La fabbrica snella nell era della quarta rivoluzione industriale

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1 La fabbrica snella nell era della quarta rivoluzione industriale Bruno Carminati, Practice manager area operations & supply chain Fabbrica Futuro, Torino 21 settembre 2016

2 Le tesi che vogliamo sostenere: 1. Le grandissime opportunità che ci fornirà l industry 4.0 rendono drammaticamente urgente la capacità delle imprese di progettare e far funzionare i processi senza sprechi, orientati alla soddisfazione dei clienti e dei portatori di interesse. 2. L implementazione di Industry 4.0 richiede la capacità di organizzare l azienda per favorire il lavoro in team, la cooperazione e la capacità di impostare una solida e affidabile rete di relazioni interna ed esterna all azienda 3. Il processo di knowledge management diventerà strategico nella quarta rivoluzione industriale 2

3 La roadmap dell intervento 3. Lean management nella smart factory 1. Determinanti e fattori abilitanti dell Industry Supply chain management nel mondo di internet di ogni cosa 3

4 Integrazione orizzontale e verticale dei flussi informativi dei processi aziendali Integrazione e completa digitalizzazione in tempo reale del flusso di informazioni verticali, combinando i vari sistemi IT nei diversi livelli gerarchici della piramide dell automazione Integrazione in tempo reale di tutti i sistemi informativi a supporto dei processi di supply chain management CP Factory partner facility 4

5 Le determinanti dell Industry Oggetto Sensori, attuatori, intelligenza Comunicazione Networking Persone e macchine supportate nell esecuzione dei propri compiti Cyber Physical System Internet of things SMART Factory 5

6 I fattori abilitanti (*) dell Industry Inter-operabilità Tutti gli oggetti sono in comunicazione tra loro 2 3 Virtualizzazione Decentralizzazione Gli oggetti sono in grado di monitorare il processo fisico: creazione di una copia virtuale del mondo fisico Gli oggetti hanno le informazioni e l intelligenza per prendere decisioni locali Capability dei processi in tempo reale Interfaccia tra persone-macchine, processi impianti Modularità Dati di processo raccolti e analizzati in tempo reale Facilitare la comunicazione tra persone e la realtà virtuale (tablet, pc, smart glasses,..) Sistemi modulari che si adattano in modo flessibile al cambiamento dei requisiti (stagionalità, configurazione di prodotto,..) (*) liberamente ispirato a: Working Paper No. 01 / 2015 ; Design Principles for Industrie 4.0 Scenarios: A Literature Review ; Hermann, Mario Pentek, Tobias* Otto, Boris 6

7 Integrazione tra le determinanti e i fattori abilitanti Cyber Physical System Internet of things SMART Factory Inter-operabilità Virtualizzazione Decentralizzazione Capability dei processi in tempo reale Interfaccia tra persone-macchine, processi impianti Modularità 7

8 La roadmap dell intervento 3. Lean management nella smart factory 1. Determinanti e fattori abilitanti dell industry Supply chain management nel mondo di internet di ogni cosa 8

9 La sfida del supply chain management Plan Integrare e pianificare tutte le risorse della catena è la vera sfida del supply chain management Plan Plan Deliver Source Make Deliver Source Make Deliver Source Make Deliver Source Return Return Return Return Return Return Fornitore del Fornitore Fornitore Interno o Esterno Return La vostra Azienda Return Cliente Interno o Esterno Cliente del Cliente 9

10 Salto Paradigmatico Efficacia Qualità Affidabilità Rapidità Il Supply-Chain Management è una filosofia di business orientata a costruire Trasparenza Fiducia Integrazione Velocità lungo la filiera con lo scopo ultimo di creare valore per il cliente finale Industry 4.0 Actual Efficienza Meno Costi Produttività

11 L integrazione e trasparenza dei flussi fisici e informativi: la sfida tecnologica è vinta Concetto di torre di controllo della supply chain che assicura la trasparenza e l integrazione dei dati e dei flussi dei materiali GPS GPS Fornitori Azienda Clienti 11

12 la sfida dell eccellenza organizzativa e dei processi è tutta da giocare Planning & Resource Management S&OP MPS Demand & Order management Forecasting Forecasting Forecasting MRP Execution Mercato 1 Integrazione dei processi chiave Replenishment management Order & Delivery Management I Mercato 2 Source Make Source commercializzati I Order & Delivery Management Order & Delivery Management I I Focalizzazione di business Flow manager Mercato 1 FLOW 1 Flow manager Mercato 2 FLOW 2 12

13 La roadmap dell intervento 3. Lean management nella smart factory 1. Determinanti e fattori abilitanti dell Industry Supply chain management nel mondo di internet di ogni cosa 13

14 Industry 4.0 permetterà uno sviluppo più efficace dei fattori visibili rendendo ancora più importanti i fattori abilitanti l eccellenza dei processi aziendali 14

15 I fini, i fondamenti e i pilastri del lean management (*). Gli obiettivi del lean management QUALITA, TEMPI E COSTI Il prodotto, il servizio e le informazioni che scorrono senza sprechi e interruzioni FLUSSO DI VALORE QUALITA NEI PROCESSI Qualità alla fonte o costruito con qualità CULTURA, COMPORTAMENTI E LEADERSHIP Processi, meccanismi, leadership a supporto del lean management (*) Taiichi Ohno: Lo spirito Toyota. Il modello giapponese della qualità totale

