Industrial Consulting for Change La supply_chain e la fabbrica snelle nell era della quarta rivoluzione industriale

Transcript

1 La supply_chain e la fabbrica snelle nell era della quarta rivoluzione industriale

2 La roadmap dell intervento 3. Evoluzione dei modelli organizzativi e delle competenze chiave nell azienda digitale 1. I fattori abilitanti dell Industria Lean e supply_chain management nel mondo digitale 2

3 Le determinanti dell industria Oggetto Sensori, attuatori, intelligenza Comunicazione Networking Persone e macchine supportate nell esecuzione dei propri compiti Sistema Cyber-fisico Internet delle cose SMART Factory 3

4 Le dimensioni rilevanti di industry 4.0 Operations Dimensione materiale Fabbrica Individuo BTB Produttori-Fornitori BTC Mercato-Clienti Supply chain Società Interazione Dimensione digitale (smaterializzazione) Fonte Maurizio Sobrero, Università di Bologna 4

5 Le tecnologie abilitanti Tecnologie Descrizione 1. Advanced manufacturing solutions Robot collaborativi e rapidamente programmabili 2. Additive manufacturing Stampanti 3D connesse a software di sviluppo digitali 3. Augmented reality Realtà aumentata a supporto della gestione dei processi 4. Simulation Simulazione tra macchine interconnesse per ottimizzare i processi 5. Horizontal, Vertical integration Integrazione delle informazioni lungo la catena del valore dai fornitori ai consumatori Fonte BCG 5

6 Le tecnologie abilitanti Tecnologie Descrizione 6. Industrial internet Comunicazione multidirezionale tra processi produttivi e prodotti 7. Cloud Gestione di elevata quantità di dati in sistemi aperti 8. Cyber sicurity Sicurezza durante le operazioni in rete e nei sistemi aperti 9. Big Data and Analytics Analisi di un ampia base dati per irrobustire prodotti e processi Fonte BCG 6

7 Le dimensioni rilevanti di industry 4.0 Operations Dimensione materiale Fabbrica Individuo BTB Produttori-Fornitori BTC Mercato-Clienti Supply chain Società Fonte Maurizio Sobrero, Università di Bologna Interazione Dimensione digitale 7

8 6 fattori chiave abilitanti (*) dell Industria Inter-operabilità Tutti gli oggetti sono in comunicazione tra loro 2 3 Virtualizzazione Decentralizzazione Gli oggetti sono in grado di monitorare il processo fisico: creazione di una copia virtuale del mondo fisico Gli oggetti hanno le informazioni e l intelligenza per prendere decisioni locali Capability dei processi in tempo reale Interfaccia tra persone-macchine, processi impianti Modularità Dati di processo raccolti e analizzati in tempo reale Facilitare la comunicazione tra persone e la realtà virtuale (tablet, pc, smart glasses,..) Sistemi modulari che si adattano in modo flessibile al cambiamento dei requisiti (stagionalità, configurazione di prodotto,..) (*) liberamente ispirato a: Working Paper No. 01 / 2015 ; Design Principles for Industrie 4.0 Scenarios: A Literature Review ; Hermann, Mario Pentek, Tobias* Otto, Boris 8

9 La roadmap dell intervento 3. Evoluzione dei modelli organizzativi e delle competenze chiave nell azienda digitale 1. I fattori abilitanti dell Industria Lean e supply_chain management nel mondo digitale 9

10 I fini, i fondamenti e i pilastri del lean management (*). QUALITA, TEMPI E COSTI Gli obiettivi del lean management Il prodotto, il servizio e le informazioni che scorrono senza sprechi e interruzioni FLUSSO DI VALORE QUALITA NEI PROCESSI Qualità alla fonte o costruito con qualità CULTURA, COMPORTAMENTI E LEADERSHIP Processi, meccanismi, leadership a supporto del lean management (*) Taiichi Ohno: Lo spirito Toyota. Il modello giapponese della qualità totale

