NOTA SULLA COSTITUZIONE DI UN ENTE BILATERALE PER LA FORMAZIONE DEL PERSONALE DEL COMPARTO UNIVERSITA 1

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1 NOTA SULLA COSTITUZIONE DI UN ENTE BILATERALE PER LA FORMAZIONE DEL PERSONALE DEL COMPARTO UNIVERSITA 1 Premessa In qualsiasi organizzazione moderna - pubblica o privata - si sta sempre più affermando la cultura della qualità che, finalizzata alla definizione di nuovi modelli organizzativi che si basino su individuazione e condivisione delle responsabilità, può contribuire in modo sostanziale al raggiungimento di obiettivi comuni di miglioramento e modernizzazione. L affermarsi di tale cultura è particolarmente necessario quando, come nel caso dell università, l organizzazione ricopre un ruolo centrale nello sviluppo delle risorse critiche per la crescita competitiva di un territorio e di un Paese, rappresentate dal capitale umano delle giovani generazioni. È infatti convinzione ormai diffusa in tutto il mondo industrializzato che lo sviluppo e la competitività in campo internazionale dipenderanno dal livello di istruzione e di professionalità degli operatori economici e sociali che ogni Sistema Paese avrà saputo mettere in campo e, più in generale, dalla cultura dei suoi cittadini. Questa convinzione è divenuta la pietra angolare dei due maggiori processi che si stanno svolgendo nell Unione Europea in materia di istruzione, ricerca e competitività: il Processo di Bologna (che vede impegnati i Ministri dell Istruzione di 45 Paesi) e la realizzazione degli obiettivi di Lisbona che, entro il 2010, prevedono l effettiva creazione rispettivamente di uno spazio europeo dell istruzione superiore e di uno spazio europeo comune della ricerca, con l obiettivo di ampliare il mercato del lavoro e la mobilità nell Unione e di fare dell economia europea la più dinamica e competitiva del mondo basata sulla conoscenza. Le università si trovano oggi nella condizione di dover rispondere ad una società in continua evoluzione. Cresce la consapevolezza che l università non è più solo il punto conclusivo di un percorso formativo, ma un riferimento continuo e permanente del sapere, del saper fare e del saper essere che coinvolgerà sempre di più l intera vita di una persona (lifelong learning). Sistema che, quindi, deve essere in grado di produrre non diplomi o attestati, ma conoscenza o, ancora meglio, individui in grado di apprendere ed essere proactive verso l innovazione svolgendo tale compito in modo sempre più efficiente ed efficace. E, autonomia e competitività, in un contesto in cui i rapporti tra centro e periferia determinano le scelte politiche, pongono più urgentemente il problema delle relazioni tra Atenei da un lato e fra atenei e territorio dall altro. I problemi principali che vivono gli atenei in tale contesto, già evidenziati nella Comunicazione della Commissione Europea Il ruolo delle università nell Europa della conoscenza, possono essere riassunti in: o come ottenere entrate adeguate e durature per le università e garantire che i fondi siano spesi nel modo più utile; 1 Il Documento è stato redatto a cura della Commissione paritetica di studio prevista dall art. 24 del Contratto collettivo nazionale di lavoro per il quadriennio normativo 2002/2005, pubblicato sulla G.U. il 14 febbraio 2005; la Commissione è composta da rappresentanti di CRUI, C.S.A. di CISAL, CONFSAL/SNALS- CISAPUNI, CISL Università, CGIL Federazione Lavoratori della Conoscenza, UILPA-Università e Ricerca. 1

2 o come garantire autonomia e professionalità sia nelle questioni accademiche che per quanto riguarda la gestione; o come concentrare risorse sufficienti sull eccellenza e creare condizioni in cui le università possano raggiungere e sviluppare tale eccellenza; o come far sì che le università contribuiscano maggiormente alle esigenze e alle strategie locali e regionali; o come istituire una cooperazione più stretta fra università e imprese per garantire una migliore divulgazione e valorizzazione delle nuove conoscenze nell economia e nella società in generale; o come promuovere, in tutti questi settori, lo spazio europeo dell istruzione superiore coerente, compatibile e concorrenziale auspicato dalla Dichiarazione di Bologna e lo spazio europeo della ricerca che l Unione si è prefissata di realizzare durante il Consiglio europeo di Lisbona nel marzo del Il presente documento intende delineare azioni sistemiche mirate ad ottimizzare i processi organizzativi nelle università, azioni che riguardano la formazione del personale universitario, in risposta alle nuove sfide di fronte a cui il sistema universitario attualmente si trova. Tre le azioni principali: 1. istituzione, individuazione delle linee strategiche e programmatiche e funzionamento di un Ente Bilaterale per l analisi dei fabbisogni formativi e la validazione della formazione 2. istituzione e funzionamento di un Fondo professionale per il finanziamento di attività di formazione 3. formazione 1. Nuovi modelli organizzativi Per comprendere una proposta di innovazione organizzativa di notevole rilevanza, tanto più quando essa riguarda il livello delle figure professionali deputate a collaborare alla guida e alla gestione, tecnica e tecnologica, di una istituzione complessa, quale è quella universitaria, bisogna considerare che qualsiasi istituzione moderna deve fare i conti con una diversa concezione delle responsabilità. Nelle moderne organizzazioni nel pubblico come nel privato essa è sempre più diffusa e ciascun lavoratore, nel proprio ambito e con le proprie competenze, contribuisce in modo sostanziale al raggiungimento degli obiettivi comuni. Le nuove situazioni di lavoro, tutte caratterizzate a diversi livelli da maggiore incertezza e complessità dei processi produttivi, richiedono persone più autonome, capaci di autoregolarsi, motivate e pronte ad assumere la responsabilità dei processi in atto, anche in assenza di autorità delegate, e quindi capaci di promuovere, cooperare, comunicare e gestire relazioni. 2

