile per la valutazione, viene ottenuto dalla somma del punteggio relativo all ambito operativo e del punteggio relativo all ambito comportamentale. 5. Il debito informativo E noto che l obbligo degli attori del Servizio Sanitario Nazionale di raccogliere e fornire i dati relativi alla attività svolta, lungo le quattro dimensioni della performance (input, output, processo e outcome), risponde a precisi vincoli di legge. Senza informazioni infatti nessun sistema può essere governato. In questo quadro, l ASL svolge un ruolo di primo piano nella raccolta dei dati richiesti dalle istituzioni regionali e nazionali per il governo del servizio sanitario. E quindi responsabilità di tutti i soggetti che lavorano all interno dell ASL dare il proprio contributo affinché i flussi informativi attivati dall ASL su richiesta delle istituzioni nazionali e regionali vengano alimentati 18

19 tempestivamente e con la massima cura. Il sistema di misurazione e valutazione della performance non può quindi non tenere conto di tali elementi, attraverso l attivazione per esempio di un sistema incentivante ad hoc. 6. La procedura di conciliazione In caso di non condivisione della valutazione finale, il sistema di misurazione e valutazione della performance deve prevedere un sistema di verifica della regolarità formale e metodologica della valutazione effettuata, garantendo il rispetto della Delibera 124/2010, che stabilisce quanto segue: salva la possibilità di un intervento del soggetto gerarchicamente sovraordinato, l esigenza dell adozione di procedure di conciliazione, ai sensi dell art. 7, co. 3, del dlg. n. 150/2009, deve essere soddisfatta o con l istituzione di un apposito collegio di conciliazione nelle forme anzidette o con l applicazione dell istituto di cui all art. 410 cpc. 19

20 ALLEGATO 1. SET DI POSSIBILI INDICATORI PER LA MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE ORGANIZZATIVA DEI PRESIDI OSPEDALIERI DELL'ASL DI SALERNO VALORI STORICI VALOR E TARGE T BENCHMARK (EVENTUALE) UFFICIO CENTRALE COMPETENTE PER LA CERTIFICAZIONE VALORE CONSUNTIVO GRADO RAGGIUNGIMEN TO TARGET INDICATORI DI INPUT N. POSTI LETTO RO ATTRIBUITI SISTEMA INFORMATIVO N. POSTI LETTO RO MEDIAMENTE UTILIZZATI NEL PERIODO N. POSTI LETTO DH/DS ATTRIBUITI N. POSTI LETTO DH/DS MEDIAMENTE UTILIZZATI NEL PERIODO TOTALE NUMERO PERSONALE TOTALE DIRIGENTI TOTALE COMPARTO PERSONALE PERSONALE PERSONALE COSTI TOTALI DELLA PRODUZIONE COSTI TOTALI DEL PERSONALE COSTI TOTALI DIRIGENZA COSTI TOTALI COMPARTO COSTI TOTALI BENI SANITARI COSTI TOTALI PER FARMACI ECONOMICO-FINANZIARIO ECONOMICO-FINANZIARIO ECONOMICO-FINANZIARIO ECONOMICO-FINANZIARIO ECONOMICO-FINANZIARIO ECONOMICO-FINANZIARIO INDICATORI DI OUTPUT NUMERO DIMESSI RO NUMERO RICOVERI IN DH (DRG MEDICI) DI CUI DH MEDICO-DIAGNOSTICI DI CUI DH MEDICO-TERAPEUTICI NUMERO RICOVERI IN DS (DRG CHIRURGICO) 20

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