11 che si traducono in concetti, metodi, processi e competenze Introduzione di dispositivi meccanici e organizzativi che Flusso produttivo senza scosse evitano scarti e difetti di Il lavoratore del posto a valle si QUALITA, TEMPI E COSTI produzione approvvigiona di pezzi dal Guida e gestione simultanea di posto di lavoro a monte più macchine che sfocia nel quando ne ha bisogno doppio principio congiunto di Decentralizzazione di una parte linearizzazione della produzione delle mansioni di e di una concezione JIDOKA programmazione e integrazioni SMED dell organizzazione del lavoro (AUTONOMAZIONE) di mansioni di controllo qualitàpull SYSTEM intorno a posti polivalenti ANDON TAKT TIME POKA YOKE STANDARDIZZAZIONE, MUDA, MIGLIORAMENTO CONTINUO, sostenuti dal TPM principio della direzione con gli occhi : rendere visibile tutto il grasso che si può eliminare (*) Taiichi Ohno: Lo spirito Toyota. Il modello giapponese della qualità totale

12 I fattori abilitanti Industria 4.0 rinforzano e rendono indispensabile il lean management (*) Interoperabilità Virtualizzazion e Decentralizzaz ione Capability in tempo reale Interfaccia uomo macchine Modularità Cultura, Leadership Miglioramento continuo Total Productive Maintenance Flusso Qualità ala fonte Pull System Takt Time Jidoka Poka Yoke (*) Anton Frison: Impact of industry 4.0 on lean method 12

13 Evoluzione del miglioramento continuo nel mondo Industria 4.0 Aumenta la rapidità del problem solving Plan Do Check Act P D C A Segnalazione Escalation Condivisione della soluzione Trasparenza Soluzione pilota e simulazione Kata del miglioramento Valorizzata la filosofia di approccio (*) Patto generazionale tra lavoratori esperti e giovani digitali nativi Kata del coaching (*) Mike Rother, «Toyota Kata»,

14 Total Productive Maintenance diventerà chiave per la smart factory Enfatizzati i target del TPM Impiego ottimale delle macchine Prevenzione dei guasti Aumento della disponibilità delle macchine Irrobustimento dei processi produttivi Prevenzione degli errori Alto livello di sicurezza Garantire la sicurezza del funzionamento Aumentare la vita delle macchine Aumentare la flessibilità Ridurre i tempi di manutenzione Ridurre i costi di manutenzione Evoluzione delle competenze Tecnico IT (elettronico) Tecnico mecatronico Operatore evoluto 14

15 Grazie al fattore abilitante modularità: da linee bilanciate in funzione del mix a isole di competenza The production of the future is no longer structured around the rhythm of the production line, but around work content. (*) (*) Reil, Hermann: Smart Faction. In: Audi Dialog (2015) 15

16 Supply_chain management: integrazione, velocità e pertinenza dei flussi fisici e informativi sfida del supply_chain management Integrare e pianificare tutte le risorse della catena Plan legge del supply_chain management Tutti i benefici derivano dalla velocità dei flussi dei materiali e delle informazioni Plan Plan Deliver Source Make Deliver Source Make Deliver Source Make Deliver Source Return Return Return Return Return Return Fornitore del Fornitore Fornitore Interno o Esterno Return La vostra Azienda Return Cliente Interno o Esterno Cliente del Cliente 16

17 Le abilità del modo digitale e il supply_chain management permetteranno il salto paradigmatico? Efficacia Qualità Affidabilità Rapidità Il Supply-Chain Management è una filosofia di business orientata a costruire Trasparenza Fiducia Integrazione Velocità lungo la filiera con lo scopo ultimo di creare valore per il cliente finale Industria 4.0 Actual Efficienza Meno Costi Produttività 16

18 L integrazione e trasparenza dei flussi fisici e informativi: la sfida tecnologica è vinta Concetto di torre di controllo della supply chain che assicura la trasparenza e l integrazione dei dati e dei flussi dei materiali GPS GPS Fornitori Fabbrica Clienti 18

19 La roadmap dell intervento 3. Evoluzione dei modelli organizzativi e delle competenze chiave nell azienda digitale 1. I fattori abilitanti dell Industria Lean e supply_chain management nel mondo digitale 19

20 Le fasi evolutive Si stimano 3 fasi evolutive con importanti benefici sul settore manifatturiero: 1 Applicazione e utilizzo nuove tecnologie con focus su efficienza e produttività Si stima una riduzione dei costi di fabbricazione e dei costi indiretti compresa tra il 20-30%, un aumento dell efficienza anche del 60% e di una riduzione del capitale circolante intorno al 20-30% 2 Progettazione nuove organizzazioni e nuovi ruoli, con maggiore cooperazione tra partners Probabilmente nulla sarà più come prima in termini di catena del valore e management 3 Cambiamento del modello di business con consolidamento di tecnologia e organizzazione Profilazione dei clienti, nuove proposizioni con maggiore valore, servizi integrati nei prodotti, fabbrica più vicina al cliente, viaggerà il know how e non le merci 20