3 L università non è estranea a questi cambiamenti: l innovazione legislativa, tecnica e regolamentare, che ha aperto considerevoli spazi di riforma, richiedono, che la struttura e l organizzazione si adeguino. E, quindi, indispensabile che vengano integrate nuove competenze professionali che facilitino la possibilità concreta di riformare, cioè di cambiare, la vita universitaria e consentano un pieno accoglimento della centralità dell apprendimento, della qualità dei servizi offerti, delle relazioni con il mondo esterno e con la ricerca. Alla questione della struttura organizzativa degli atenei deve essere assegnata la stessa importanza che viene data ai principi ispiratori dell insegnamento e della ricerca, alla funzione delle università nella società, alle relazioni tra università e mondo del lavoro. Su questo punto la riflessione avviata già da tempo da parte del CODAU aiuta a cogliere il dato di novità che viene anche suffragato dai contenuti presenti nei più recenti documenti internazionali sui nuovi paradigmi da porre alla base dell istruzione superiore e delle università in particolare. Tant è che una parte non indifferente di tali contenuti è occupata da un nuovo tipo di organizzazione e di gestione (la governance), all interno della quale assumono una importanza centrale l utente/cliente, cioè lo studente, e il coinvolgimento di tutti gli attori sociali (gli stakeholders) che hanno voce in capitolo nella progettazione, nel finanziamento e nell erogazione dei servizi formativi. L offerta formativa della università nuova deve dare grande rilevanza alle attività extradidattiche, agli stage, alla collaborazione con esperti e docenti non accademici, provenienti dal pubblico e dal privato, e all acquisizione e al razionale utilizzo di risorse finanziarie di diversa origine. In tale contesto anche il personale tecnico-amministrativo deve contribuire alla realizzazione delle attività formative e quindi acquisire una adeguata preparazione circa gli strumenti e le risorse necessarie a prendere opportune decisioni e correggere eventuali disfunzioni. In questo senso la gestione delle risorse umane da parte del management universitario risulta essere particolarmente importante: lo sviluppo delle professionalità agganciato a politiche di formazione del personale sia tecnico che amministrativo va continuamente perseguito. La tradizionale distinzione (che fa riferimento alla attuale organizzazione che vede due insiemi di lavoratori separati e non comunicanti) tra docenza (che svolge attività nella sfera dei beni immateriali e del sapere) e personale tecnico amministrativo (che opera prevalentemente nella sfera dei beni materiali e dei servizi) quasi in competizione e, comunque, raramente dialoganti tra di loro, deve lasciare il posto ad uno scambio continuo di conoscenze e di competenze, nel reciproco rispetto delle differenze positive. CRUI e CODAU sono impegnati a fondo in tal senso. In particolare, il personale amministrativo (soprattutto quello che esercita responsabilità e autonomia) deve evolversi attraverso l acquisizione di capacità manageriali e di gestione, nella consapevolezza che nei nuovi contesti lavorativi ciò che ha più valore è la conoscenza : i lavoratori sono chiamati lavoratori della conoscenza in tutti i settori produttivi, anche in quelli di servizi. E oltremodo importante chiarire che manager non si traduce sempre con la parola dirigente. Il manager è colui che rende più fluida la gestione, che ne smussa gli angoli troppo rigidi, che favorisce la comunicazione in un ambiente dove gli attori protagonisti sono tanti e diversi, a prescindere dalla sua posizione nella scala gerarchica. La funzione del manager universitario è quella di facilitare l istaurarsi di rapporti orizzontali, di creare legami, in una parola, di fare sì che il processo didattico o della ricerca vada a buon fine in ogni suo aspetto. 3

