N.4. Anno II - N.4 - Luglio Diffusione gratuita. La pianificazione congiunta

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1 Periodico del Gruppo bancario Iccrea N.4 Anno II - N.4 - Luglio Diffusione gratuita. La pianificazione congiunta

2 Periodico del Gruppo bancario Iccrea N. 4 - Luglio 2013 Trimestrale Direttore Responsabile: Giulio Magagni Direttore Editoriale: Cristiana Trizzino Comitato di Direzione: Roberto Mazzotti, Carlo Napoleoni, Enrico Duranti, Leonardo Rubattu Una composizione di valore ll Gruppo bancario Iccrea è costituito da un insieme di Società che, in una logica di partnership, forniscono alle circa 400 Banche di Credito Cooperativo e Casse Rurali non solo prodotti e servizi, ma anche consulenza e supporto attivo per la copertura del territorio di competenza. Le Società del Gruppo bancario Iccrea mettono a disposizione strumenti finanziari evoluti, prodotti per la gestione del risparmio e della previdenza, assicurazioni, soluzioni per il credito alle piccole e medie imprese, finanza straordinaria e, nel comparto estero, attività di sostegno all import / export e all internazionalizzazione. Le aziende del Gruppo bancario Iccrea sono controllate da Iccrea Holding, il cui capitale è a sua volta detenuto dalle BCC. Con la loro attività le Società del Gruppo sono vicine alle esigenze delle BCC che sono fortemente radicate nel territorio e per questo di reale supporto a coloro che lì vivono e lavorano. La missione di queste Società è di supportare a tutto campo le Banche di Credito Cooperativo, aiutandole in modo sostenibile e responsabile a potenziare il loro posizionamento sul mercato locale, ad essere efficienti e competitive, a massimizzare il valore aggiunto di Banca al servizio dello sviluppo economico locale. Capo Redattore: Lara Schaffler lschaffler@iccreah.bcc.it Comitato di Redazione: Lucia Bartolini, Marco Barzaghi, Marco Bellabarba, Sebastiano Buzzatti, Michele Castrucci, Giovanna D Alesio, Luca Grando, Maria Grazia Izzo, Giorgio Nadelle, Filippo Piperno, Laura Roselli, Tiziana Trottolini Grafica e impaginazione: Kaleidon A questo numero hanno collaborato: Sandro Barigelli, Giovanni Boccuzzi, Gina Castiglia, Fabio D Orefice, Valerio Farnelli, Roberta Felici, Nicola Forria, Dario Galluzzi, Alberto Manganelli, Federico Marafini, Mario Martini, Paolo Massarutto, Letizia Matarrese, Chiara Paciucci, Andrea Perugi, Alessandro Rongo, Eleonora Sacchi, Annamaria Saponara, Rossana Scarci, Fabio Vasini editore: Iccrea Holding stampatore: Ciscra Segreteria di Redazione: Lara Schaffler redazione: Via Lucrezia Romana, 41/ Roma - tel Pubblicazione trimestrale registrata al tribunale di Roma con il n. 197 del 21/06/2012. I testi pubblicati sulla rivista possono essere utilizzati previa autorizzazione della direzione. Per le fotografie di cui, nonostante le ricerche eseguite, non è stato possibile rintracciare gli aventi diritto, l editore si dichiara pienamente disponibile ad adempiere i propri doveri. Diffusione gratuita. Tiratura copie - Luglio 2013 Associato a USPI Associazione Italiana Editori

3 Sommario Editoriale Gestire il presente con lo sguardo al futuro I sette pezzi L integrazione di filiera La pianificazione congiunta del Gruppo bancario Iccrea Dall accordo commerciale alla pianificazione condivisa La crisi e le banche: un opportunità per rinnovare il modo di fare banca ed essere ancora più prossimi ai propri clienti Confronto tra Giovanni Boccuzzi, Vice Direttore Generale di Iccrea BancaImpresa e Federico Marafini dirigente responsabile del Coordinamento Progetti e Partnership di Iccrea Holding Il 2013 assicurato Dietro le quinte Conflitti di interesse e nuova disciplina soggetti collegati Il Procedimento Monitorio L esperienza di BCC Gestione Crediti a disposizione delle Banche Si approda al Vinitaly BCC Solutions ha aderito al progetto Il Bollino Blu di IFMA Italia Carte di pagamento: cosa c è dietro il boom Un approccio innovativo insieme alle BCC, per lo sviluppo di quote di mercato Da un modello di servizio ad un modello di relazione Pianificazione congiunta commerciale di BCC CreditoConsumo con le BCC Domande frequenti a... Banca Sviluppo Le nuove cariche delle Società del Gruppo ( ) I portici Eventi e appuntamenti Focus I risultati del 2012 Succede all estero Il Progetto Russia