16 che si traducono in concetti, metodi, processi e competenze Flusso produttivo senza scosse Il lavoratore del posto a valle si approvvigiona di pezzi dal posto di lavoro a monte quando ne ha bisogno Decentralizzazione di una parte delle mansioni di programmazione e integrazioni di mansioni di controllo qualità SMED PULL SYSTEM TAKT TIME QUALITA, TEMPI E COSTI Introduzione di dispositivi meccanici e organizzativi che evitano scarti e difetti di produzione Guida e gestione simultanea di più macchine che sfocia nel doppio principio congiunto di linearizzazione della produzione e di una concezione JIDOKA dell organizzazione del lavoro (AUTONOMAZIONE) intorno a posti polivalenti ANDON POKA YOKE STANDARDIZZAZIONE, MUDA, MIGLIORAMENTO sostenuti dal principio CONTINUO, TPM della direzione con gli occhi : rendere visibile tutto il grasso che si può eliminare (*) Taiichi Ohno: Lo spirito Toyota. Il modello giapponese della qualità totale

17 I fattori abilitanti Industry 4.0 rinforzano e rendono indispensabile il lean management (*) Inter-operabilità Virtualizzazione Decentralizzazion e Capability in tempo reale Interfaccia uomo macchine Modularità Cultura, Leadership Flusso Qualità ala fonte Miglioramento continuo Total Productive Maintenance Pull System Takt Time Jidoka Poka Yoke (*) Anton Frison: Impact of industry 4.0 on lean method 17

18 La rapidità e il volume delle informazioni agevolati dall Industry 4.0 vanno sfruttati con nuove competenze, organizzazioni integrate e con un apprendimento rapido ed efficace Opportunità Punti di attenzione Cultura, Leadership Miglioramento continuo Total Productive Maintenance Standard Problem solving rapido Implementazione del miglioramento Tool digitali Sviluppo delle competenze (autoapprendimento) Rapidità dell apprendimento Team intefunzionali Flusso Qualità ala fonte Pull system Takt time Jidoka Andon Decentralizzazione delle informazioni e capacità locali di decisione Kanban elettronici e aggiornamenti dinamici Trasparenza e real time dei consumi a valle Flessibilità (plug&produce) Isole di competenza vs linee bilanciate Monitoraggio della qualità in linea Monitoraggio 3D e visualizzazione discrepanze Interfaccia uomo macchina Integrazione organizzativa Visione di supply chain allargata Sviluppo delle competenze (Ingegneria logistica) Rapidità di reazione Sviluppo delle competenze analitiche PDCA rapidi e integrati 18

19 Evoluzione del miglioramento continuo nel mondo Industry 4.0 Kata del miglioramento Valorizzata la filosofia di approccio (*) Kata del coaching Aumenta la rapidità del problem solving Plan Do Check Act P D C A Segnalazione Escalation Condivisione della soluzione Soluzione pilota e simulazione Trasparenza (*) Mike Rother, «Toyota Kata»,

20 Total Productive Maintenance diventerà chiave per la smart factory Enfatizzati i target del TPM Impiego ottimale delle macchine Prevenzione dei guasti Aumento della disponibilità delle macchine Irrobustimento dei processi produttivi Prevenzione degli errori Alto livello di sicurezza Garantire la sicurezza del funzionamento Aumentare la vita delle macchine Aumentare la flessibilità Ridurre i tempi di manutenzione Ridurre i costi di manutenzione Evoluzione delle competenze Tecnico IT (elettronico) Tecnico mecatronico Operatore evoluto 20

21 Grazie al fattore abilitante modularità: da linee bilanciate in funzione del mix a isole di competenza The production of the future is no longer structured around the rhythm of the production line, but around work content. (*) (*) Reil, Hermann: Smart Faction. In: Audi Dialog (2015) 21

22 Diventare campioni del processo di knowledge management Le aree di Knowledge Management Kaizen: Competenza nell incrementare l efficienza nella gestione delle attività aziendali, condividendo e utilizzando il patrimonio della conoscenza Incremento di valore: La generazione di profitto attraverso il patrimonio della conoscenza; Concentrazione di risorse: La concentrazione organizzativa di conoscenze che attualmente sono disperse nella struttura Unione di risorse: Lo sforzo di rendere attivi lavoratori e clienti all interno e all esterno della struttura creando relazioni e reti; Metodologie di realizzazione del Knowledge Management Condivisione delle best practice Rete di conoscenza specializzata Capitale di conoscenza Condivisione della conoscenza con i clienti Modello di KM di: Ikujiro Nonaka 22

23 Dalla gerarchia alla rete per ridurre la complessità Cooperazione = Produttività + Valore + Complessità Cooperazione = Produttività + Valore + Complessità 23

24 L abbondanza di risorse può annebbiare l abilità dell utilizzo 24

25 Grazie per l attenzione Per approfondimenti: bruno.carminati@festocte.it 25