4 C è poi da inquadrare il management universitario diffuso nella relazione con i docenti (sempre più sgravati dalle funzioni gestionali e quindi più liberi di dedicarsi alla didattica e alla ricerca) e con la dirigenza dell università, come anche indicato nei più recenti documenti del Convegno permanente dei direttori amministrativi e dirigenti delle università italiane (CODAU). La necessità di adottare criteri di valutazione della qualità, con i suoi valori fondamentali della pianificazione e della sistematicità a livello di ateneo e, in particolare, della offerta formativa, comporta la richiesta di alcune abilità innovative, sia ai docenti sia ai dirigenti, soprattutto perché le università non possono più fare a meno di superare la loro tradizionale autoreferenzialità. Le università sono attualmente organizzate secondo un modello funzionale di tipo verticale/apicale e, in tale contesto, possono essere individuate le principali aree problematiche: - condivisione di obiettivi e di comprensione complessiva della realtà - informalità decisionale - assenza di procedure formalizzate - assenza di autonomia decisionale - disabitudine all ascolto I requisiti indispensabili delle organizzazioni moderne Negli ultimi anni, tre idee hanno modificato il modo di far funzionare le organizzazioni: la qualità totale, la ristrutturazione aziendale (reengineering) e il capitale intellettuale. La prima, quella sulla qualità totale, ha radicalmente modificato il modo di produrre delle imprese; nella pubblica amministrazione italiana questa idea ancora fatica a radicarsi: il sistema universitario grazie all opera costante e paziente della CRUI e del CODAU comincia a comprendere i vantaggi della sua almeno parziale applicazione. La seconda, la ristrutturazione aziendale, ha coinvolto massicciamente la forza emergente delle tecnologie informatiche, usandole come un randello con cui sbriciolare le burocrazie polverose e i sistemi di gestione basati sul lavoro impiegatizio di basso livello. Il reengineering o quello che in Italia attualmente viene chiamato programma di e- governement o digitalizzazione della Pubblica Amministrazione aiuta ad ottimizzare i processi che si snodano attraverso le organizzazioni, ossia a vedere queste ultime come canali di processi orizzontali anziché come agglomerati di reparti verticali. Le tecnologie, infatti, hanno in sé un potenziale di trasformazione e cambiamento dei processi e, attraverso la diffusione della cultura della tecnologia, sarà possibile attuare un nuovo modello organizzativo della Pubblica Amministrazione. Un modello che si fonda sulla trasformazione del rapporto con i cittadini, per dialogare con loro: per ottenere una tale trasformazione l utilizzo consapevole delle nuove tecnologie è assolutamente indispensabile. L università, di fronte alle sfide dettate dalla nuova architettura, deve ripensare il proprio ruolo nei confronti dei cittadini studenti e delle famiglie: ciò comporta anche un ripensamento dei servizi da offrire (dalla didattica al tutorato a distanza; dall orientamento all ingresso a quello in uscita; dalla progettazione dell offerta formativa in collaborazione con le parti interessate alla gestione delle attività di stage e job- 4

5 placement; etc.) per i quali l utilizzo consapevole e sapiente delle nuove tecnologie è assolutamente necessario. Infine, anche all università è arrivato il momento di ripensare l organizzazione per superare la visione del proprio lavoro a compartimenti stagni: il mondo accademico e quello tecnico amministrativo dovranno sempre di più integrarsi se si vuole che l università si metta al passo con i tempi e riesca a soddisfare le nuove esigenze sociali. La terza è quella del capitale intellettuale: essa è incentrata sulla semplice constatazione che le risorse tangibili delle imprese sono molto meno preziosi di quelle immateriali. Il capitale intellettuale e la gestione della conoscenza (knowledge management) sono ormai considerati i maggiori fattori di successo delle aziende e delle istituzioni. Non è possibile porsi l obiettivo di un qualsiasi cambiamento di tipo organizzativo senza contemporaneamente individuare modi, tempi metodologie e risorse per formare, cioè investire sul capitale umano. 2. La rete delle università come Learning Organization La learning organization è una organizzazione in cui non è possibile non imparare poiché in tale contesto imparare è un processo intrinseco della vita professionale; è una comunità di persone che si scambiano costantemente le loro capacità e competenze al fine di creare e concepire nuove idee. L organizzazione che apprende integra più filoni di ricerca e di azione manageriale: la Qualità Totale, lo sviluppo delle competenze distintive, i sistemi di e-learning, il knowledge management. In tal senso la Learning Organization deve essere considerata un sistema multidisciplinare e multidimensionale: l apprendimento organizzativo viene quindi visto come l insieme di processi che portano l organizzazione ad analizzare e ripensare criticamente i propri successi e insuccessi, rivedere in modo continuativo i propri indirizzi strategici e le routine consolidate, porre attenzione a tutti i segnali provenienti dall ambiente accettando e valorizzando visioni alternative rispetto a quelle dominanti, e soprattutto a sperimentare innovazioni tecniche e organizzative che vengono alimentate da un coerente e pervasivo processo di produzione e di diffusione della conoscenza. La CRUI La Conferenza dei Rettori, che associa i Rettori delle 77 università (statali e non statali) italiane, è l ente che rappresenta il sistema universitario nazionale nel suo complesso e si avvale opportunamente del CODAU per gli ambiti di competenza nelle funzioni gestionali, organizzative e amministrative. In particolare per le politiche di sviluppo e di valorizzazione delle risorse umane Sulla base dell esperienza maturata nel corso degli anni, attraverso la gestione di progetti di dimensione nazionale quali Campus ed il più recente CampusOne, la CRUI, tramite la sua Fondazione, nata nel 2001 quale specifico strumento operativo e di gestione progettuale, si configura per le sue competenze e capacità quale soggetto più indicato ad operare nella direzione di una learning 5