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5 Editoriale Gestire il presente con lo sguardo al futuro Non serve gettare lo sguardo troppo indietro nel tempo per capire che termini come spread, deficit, stagnazione sono ora prepotentemente entrati nel linguaggio comune. Non che questo significhi che tutti siano diventati esperti di finanza, ma tutto ciò è la conseguenza del protrarsi di una crisi che oramai da diversi anni ha impattato a livello mondiale sul quotidiano, con pesanti ripercussioni negative anche sull economia reale. Gli effetti della crisi non hanno risparmiato il Sistema del Credito Cooperativo profondamente radicato nel territorio e motore di sviluppo dell economia che lo caratterizza. Per far fronte a queste difficoltà il Gruppo bancario Iccrea ha scelto di percorrere la strada insieme alle BCC, promuovendo un progetto comune con lo scopo di sostenere l economia locale e concorrere allo sviluppo dei territori su cui insiste. In questa direzione si inquadrano iniziative intraprese dal Gruppo rivolte al consolidamento della partnership con le BCC. Mi riferisco in particolare al nuovo modello di servizio di Iccrea Banca e alla rivisitazione di quello di Iccrea BancaImpresa che, in un ottica di flessibilità, ci hanno permesso di essere in grado di affrontare le complessità emergenti, avviando nel contempo nuovi processi di pianificazione congiunta con alcune BCC. Con la stessa finalità abbiamo lanciato di recente un operazione di aumento di capitale sociale di Iccrea Holding dedicato alle BCC azioniste che intendano intensificare la reciproca relazione, dando corpo e concretezza all obiettivo di una forte partnership nello sviluppo delle attività. Ma vorrei porre l attenzione anche al tema dell informatica, legato al progetto di integrazione della filiera ICT di Sistema ed al progetto di razionalizzazione organizzativa ed applicativa dei sistemi di sintesi e di supporto del GBI, nel presupposto di garantire a livello di Gruppo una visione comune ed un linguaggio univoco e condiviso. Dopo le difficoltà che le Banche hanno incontrato sul versante della raccolta, ora vivono una sensibile contrazione della richiesta di finanziamento da parte della clientela. Tutto ciò reso ancor più grave da un progressivo peggioramento della qualità del credito. Parallelamente alle operazioni di pooling collateral, promosse da Iccrea Banca in BCE, che hanno consentito di dare liquidità al Sistema delle BCC, stiamo studiando una gestione industriale dei crediti non performing. Ciò al fine di liberare risorse che le BCC potrebbero dedicare allo sviluppo. Riteniamo che questo sia una esempio forte e concreto di intendere la partnership. Sta crescendo il numero di BCC che hanno saputo cogliere questi segnali nel senso in cui noi lo intendiamo ed hanno iniziato a collaborare attivamente. D altro canto, siamo convinti che più diventa stretta la nostra relazione sinergica, più siamo in grado di proteggere e difendere il Sistema da attacchi esterni, facendo leva sui nostri punti di forza quali l essere radicati ai territori di competenza. In questo modo il Gruppo bancario Iccrea intende lavorare oggi, assieme alle BCC, con uno sguardo rivolto alle incognite di domani. In questo numero di Tangram dedichiamo alcuni approfondimenti sulle iniziative progettuali che vogliamo portare avanti con queste logiche di partnership in un cammino oramai sempre più condiviso con le nostre Banche sul territorio. Giulio Magagni Presidente Iccrea Holding Tangram - n.4 - luglio