21 L industria 4.0 renderà possibili modelli organizzativi più flessibili e adattabili ai mutamenti di contesto.... ma le aziende sono pronte a questo radicale cambiamento? Sono disposte a: Rinunciare all organizzazione gerarchico-funzionale (robusta dal punto di vista del comando ed esecuzione ma lenta nel processo decisionale) Valutare nuovi modelli come l olocrazia (cioè organizzazione senza manager) o l organizzazione frattale (cioè strutture eterogenee e irregolari)? Oppure convivere con organizzazioni ad hoc o miste, con strutture parallele dotate di maggiore agilità operativa e regole diverse che convivono con la gerarchia? Grazie alla tecnologia digitale concetti e idee di progettazione organizzativa già pensati e sviluppati tempo fa per la gestione di sistemi complessi, organici ed adattivi, sono oggi alla portata e fattibili dal punto di vista operativo. Oggi è possibile, e lo sarà sempre di più, rendere l organizzazione flessibile ed agile, ma saremo in grado di supportare tutto questo con una nuova cultura manageriale? 21

22 L impatto sarà profondo ma ancora difficile da delineare Cultura aziendale più fondata su fiducia, trasparenza, collaborazione. Modelli organizzativi più decentrati, meno gerarchici, più aperti all esterno e più interattivi verso gli stakeholders; Modelli operativi Pratiche manageriali in uso Ruolo del vertice Sistema valutazione del personale Il processo di apprendimento più integrati nell esecuzione, connessioni dirette, superamento silos funzionali, snellimento decisioni Revisione di riunioni, sistema di reporting, regole e procedure, decisioni e deleghe. Leader con ruolo di strategia, miglioramento e facilitazione da rivedere visto che i ruoli sono più liquidi e sfumati Più rapido e differente nelle modalità e negli strumenti 22

23 Il contributo della lean organisation I progetti di lean transformation-management stanno già dando una spallata al modo tradizionale di organizzare le aziende attraverso lo snellimento dei processi (compresi quelli intangibili e immateriali), la caccia agli sprechi, la semplificazione organizzativa, la focalizzazione sulle attività a valore aggiunto, l automazione e l informatizzazione. Ma il gap tra la realtà delle aziende ed il futuro delineato dall industria 4.0 e dalla digital transformation appare ancora molto ampio. E riguarda tutti i processi e le aree organizzative, ancora fortemente funzionali. R&S ACQ PRO LOG la combinazione sinergica tra lean & digital transformation può diventare il vero driver del cambiamento verso l azienda eccellente e competivitiva, e dare quella spinta all innovazione. VEND MKTG CS AS HR QUA IT AFC 23

24 La struttura dei processi sequenziali va rivista grazie alle enormi potenzialità di integrazione Infrastrutture Integrazione dei partners Integrazione fornitori HR Amministrazione-Finanza e Controllo IT Quality Team integrati dei processi core Team integrati dei processi abilitanti Integrazione clienti Marketing business developme nt Innovazion e e sviluppo prodotto Pre-sales Sales Supply chain manageme nt After sales Service Integrazione dei Dati 24

25 verso l azienda fluida e integrale (*) APV Clienti CRM ASSEMB L c/o clienti Feedd back continuativo Offerte customizzate M&S Nuovi servizi Nuovi prodotti/servizi ISP prodotti intelligen ti personalizzazioni La dinamica si terrà se si riuscirà a sviluppare un efficace integrazione di strategie, processi, organizzazione, ruoli, valori, leadership LOG PRODU Z digitale FOR connessi (*) Butera, F. (2009), L impresa integrale 25

26 Il nuovo scenario organizzativo vs la digital enterprise Sarà finalmente possibile costruire una organizzazione per processi intorno ai fattori chiave, integrando all interno le competenze necessarie e fondamentali. Integrazione tra R&S, Supply Chain allargata e Assistenza pre-post vendita Integrazione delle attività di gestione ordini, supply chain e fornitori Integrazione tra Marketing, Sales e Supporto/Servizio Clienti Integrazione della Gestione Dati e Informazioni. Analisi dati Innovazione e sviluppo prodotti (ISP) Gestione catena della fornitura (SCM) Sviluppo e gestione clienti (CRM) Gestione unificata di dati e informazioni Analisi dati 26