6 organization, anche attraverso il coinvolgimento di altri soggetti interessati. La CRUI infatti: rappresenta le autonomie universitarie e ha acquisito una indiscussa autorevolezza nell introdurre innovazioni di sistema all interno della rete; assicura la capacità di realizzare un sistema di partnership organizzato a rete (networking) che includa anche soggetti rappresentativi del mondo del lavoro e del territorio; garantisce affidabilità nell utilizzo di fondi pubblici (si veda in proposito la relazione della Corte dei Conti del giugno 1999 relativa al Progetto Campus ed il sistema di gestione finanziaria ondine di CampusOne); assicura imparzialità nella scelta e nella valutazione delle attività delle sedi coinvolte; consente di raggiungere la massima efficacia, garantendo per la sua agilità organizzativa l immediatezza dell intervento per quanto riguarda il monitoraggio delle attività e la valutazione dei risultati. Tramite la sua Fondazione, la CRUI svolge funzioni di pianificazione, gestione, coordinamento, monitoraggio e valutazione delle azioni di volta in volta individuate come laboratori di sperimentazione delle politiche innovative. La complessità degli interventi richiede sempre, oltre ad una attività preparatoria e di consulenza per la selezione delle iniziative ammissibili e alla predisposizione degli strumenti attuativi presso gli atenei, una intensa attività di gestione sia nella fase promozionale sia in quella di coordinamento fra i diversi attori sociali e politici da coinvolgere, tale da garantirne la partecipazione attiva e funzionale in ogni momento della loro realizzazione. La Fondazione CRUI svolge, di norma, i seguenti compiti: definizione di linee guida per la presentazione di progetti di fattibilità da parte degli atenei (schema delle attività) e procedure per la selezione e la firma degli accordi con gli atenei; attività di counselling per gli atenei circa le modalità di strutturazione delle nuove articolazioni organizzative e di rafforzamento delle nuove professionalità (analisi delle caratteristiche dell ateneo, scelta del personale, criteri sulle procedure da adottare per realizzare gli obiettivi del progetto); attività di formazione degli operatori: si tratta di un attività di formazione dei formatori, che consente alle università di acquisire competenze da poter poi diffondere al loro interno attraverso ulteriori attività di formazione interna; validazione delle nuove strutture e delle procedure introdotte; monitoraggio delle attività di progetto: rispetto dei tempi previsti, qualità delle iniziative, raggiungimento degli obiettivi rispetto a quanto definito nel progetto; coordinamento amministrativo-contabile delle attività di progetto e redazione dei rapporti annuali. Il coordinamento dei progetti viene assicurato da una struttura decisionale (in questo caso l Ente Bilaterale) che comprende paritariamente rappresentanti della CRUI e delle parti di volta in volta interessate (Sindacati); questa presenza paritaria è anche funzionale all identificazione di specifiche aree di attività, all interno delle azioni individuate, in cui le parti possono intervenire direttamente, tramite propri operatori. 6

7 La gestione operativa è garantita dalla struttura della Fondazione CRUI in sinergia con il CODAU. L intensa attività della CRUI a favore dell intero sistema universitario è infatti corredata dallo sforzo che negli ultimi anni ha profuso il management degli atenei attraverso l impegno del CODAU. A partire dal 2001 si è sviluppata un azione di formazione a più livelli che attualmente si sta concentrando proprio sulla formazione della dirigenza al fine di migliorare le professionalità apicali per rendere il governo delle strutture organizzative dei singoli atenei capaci di vincere le sfide storiche che si stanno vivendo. 3. Il contesto nazionale della formazione nella pubblica amministrazione In questi ultimi dieci anni il Dipartimento della Funzione Pubblica ha delineato le azioni per la formazione del personale della pubblica amministrazione in diversi documenti; i principali sono: la Direttiva alle amministrazioni pubbliche in materia di formazione del personale n. 14 del 24 aprile 1995, il Protocollo di Intesa sul lavoro pubblico del 12 marzo 1997, successivamente recepito nei CCNL dei diversi comparti del lavoro pubblico a partire dal Il parametro di spesa in formazione è stato indicato nell 1% della spesa per il personale. Ad integrazione della Circolare n. 14, il Dipartimento ha emanato la Direttiva sulla Formazione (13 dicembre 2001) che sottolinea con forza alcuni indirizzi fondamentali: - promozione in tutte le amministrazioni di una efficace analisi dei fabbisogni formativi; - rispetto di standard minimi di qualità nella progettazione formativa - monitoraggio e controllo dell efficacia e della qualità; - istituzione di strutture dedicate alla formazione e alla valorizzazione delle risorse umane Oltre a fornire indicazioni utili sulla messa a punto di sistemi di validazione e certificazione dell offerta formativa, la Direttiva esplicita il ruolo del Dipartimento della Funzione Pubblica in materia di formazione e delle stesse strutture di formazione delle singole amministrazioni. L ufficio per la formazione del personale delle pubbliche amministrazioni, istituito presso il Dipartimento della funzione pubblica, svolgerà, in collaborazione con il Dipartimento per l innovazione e le tecnologie, limitatamente ai settori di competenza di questo ultimo, funzioni di indirizzo e coordinamento in collaborazione con le scuole della pubblica amministrazione e promuoverà anche iniziative di accompagnamento e formazione, in particolare attraverso il coordinamento di piani di formazione (che le amministrazioni devono predisporre entro il 31 marzo di ciascun anno). Le amministrazioni, nell ambito della propria autonomia, dovranno attivare sistemi interni di governo della formazione, prevedendo il rafforzamento o, dove mancante, l istituzione delle strutture preposte alla programmazione e alla gestione delle attività formative, dotate di personale adeguatamente preparato. 7