6 Messaggio pubblicitario con finalità promozionale. Taeg massimo applicabile 13,37%. Per tutte le condizioni contrattuali ed economiche, si rinvia ai Fogli Informativi a disposizione della clientela in tutte le nostre filiali. Salvo approvazione dell Ente erogante. Messaggio pubblicitario con finalità promozionale. Taeg massimo applicabile 13,37%. Per tutte le condizioni contrattuali ed economiche, si rinvia ai Fogli Informativi a disposizione della clientela in tutte le nostre filiali. Salvo approvazione dell Ente erogante. Messaggio pubblicitario con finalità promozionale. Taeg massimo applicabile 13,37%. Per tutte le condizioni contrattuali ed economiche, si rinvia ai Fogli Informativi a disposizione della clientela in tutte le nostre filiali. Salvo approvazione dell Ente erogante. Messaggio pubblicitario con finalità promozionale. Taeg massimo applicabile 13,37%. 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L integrazione di filiera 2005 I sette pezzi Crediper inaugura la logica di branding e il prodotto chiavi in mano Fornire un prodotto chiavi in mano alle BCC significava progettare e sviluppare un prodotto industriale aderente al mercato e alle esigenze delle Banche e dei clienti corredato da un insieme di servizi complementari, ideati, finanziati e sviluppati dal Gruppo bancario ad hoc per le BCC Con la campagna CrediperADESSO del 2008 l intera rete delle BCC ha potuto beneficiare gratuitamente di una promozione stampa supportata dalla messa a disposizione di materiali di marketing utili all allestimento della filiale e di una linea di banner di vari formati per il web. L intero costo è stato a carico del GBI. posso avere un prestito ancora più flessibile? 2011 Posso avere subito un prestito personale su misura? Adesso Crediper Flessibile Il Prestito Personale che si adatta sempre alle tue esigenze e ti offre la massima flessibilità nella gestione del tuo piano di rimborso! 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Il Per rappresenta il simbolo dell integrazione di filiera, significa che il prodotto sviluppato dal Gruppo è per te, che il Gruppo si apre al dialogo con il cliente, ed esprime in tre semplici lettere tutta la logica di servizio del Gruppo e la prossimità al cliente, caratteristica del Credito Cooperativo. Pertemðo Il Posso credito avere per subito te un prestito personale su misura? Adesso Il prestito facile e leggero che inizi a pagare dopo l estate. Posso avere subito un prestito personale su misura? Adesso Il credito per te Il prestito facile e leggero che inizi a pagare dopo l estate. Il credito per te 2011 Le campagne web Alla fine del 2011 con BCC CreditoConsumo si compie un importante passo in avanti nell integrazione di filiera che raggiunge così un nuovo livello di profondità: la Società lancia la prima campagna web di prodotto del GBI, dedicata a Crediper Prestito Flessibile. Non solo sviluppo e strategia industriale, non solo materiali e campagne push come tutta la comunicazione nel punto vendita ma anche campagne web, con banner, landing page, link sponsorizzati etc che presuppongono un interazione con l utente, una navigazione fatta di scelte e di click orientata e costruita per aumentare il traffico nella filiale BCC. Nello specifico, gli strumenti scelti per la campagna di web advertising di Crediper Prestito Flessibile sono stati: Banner di diversi formati su home page ed alcune sezioni interne dei principali siti e portali di informazione a livello locale e nazionale; Campagna pay per click attraverso lo strumento Google Adwords. 6 Tangram - n.4 - luglio 2013

7 Novembre 2011 Nasce il sito identitario Il sito identitario rappresenta per antonomasia l integrazione di filiera nel web. Attraverso questo strumento le BCC ricevono non solo un sito web a costo zero, cioè una struttura pensata e progettata per le esigenze della Banca, ma anche un insieme di contenuti specifici come i banner di prodotto del Gruppo, la galleria immagini, e contenuti testuali predefiniti e costantemente aggiornati come i contenuti istituzionali del Gruppo bancario e del Sistema. Il sito identitario è una piattaforma che integra un prodotto (il sito web a costo zero), un servizio (la manutenzione del sito) e contenuti multimediali sempre disponibili (banner, immagini e testi già pronti) Nel 2012 segue la campagna sul Crediper Prestito Auto che in due settimane ottiene oltre 70 mila visite alla pagina di destinazione e oltre 50 mila visitatori unici. Non solo, la versione Mobile raggiunge il 16% delle visite totali. Il Gruppo mette on line i siti web di 4 importanti brand. Con i siti di