27 Occorre ridisegnare la mappa dei ruoli e delle competenze I ruoli tendono a sovrapporsi e confondersi (liquidità dei ruoli), grazie alla dematerializzazione, alla ubiquità dei flussi informativi, all integrazione nei processi. I rigidi confini specialistici dei ruoli saranno più sfumati I ruoli godranno di più autonomia e delega, le interazioni saranno diffuse L agilità di apprendimento sarà più importante dell esperienza Occorrerà sviluppare nuovi sapere, non solo di tipo digitale (supervisione processi digitalizzati, analisi big data,..) Occorrerà sviluppare competenze più integrate I knowledge workers dovranno «salire di livello», perché i computer e le macchine si impossessano dei compiti. Occorre ripensare al lavoro com è oggi con parametri nuovi, ricercando sia attività più sofisticate e di maggior valore, sia attività diverse da tutto ciò che può essere fatto dai computer. Ed anche al modello di management: più aperto, facilitatore, innovatore, valorizzatore di talenti. 27

28 L evoluzione dei knowledge workers Si suggerisce di adottare la «strategia dell accrescimento» (*) partendo da quello che i ruoli e le persone sanno fare adesso per individuare come si potrebbe ampliare e diversificare il lavoro futuro con la digital transformation. 5 direttrici verso la Human Transformation Salire di livello Fare un passo laterale Monitorare e integrare i processi dei computer Focalizzare su expertise specialistiche Creare nuove macchine al servizio delle persone Svolgere compiti più complessi, a maggiore VA, essere più strategici ed avere un quadro complessivo Usare nuove capacità che vanno al di là del puramente razionale e quindi codificabile. Accompagnare e supportare gli altri Conoscere come il SW prende le decisioni, controllare e modificare il suo funzionamento e gli output prodotti Specializzarsi in qualcosa non coperto da programmi informatici. Persone che sanno scendere in profondità nella loro area Progettare soluzioni e applicazioni di nuova generazione di prodotti e macchine intelligenti (*) tratto da HBR Italia Giugno 2015, articolo di T.H.Davenport e J.Kirby 28

29 Evoluzioni delle competenze gestionali 29

30 Proviamo a fare qualche ipotesi Vediamo alcuni esempi di evoluzione dei ruoli Salire di livello Fare un passo laterale Monitorare e integrare i processi dei computer Focalizzare su expertise specialistiche Creare nuove macchine al servizio delle persone Flow manager vs Value stream manager Customer Service vs CRM Buyer vs Value Sourcing Coaching Manager People development Manager Partnership manager. Supervisor Digital Process Big Data Analyst Continuous improvement Digital Marketing Digital manufacturing Maintenance specialist Production specialist.. Innovation specialist System & technology integration engineer Simulation Manager. Information Communication Technology non più specialistica ma trasversale e integrata nei ruoli 30

31 Come muoversi? Pertanto se intendiamo con industria 4.0 non solo un «insieme di tecnologie abilitanti» ma un processo di trasformazione del sistema industriale, allora si che diventa un obiettivo da raggiungere per ottenere l azienda snella, eccellente, competitiva e generatrice di valore. Altrimenti rimane uno dei tanti strumenti e mezzi da utilizzare, così come le tecniche lean, per ottenere efficienza e produttività. In questa prospettiva occorre quindi muoversi in 2 direzioni parallele e sinergiche: Sfida tecnologica Comprendere le tecnologie abilitanti per fare impresa (progettare, produrre e vendere prodotti) Capirne le enormi potenzialità di connettività, di computing (capacità infinita), di virtualizzazione Saper analizzare i big data per ricavare le informazioni chiave che servono. Sfida organizzativa Partire con la lean, fare ordine, snellire e reingegnerizzare i processi Cambiare la cultura e la mentalità del management Strategia, Risultati, Progetti, sistemi di misura diffusi e integrati Investire nella crescita delle competenze (perdute e/o obsolete) riqualificando le persone 31

32 Protagonisti del proprio cambiamento Cambiare il mondo non basta. Lo facciamo comunque. E, in larga misura, questo cambiamento avviene persino senza la nostra collaborazione. Nostro compito è anche interpretarlo. E ciò, precisamente, per cambiare il cambiamento. Affinché il mondo non continui a cambiare senza di noi. E, alla fine, non si cambi in un mondo senza di noi. [G. Anders, l uomo è antiquato (1980)]

33 Grazie per l attenzione bruno.carminati@festo.com 33