8 A queste strutture spetta il compito di realizzare i piani annuali e pluriennali di formazione, in aderenza alla programmazione delle assunzioni. La programmazione delle attività formative diventa, quindi, uno dei compiti delle strutture interne delle amministrazioni e uno dei principi guida per il coordinamento e la gestione della formazione. Il Rapporto annuale sulla formazione nella Pubblica Amministrazione promosso dal Dipartimento della Funzione Pubblica e coordinato dalla Scuola Superiore della Pubblica Amministrazione riferisce sulle azioni formative verso i dipendenti pubblici da parte di tutti i livelli di Governo. Nella sua ottava edizioni (quella relativa alle attività formative dell anno 2004), sono stati censiti dipendenti pubblici, nelle Amministrazioni centrali dello Stato, nelle Regioni, in campioni significativi di Province e Comuni, in 64 Atenei e nelle Camere di Commercio. Il numero degli atenei che hanno compilato il questionario predisposto per la stesura del Rapporto - è andato progressivamente aumentando nel tempo; in particolare: 27 nel 2001, 41 nel 2002, 48 nel 2003, 59 nel 2004 e 64 nel La base dati di riferimento si è quindi ulteriormente ampliata e i risultati emersi nell ultima rilevazione (quella appunto relativa alle attività del 2004) possono essere considerati una buona rappresentazione della realtà. Rispetto alla posizione geografica gli atenei che hanno risposto in una percentuale maggiore sono quelli del nord (il 42,2%) mentre quelli del sud costituiscono il 26,6% del totale (Tab.1). Mettendo a confronto i dati delle passate edizioni si nota che gli atenei del nord sono quelli maggiormente rappresentati sia rispetto all indagine sia rispetto al sistema mentre la percentuale più bassa è sempre rilevata tra quelli del centro (Tab. 1). Tab. 1- Posizione geografica degli atenei che hanno partecipato all indagine nelle ultime tre edizioni Anno 2003 (48 atenei) Anno 2004 (59 atenei) Anno 2005 (64 atenei) Posizione geografica % rispetto all'indagine % rispetto al sistema % rispetto all'indagine % rispetto al sistema % rispetto all'indagine % rispetto al sistema Nord 39,6 63,3 44,1 86,7 42,2 90,0 Centro 29,2 53,8 27,1 61,5 31,2 76,9 Sud e isole 31,3 71,4 28,8 81,0 26,6 81,0 Totale Un elemento da tenere in considerazione è la copertura dell indagine rispetto al personale tecnico amministrativo in organico presso le amministrazioni universitarie italiane. Unendo i dati forniti dagli atenei con quelli presenti nella banca dati del MIUR, relativamente alle università che non hanno risposto, il totale del personale risulta essere mentre il dato calcolato solo sugli atenei rispondenti è di L indagine ha quindi raggiunto il 96,4% del personale complessivo; il dato è andato progressivamente aumentando negli anni come possiamo vedere dalla tabella 2 e, anche se la percentuale degli atenei che sono ancora esclusi risulta essere relativamente alta (circa il 17%), in realtà essa racchiude solo il 3,5% del personale. 8

9 Tab. 2 - Personale tecnico-amministrativo in servizio presso gli atenei che hanno partecipato all indagine nelle ultime tre edizioni Anno 2003 (48 atenei) Anno 2004 (59 atenei) Anno 2005 (64 atenei) % rispetto % rispetto al % rispetto % rispetto al % rispetto % rispetto al Personale all'indagine sistema all'indagine sistema all'indagine sistema Nord 35,0 77,7 37,7 90,1 35,2 99,3 Centro 30,9 75,7 32,4 86,4 41,6 96,8 Sud e isole 34,1 90,5 29,9 89,7 23,2 91,8 Totale 100,0 80,9 100,0 88,7 100,0 96,4 Un altro aspetto da rilevare è la composizione dei rispondenti rispetto alla loro natura statale e non statale; si deve infatti considerare che solo gli atenei statali sono in un qualche modo tenuti ad attenersi alla direttiva con cui si invitano le P.A. ad investire in formazione l 1% delle spese sostenute per il personale. Dalla tabella 3 si nota come la percentuale degli atenei statali che rispondono al questionario sia progressivamente aumentata, dal 70% del 2003 all attuale 91,7%. Se a questo si aggiungono anche la totalità dei Politecnici, che hanno sempre aderito, si può affermare che i risultati e le indicazioni emerse dall analisi dei dati possono essere considerati rappresentativi della realtà oggetto di indagine. Tab. 3 Tipologia degli atenei rispondenti Anno 2003 (48 atenei) Anno 2004 (59 atenei) Anno 2005 (64 atenei) % indagine % indagine % indagine % rispetto % rispetto % rispetto rispetto al rispetto al rispetto al all'indagine all'indagine all'indagine Tipologia sistema sistema sistema Atenei statali 87,5 70,0 84,7 83, ,7 Atenei non statali 6,3 21,4 10,2 42,9 9,3 42,9 Politecnici 6,3 100,0 5,1 100,0 4,7 100,0 Il modo di intendere la funzione formazione è ancora molto diversificato e ogni ateneo si è dato una propria organizzazione interna; in generale si può affermare che non esiste una gestione totalmente centralizzata di tutte le attività formative. In molti casi, infatti, ogni dipartimento o facoltà può, disponendo di fondi o centri di spesa autonomi, decidere le eventuali attività formative da proporre ai dipendenti che sono in organico presso la propria struttura. Per quanto riguarda le strutture interne preposte alla formazione, l ufficio formazione è presente in circa il 47% degli atenei e l unità organizzativa nel 37,5 %. Analizzando i dati rispetto alla passata edizione si nota una diminuzione, in percentuale, delle università che hanno un unità organizzativa (dal 49,2% del 2003 al 37,5% del 2004) non bilanciata da un uguale aumento della percentuale di chi possiede un ufficio formazione (dal 44,1% del 2003 al 46,9% del 2004). Inoltre l aspetto più rilevante (Grafico 1) è il complessivo aumento, in termini percentuali, degli atenei che non hanno al loro interno alcuna struttura organizzata a livello centrale per il coordinamento e la gestione della formazione del personale. 9