prodotto il Gruppo bancario Iccrea va oltre una presenza istituzionale nel web ed esprime il ruolo di partner attivo delle banche, affiancando le BCC nella copertura dell ultimo miglio. Sito CartaBCC dialoga direttamente con il cliente finale al punto da diventare community Il sito web dei brand ombrello Sito Crediper Il sito Crediper vive un profondo restyling e stravolge le proprie funzionalità ed i propri obiettivi: da sito informativo diventa sito di prodotto, con la presenza in home page del simulatore di prestiti ma soprattutto dello store locator, lo strumento con il qual l utente finale può trovare la BCC più vicina a sé. Sito Pertempo Pertempo è il nuovo brand del Gruppo bancario Iccrea per la previdenza complementare. La strategia di integrazione di filiera con la BCC ha trovato forma attraverso un sito di prodotto per il cliente finale, un sito dedicato alla Banche, un kit commerciale pensato per la banca ma orientato al cliente, ma anche attraverso un applicazione per iphone e ipad e un video di circa 2 minuti in cui l avatar entra nel dettaglio dell offerta. Sito Forestero Dopo pochi mesi è on line anche il sito di Forestero, l unico brand corporate del Gruppo pensato e sviluppato per offrire alle Banche un elemento di supporto alla loro offerta sull estero. Cristiana Trizzino Responsabile Comunicazione d Impresa Iccrea Holding Tangram - n.4 - luglio

8 La pianificazione congiunta del Gruppo bancario Iccrea Quando si parla di pianificazione congiunta generalmente ci si riferisce ad un piano condiviso tra le Società e le BCC per sviluppare, sia prodotti che servizi e per migliorare il coinvolgimento e la penetrazione sul cliente. Non si tratta di un semplice rapporto di convenzione, ma di un vero e proprio piano commerciale ed operativo che nasce da uno studio condiviso tra le Società del Gruppo e le Banche per programmare uno sviluppo attraverso accordi condivisi ed un piano sinergico delle attività. Le Società maggiormente coinvolte, allo stato attuale, sono BCC Risparmio&Previdenza, BCC Vita e BCC Assicurazioni, BCC Credito- Consumo, Iccrea BancaImpresa con le sue controllate BCC Lease e Factoring. Attualmente non si fa ancora una pianificazione che unisca più Società nei confronti della BCC, ma il Gruppo bancario si sta muovendo esattamente in questa direzione, almeno nei settori considerati più cruciali. È stato infatti avviato il percorso che in un prossimo futuro porterà le diverse Società ad interloquire sempre più congiuntamente con le BCC. L approccio è sicuramente strategico prima ancora che commerciale e tende a sviluppare tutte le sinergie possibili tra il Gruppo e le Banche di Credito Cooperativo. L obiettivo è cambiato, non si punta ad ampliare i volumi commerciali in maniera asettica, ma si vuole concretizzare il ruolo di partnership e corresponsabilità del Gruppo bancario verso la BCC per il suo successo ed il suo sviluppo nei territori su cui insiste. Nel settore retail sono già attivi dei piani operativi commerciali con diverse BCC, mentre nel comparto corporate è stata introdotta la pianificazione di sviluppo settoriale e di nuova clientela potenziale sul territorio di competenza della singola BCC. Nel caso di Iccrea Banca il progetto è ancora in fase embrionale ed in fase di test a seguito dell attivazione del nuovo modello di servizio. Questa fase iniziale riguarda una promozione integrata tra prodotti istituzionali, come la fatturazione elettronica e l Asset- Liability Management (ALM), ed il Retail con le carte ed i POS. 8 Tangram - n.4 - luglio 2013