10 Grafico 1: Organizzazione della funzione formazione Nessuna Entrambre 7,8% 10,2% 16,9% 21,9% Anno 2004 Anno 2003 Unità organizzativa 37,5% 49,2% Ufficio Formazione 46,9% 44,1% Le persone che si occupano della gestione e dell organizzazione delle attività formative sono complessivamente 155, lo 0,2% del personale tecnico amministrativo totale; nell anno 2003 l incidenza del personale inquadrato nelle unità organizzative o negli uffici formazione era dello 0,3% il dato si presenta quindi leggermente in calo. Rispetto alle passate edizioni, quest anno si è anche ritenuto opportuno indagare in merito al numero di persone, siano essi docenti o tecnici amministrativi, dell ateneo che durante l anno 2004 ha svolto attività di docenza nei corsi di formazione realizzati per il personale all interno dell ateneo. Le università che hanno fornito il dato sono 50 per un totale di 759 persone coinvolte; ogni università in media ha quindi utilizzato 15 unità interne per l erogazione dei corsi. La programmazione della formazione (cfr. 8 Rapporto sulla Formazione nella Pubblica Amministrazione , pag. 239, a cura del Centro Studi della CRUI) La Direttiva sulla formazione e sulla valorizzazione del personale delle Amministrazioni pubbliche del Dipartimento della Funzione Pubblica ha indicato quale importante strumento la predisposizione di un piano annuale di formazione del personale, che tenga conto dei fabbisogni rilevati, delle competenze necessarie in relazione agli obiettivi e ai nuovi compiti, della programmazione delle assunzioni e delle innovazioni normative e tecnologiche adottate. Per quanto riguarda le università il 31,3% dichiara di avere preparato, per l anno 2005, un piano formativo mentre il 26,6% dichiara di averlo anche adottato. Rispetto al 2004 la situazione sembra essere peggiorata; infatti dall analisi dei dati (Tab. 5) si evince che è diminuita sensibilmente la percentuale degli atenei che ha preparato un piano formativo (il 64,4% ne aveva uno nel 2004 mentre nel 2005 il 31,3%) mentre è aumentata la percentuale (da 11,9 del 2004 a 34,4 del 2005) di quelli che, relativamente all anno 2005, dichiarano di non averlo preparato. 10

11 Programmazione formazione Tabella 5 - Programmazione della formazione Anno 2004 Anno 2005 (59 atenei) (64 atenei) % % Piano formativo preparato 64,4 31,3 Piano formativo adottato 22,0 26,6 Piano formativo non preparato 11,9 34,4 Non risponde 1,7 7,8 Totale La lettura di questi dati consente di esprimere una prima riflessione: da un punto di vista organizzativo sembra emergere, per le strutture dedicate alla formazione nelle amministrazioni universitarie, una sorta di ridimensionamento della strategicità della funzione che si occupa di sviluppo professionale, espresso da un ridimensionamento numerico delle risorse umane impegnate e da una minore attenzione alla pianificazione della formazione. La centralità della competenza professionale anche nel settore amministrativo delle realtà universitarie, in un momento storico di forte evoluzione del quadro giuridico e gestionale di contorno, richiede attenzione alla formalizzazione di processi in grado di supportare l efficace lavoro di questa importante funzione. Non è possibile individuare quali siano le cause di questa riduzione, è tuttavia importante segnalarne la presenza. Si ritiene importante analizzare meglio il quadro sopra delineato anche con il coinvolgimento fattivo del CODAU al fine di verificare l effettiva presenza di politiche formative delle risorse umane nei singoli atenei. La minore disponibilità di risorse economiche attribuite agli atenei può essere un fattore che incide sulla situazione che va ulteriormente investigata. L investimento in formazione del sistema universitario Il livello di investimento in formazione viene definito dalla percentuale di spesa per la formazione, cioè dal rapporto tra la spesa per le attività formative e la spesa complessiva per il personale. In particolare, si considerano le seguenti variabili: - la totalità della spesa per la formazione calcolata sommando i costi reali sostenuti per le attività formative (quali ad esempio: i ticket di partecipazione ai corsi, i docenti interni ed esterni, le missioni) ai costi delle strutture interne che si occupano di formazione (quali ad esempio: il personale, i costi di funzionamento delle strutture, le missioni); - la totalità dei costi del personale tecnico amministrativo calcolata sommando le retribuzioni lorde e gli oneri aggiuntivi a carico delle amministrazioni universitarie. La percentuale di spesa per la formazione (Grafico 2) è stata per il 2004 dello 0,7%; il dato si presenta in flessione rispetto al 2003, anno in cui la percentuale ha raggiunto lo 0,9%. La lettura dell indicatore, confrontato con i valori degli anni precedenti, è di difficile interpretazione, in quanto non presenta un andamento stabile e ha delle fluttuazioni di difficile spiegazione attraverso le variabili richieste nel questionario. Si potrebbe dedurre che nelle amministrazioni universitarie non è ancora 11