9 Caterina Fattori Dall accordo commerciale alla pianificazione condivisa Orientare le strategie del Credito Cooperativo e contribuire allo sviluppo territoriale attraverso un nuovo metodo ed un nuovo approccio culturale per selezionare i microsettori e le aziende di standing elevato. Ma soprattutto conciliare i piani BCC e gli obiettivi di sviluppo di IBI. Questa la filosofia che ha fatto evolvere il tradizionale accordo commerciale di IBI, già in essere con 357 BCC, in puntuali piani di sviluppo realizzati con 34 BCC. L analisi settoriale/territoriale è la metodologia con la quale IBI vuole indirizzare, insieme alle BCC, l attività di selezione della nuova produzione e l allocazione dei rischi settoriali del portafoglio. Lo strumento denominato Sestante ha analizzato oltre 900 mila società di capitali e selezionato, sulla base di stringenti indici di bilancio, oltre 40 mila imprese top con le quali sarebbe vantaggioso avviare un rapporto. Obiettivo principale la riqualificazione dei portafogli delle BCC e di IBI. Alla base del piano congiunto oltre a volumi di impiego, forme tecniche, microsettori a maggiore potenziale, qualità della controparte, è fondamentale l avvio di iniziative di sviluppo sulla clientela top presente sul territorio individuata da Sestante. Il piano è un impegno sia per IBI sia per la BCC ed un opportunità unica di servire le aziende più performanti, con particolare attenzione anche alle imprese esportatrici, attraverso un approccio flessibile e adattabile alle peculiarità di ogni singola BCC. Sono diverse le modalità di avvio operativo del piano una volta individuato il target di interesse per il Tali modalità vanno dalla suddivisione dei prospect sulle filiali, allo sviluppo congiunto con IBI per clienti di riferimento e sviluppo in house BCC sulla clientela restante. Il progetto, avendo una valenza strategica, non si esaurisce nel 2013 ma sarà mantenuto ed implementato anche con l aggiornamento di Sestante con gli indici di bilancio Verrà inoltre ampliato ad un numero maggiore di BCC che potranno anche utilizzarlo per il risk management, l asset allocation, ed anche la politica di apertura degli sportelli o di distribuzione delle risorse. Tangram - n.4 - luglio

10 Giovanni Boccuzzi Nasce nel 1964 ed inizia la sua esperienza nel Credito Cooperativo nel Dal 2006 è Vice Direttore Generale e Direttore Operativo dell allora Banca Agrileasing, oggi Iccrea BancaImpresa. Dal 2009 riveste il ruolo di Vice Direttore Generale Vicario. La crisi e le banche: un opportunità per rinnovare il modo di fare banca ed essere ancora più prossimi ai propri clienti Confronto tra Giovanni Boccuzzi, Vice Direttore Generale di Iccrea BancaImpresa e Federico Marafini dirigente responsabile del Coordinamento Progetti e Partnership di Iccrea Holding. La crisi economica oggi: un fenomeno epocale che impone alle banche una discontinuità nel modo di fare banca. Marafini Fasi, anche prolungate, di difficoltà economica si sono presentate, con ciclica puntualità, più volte nel corso dell ultimo secolo ed il sistema bancario italiano ha dato sempre prova di saper affrontare e trovare le più opportune soluzioni per gestire le specifiche criticità. Questa volta la sfida appare però più complessa e fra gli addetti ai lavori ci si sta un poco tutti convincendo che per superare realmente la crisi sarà necessario intervenire con alcuni cambiamenti strutturali e strategici nel modo di fare banca. Mi riferisco in particolare al modo in cui le banche devono gestire l attività più loro tipica, ossia quella di erogazione del credito, ed in particolare alle piccole e medie imprese che sono il core business delle nostre Banche di Credito Cooperativo: infatti, in un contesto di crisi così generalizzato e pervasivo sull intero tessuto socio economico del paese, è necessario che la banca si riorganizzi non più solo per concedere, nel miglior modo possibile, il credito, ma per seguire il credito, in tutto il corso della sua vita. E questo perché la banca deve essere capace 10 Tangram - n.4 - luglio 2013 di intervenire prima che il credito si deteriori e, quando purtroppo la difficoltà dell impresa dovesse manifestarsi, essere in grado di comprendere, con la massima tempestività, quali sono le azioni più opportune da esperire: è necessario che la banca conosca il business del cliente e possa subito valutare le migliori soluzioni atte a tutelare il proprio credito. Quali sono in particolare i cambiamenti avvenuti che impongono alle banche di rinnovarsi? Boccuzzi La crisi è pesante. Non sono stati colpiti solo specifici settori e taluni ambiti territoriali o tipologia di attività: il processo di deterioramento in atto del sistema produttivo, è stato molto rapido e non si intravedono segnali di ripresa. Le procedure concorsuali sono significativamente aumentate e il trend non accenna a diminuire. Nel 2012 sono state 34 le imprese che ogni giorno (considerando anche le domeniche e i giorni festivi) sono state costrette a portare i libri in Tribunale, oltre al mese, per

11 un totale di fallimenti da gennaio a fine dicembre. È il dato in assoluto più alto a partire dal 2009, ovvero da quando la crisi economicofinanziaria ha iniziato a far sentire i suoi drammatici effetti. Più in generale, in questi ultimi quattro difficili anni sono state le imprese italiane ad aver dichiarato fallimento, con un trend di aumento costante che ha visto il numero dei casi nella penisola crescere di un terzo dall inizio della crisi economica ad oggi. Ancora una volta l edilizia è il settore ad aver evidenziato le maggiori criticità sul fronte dei fallimenti: con oltre imprese fallite nel corso del 2012, infatti, quasi un caso su cinque ha interessato questo comparto negli ultimi 12 mesi. Ciò nonostante, si registra la presenza sul mercato di tantissime imprese che, nonostante le difficoltà congiunturali e strutturali, continuano a presentare discreti risultati in termini di fatturato e di risultati operativi. Sono soprattutto quelle aziende che hanno saputo precedentemente innovarsi, realizzando rapidi processi di riorganizzazione e aprendosi ai mercati internazionali. Si tratta di aziende presenti nei territori delle BCC, assistite in misura marginale dal Credito Cooperativo e con le quali bisogna intensificare la capacità di servizio. Le analisi condotte confermano la ridotta propensione al credito delle BCC nel settore manifatturiero a favore, invece, della maggiore concentrazione nei settori immobiliari e dell edilizia in generale. Quali impatti si sono registrati in Iccrea BancaImpresa? Su quali aree siete già intervenuti e dove pensate sia ancora necessario agire? Boccuzzi La situazione ha imposto la revisione dei processi e l utilizzo di nuovi strumenti e metodologie per presidiare con un diverso approccio le fasi di assunzione e gestione del credito. Nella fase di assunzione, considerato che il processo di rivisitazione delle policy era stato avviato dal 2009, si è lavorato per dotare la Banca di strumenti atti a guidare efficacemente il processo di allocazione del credito, incentrati sull analisi settoriale e territoriale delle imprese presenti nei comuni presidiati dalle BCC. Le imprese selezionate nei settori più performanti, vengono sottoposte alla valutazione del sistema di rating di IBI e scremate ulteriormente per giungere a dei cluster mirati sui quali le BCC potranno intraprendere azioni di sviluppo. Il sistema di rating andamentale, inoltre, ci dà la possibilità di selezionare le aziende in portafoglio che presentano rating elevati (già clienti delle BCC) e con le quali mantenere la relazione. Già da quest anno abbiamo condiviso con 34 BCC la necessità di sviluppare una pianificazione congiunta, proprio per cogliere le opportunità di realizzare sinergie nell attività di sviluppo sulle imprese più performanti. È un approccio le cui prime evidenze dimostrano che c è un substrato di aziende interessanti e che quindi sono necessari interventi organizzativi e di processo a più ampio respiro. Nella fase di gestione la numerosità delle controparti in difficoltà ci ha indotto a rivedere criticamente l intero processo di monitoraggio e recupero del credito. Oltre ad aver affinato il sistema di rating andamentale ed averlo integrato con il sistema di gestione del credito (Mo.cre), dotando quindi gli operatori di informazioni aggiornate sull andamento del rapporto e sullo stato di salute dell azienda, si è adottato un modello organizzativo a matrice, responsabilizzando le aree d affari sin dalle prime fasi di anomalia dei rapporti creditizi. Consapevoli della necessità di cogliere con più immediatezza le difficoltà delle imprese clienti, i gestori non performing hanno il compito di visitare le aziende e individuare con gli imprenditori le migliori soluzioni atte a risolvere le difficoltà finanziarie momentanee. Di converso, questa azione, nei casi di Fabio Marafini Responsabile Coordinamento Progetti e Partnership di Iccrea Holding. Tangram - n.4 - luglio