12 presente una spesa stabile e programmata per la formazione del personale; l ammontare che di anno in anno viene impegnato e poi effettivamente speso cambia a seconda della disponibilità finanziaria e delle spese che necessariamente devono essere fatte a discapito di altre voci ritenute non prioritarie. Con il contributo del CODAU questo scenario può essere ridefinito positivamente nei prossimi anni Grafico 2 Percentuale della spesa per la formazione sul totale delle spese per il personale 0,9% 0,8% 0,6% 0,7% 2001 (41 atenei) 2002 (48 atenei) 2003 (59 atenei) 2004 (64 atenei) 5. L Ente Bilaterale per la formazione del personale universitario L obiettivo generale che si intende perseguire è quello di intervenire sull organizzazione del sistema universitario, affiancando le università in questo delicato momento di trasformazione, avviato ormai da alcuni anni con il processo di riforma dell autonomia, e di fornire indicazioni e strumenti utili per l adeguamento del sistema alle nuove esigenze e, in generale, al cambiamento della realtà in cui le università operano. Pertanto, CRUI, CODAU, CGIL, CISL, UIL, CISAL e la Federazione Nazionale CONFSAL SNALS Università/CISAPUNI condividono l opportunità di costituire un organismo (l Ente Bilaterale per la formazione del personale universitario) che ha anche il fine di essere direttamente attivo nel campo della formazione. L Ente Bilaterale intende contribuire al rinnovamento del sistema università e a tal fine intende utilizzare un approccio metodologico definito apprendimento organizzativo. L apprendimento organizzativo si basa sull attivazione di processi di creazione, scambio e condivisione della conoscenza presente nelle organizzazioni. Per l utilizzazione di tale approccio è indispensabile ampliare il contatto e le relazioni che l organizzazione ha con l ambiente esterno (la società civile, il settore economico e istituzionale, ecc.), prestando particolare attenzione ai fenomeni che in esso avvengono. È importante, inoltre, che l organizzazione si interroghi sui fabbisogni di competenze del personale che opera al proprio interno e su come tali fabbisogni si modificano nel tempo. 12

13 L utilizzazione di questo approccio dovrebbe aiutare l organizzazione università ad aumentare le proprie capacità di: - creare il conseguente clima favorevole; - favorire l acquisizione e la manutenzione delle competenze necessarie da parte del personale universitario; - supportare la realizzazione di cambiamenti strategici, attraverso un migliore uso organizzativo del personale, il trasferimento di conoscenze da una parte ad un altra del sistema università, efficienti metodi di apprendimento da contesti organizzativi differenti e più evoluti, continui miglioramenti in tutte le aree dell organizzazione. L Ente Bilaterale rappresenterebbe, in questo modo, un laboratorio di analisi dell esistente e di creazione di nuova conoscenza, sulla base delle informazioni e dei dati provenienti dal sistema universitario stesso e da altre organizzazioni esterne all università, in grado di fornire conoscenze e informazioni innovative e anche di trasferire conoscenze e buone pratiche. Infatti, in particolare, i suoi compiti dovrebbero essere: 1. realizzare una attenta analisi dei fabbisogni formativi, con cadenza annuale (a partire da quella che attualmente realizza la Fondazione CRUI), con particolare riferimento alle nuove professionalità richieste dal contesto universitario; 2. elaborare progetti pilota per la formazione, che tengano conto delle indicazioni emerse dalla suddetta analisi dei fabbisogni formativi; 3. elaborare indicazioni per la messa a punto del piano formativo di ateneo, utilizzando anche i risultati sia dell analisi dei fabbisogni, sia dei progetti pilota e realizzando iniziative di formazione/informazione per la messa a punto del piano formativo e per l istituzione di unità operative per la formazione interne agli atenei; 4. realizzare la validazione (annualmente) dei piani formativi di ateneo, in base alla loro conformità rispetto alle indicazioni date dall Ente Bilaterale; 5. offrire consulenza agli atenei per la messa a punto di modelli formativi per l aggiornamento e il perfezionamento professionale dei lavoratori; 6. offrire consulenza agli atenei per la scelta dei soggetti a cui affidare le attività di formazione, in base a criteri standardizzati di qualità, definiti (cfr.punto 3) dall Ente Bilaterale; 7. individuare modalità di reperimento finanziamenti pubblici necessari all attuazione delle attività formative, anche attraverso un coinvolgimento diretto delle Regioni, interessate a migliorare la qualità degli atenei presenti nel territorio di riferimento; 8. avviare un confronto a livello europeo con le organizzazioni europee dei lavoratori del settore, con le associazioni delle università e con le stesse università al fine di evidenziare soluzioni adottate nei diversi paesi e di definire eventuali proposte e progetti da sottoporre alle istituzioni comunitarie. Infine l Ente Bilaterale, attraverso le attività appena illustrate, potrà facilitare lo scambio di esperienze tra i lavoratori, anche attraverso periodi di stage presso altre strutture universitarie italiane e straniere. 13

14 ALLEGATO L art. 45 del CCNL FORMAZIONE PROFESSIONALE 1. La formazione professionale continua del personale costituisce uno strumento fondamentale per la crescita del personale e per l innalzamento del livello qualitativo dei servizi prestati dalle amministrazioni; queste, in coerenza con gli obiettivi e gli impegni anche di carattere finanziario delineati dall accordo per il lavoro pubblico del marzo 1997, mettono fattivamente a disposizione, anche nel quadro di iniziative nazionali promosse dalla CRUI, le proprie risorse formative allo scopo di promuovere e valorizzare la preparazione e l aggiornamento del personale. 2. L aggiornamento e la formazione professionali possono essere obbligatori o facoltativi e riguardano tutto il personale, con contratto sia a tempo indeterminato che a tempo determinato, ivi compreso quello distaccato o comandato. 3. La formazione del personale di nuova assunzione si svolge mediante corsi teoricopratici, di intensità e durata rapportate alle mansioni da svolgere, in base a specifici programmi definitivi dalle singole amministrazioni. 4. Le iniziative di formazione e aggiornamento del personale in servizio si svolgono sulla base di programmi definiti dalle amministrazioni, nel rispetto di quanto previsto dall art.4, comma 2, lett. E), con i seguenti criteri e modalità operativi: - i programmi debbono evidenziare puntualmente gli obiettivi formativi e gli standard quantitativi e qualitativi previsti; - le attività formative preordinate ad offrire opportunità di sviluppo professionale e retributivo debbono essere finalizzate all acquisizione ed all approfondimento dei contenuti di professionalità oggetto delle prove di selezione e debbono prevedere adeguate forme di verifica finale; - in sede di redazione dei programmi si terrà presente, nella misura massima possibile, l esigenza di assicurare, oltre alla trasparenza circa gli obiettivi e le metodologie di della formazione che possono prevedere anche una loro organizzazione sotto forma di stages la trasferibilità, in tutto il comparto, delle esperienze formative maturate; - la certificazione relativa alle attività formative deve dare compiutamente conto del percorso formativo e degli esiti in termini di qualificazione professionale aggiuntiva raggiunta; - la formazione e l aggiornamento obbligatori sono svolti in orario di lavoro ed hanno per oggetto l adeguamento delle competenze professionali alle esigenze anche innovative di riorganizzazione e sviluppo qualitativo e quantitativo dei servizi; - in attuazione del contratto integrativo di cui all art. 4, comma 2, lett. E) del presente CCNL, il Direttore Amministrativo individua, tenuto conto anche delle domande e delle disponibilità acquisite, il personale destinatario dei programmi di formazione e aggiornamento, fornendo comunque a tutti, a rotazione, l opportunità di parteciparvi e, in ogni caso, in modo da 14

15 assicurare, in particolare, tempestive opportunità formative a coloro che maturino i requisiti di anzianità per partecipare alle procedure selettive preordinate alle progressioni economiche e di categoria; - verrà data informazione successiva ai soggetti sindacali di cui all art. 9 delle attività formative svolte, dei partecipanti e degli esiti della stessa attività formativa anche rispetto ai risultati attesi.. 9. L attività di aggiornamento e formazione di cui al comma 7, se svolta fuori orario di lavoro, è remunerata in via forfetaria sulle risorse disponibili, con un compenso orario di lorde. Se l attività in questione è svolta durante l orario di lavoro, il compenso di cui sopra spetta nella misura del 20%. La misura dei compensi può essere modificata dalle amministrazioni in relazione a specifiche connotazioni di complessità dei corsi, fino ad un massimo di orarie lorde. L art. 24 CCNL aggiunge un nuovo istituto 1. Le parti convengono che possa essere istituito un Ente bilaterale, tra la CRUI medesima, espressione del Comitato di settore del comparto, e le OO.SS. firmatarie del CCNL, che persegua l obiettivo di programmare e realizzare qualificate e certificate iniziative di formazione nazionale per il personale del comparto. 2. A tal fine, entro trenta giorni dalla sottoscrizione definitiva del presente CCNL, le parti si impegnano ad attivare presso la CRUI una commissione paritetica di studio che definisca modalità di costituzione, ordinamento e strumento dell Ente di cui sopra. 15