12 aziende in acclarato stato di insolvenza ci permette di accelerare il processo di realizzo. Si è intensificata l attività della struttura deputata alle ristrutturazioni aziendali, anche a causa della numerosità dei concordati preventivi, degli accordi di ristrutturazione ex art. 182 bis e di piani di risanamento ex art. 67 L.F.. Potremmo dire che per noi l attività di recupero del credito è divenuta attività di recupero dell impresa. In un contesto generalizzato di scarsa liquidità, occuparsi del recupero vuol dire occuparsi delle prospettive dell impresa e valutare il suo business. Le soluzioni alla crisi di impresa devono essere orientate alla reale situazione nella quale le stesse versano. Confermo che anche per IBI il settore dell edilizia e l immobiliare concesso in leasing rappresentano un particolare punto di attenzione. Una soluzione efficace è stata quella di affidare a operatori qualificati la gestione degli asset immobiliari rivenienti da contratti immobiliari risolti (fondo immobiliare chiuso), nell ottica di ottimizzare la gestione e la dismissione. e i benefici di una gestione accentrata sotto il profilo quantomeno informativo, per prepararsi anche a soluzioni straordinarie per eventualmente accelerare in maniera massiva il recupero. Nell ambito del pre-contenzioso, sono evidenti le economie di scala realizzabili attraverso l intervento di una struttura dedicata soprattutto nella gestione di recupero degli insoluti di taglio contenuto, considerata la necessità che la banca si concentri sulle operazioni a più alto impatto economico e con maggiori complessità sotto il profilo del mantenimento della relazione. In sintonia con quanto sopra descritto, anche le altre Società del Gruppo, ciascuna secondo le proprie specificità, operano in sinergia con BCC Gestione Crediti: Iccrea Banca e Banca Sviluppo per la gestione di posizioni ad incaglio e sofferenza, BCC Factoring per la verifica e riscossione dei crediti da debitori ceduti, sia privati che pubbliche amministrazioni, nonché per la gestione a rientro di cedenti classificate ad incaglio. Quali benefici possono attendersi le BCC da questi interventi? Nel Piano di Gruppo tra le principali linee di azione si parla di razionalizzazione della gestione dei Non Performing Loans: come si declina nel dettaglio e quali benefici si prospettano per le BCC da questi interventi? Marafini La razionalizzazione della gestione dei crediti è un argomento da tempo chiaro nel GBI e ne è dimostrazione la costituzione di BCC Gestione Crediti, un apposita struttura messa a disposizione dell intero Sistema del Credito Cooperativo. La necessità di avere un centro specializzato nella gestione dei crediti deteriorati è oggi un argomento attuale e in chiave prospettica assolutamente strategico. Si è accelerata l attività di razionalizzazione nell ambito del contenzioso a livello di Gruppo, che ha visto da parte di IBI concentrare su BCC Gestione Crediti gran parte delle posizioni affidate ai legali per il recupero coattivo, quale premessa per adottare un modello di funzionamento scalabile su base sistemica. Notevoli appaiono le economie realizzabili 12 Tangram - n.4 - luglio 2013 Marafini Vi è consapevolezza da parte della Capogruppo Iccrea Holding che il tema dei NPL non possa essere circoscritto all ambito del Gruppo bancario, ma che occorre impegnarsi per individuare soluzioni e strumenti per assicurare la gestione efficace di attivi creditizi in stato di degrado e che stanno assumendo dimensioni particolarmente significativi a livello sistemico. Sono allo studio soluzioni, che facendo leva sulle specializzazioni e competenze create all interno del Gruppo, possano consentire di arrivare ad una gestione unitaria dei crediti deteriorati: occorre limitare la proliferazione di strutture e investimenti in ogni Banca di Credito Cooperativo. Il Gruppo bancario ha ben presente che è necessario insistere in tale ambito, considerata la crescita dimensionale del fenomeno e i conseguenti impatti su alcune realtà del Sistema.