La trasformazione digitale della Banca

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1 La trasformazione digitale della Banca Romano Stasi Segretario Generale ABI Lab Roma, 23 settembre 2015

2 Fonte: Scenario e trend del mercato ICT per il settore bancario, Rapporto ABI Lab 2015, Rilevazione su base campionaria L evoluzione dell ICT nelle banche italiane IL POSIZIONAMENTO DEL BUDGET ICT 2015 RISPETTO AL BUDGET 2014 Crescente di oltre il 5%; 20% Rispetto allo scorso anno, il budget ICT per il 2015 è costante o in aumento per tutte le realtà analizzate Crescente di meno del 5%; 20% Costante; 60% Una chiara dinamica positiva si rileva anche nelle banche piccole e minori L ICT come attore chiave, sia per il miglioramento dell esistente, sia per la promozione del cambiamento LE PRINCIPALI DIRETTRICI STRATEGICHE COGLIERE I CAMBIAMENTI DEL CONTESTO ESTERNO NUOVE LOGICHE DI SERVIZIO APERTURA AL CLIENTE E PERSONALIZZAZIONE DEI SERVIZI TRASFORMAZIONE DIGITALE ABI Lab Centro di Ricerca e Innovazione per la Banca 1

3 Fonte: Scenario e trend del mercato ICT per il settore bancario, Rapporto ABI Lab 2015, Rilevazione su base campionaria Nota La dimensione delle bolle rappresenta il numero di banche che ha indicato l iniziativa fra le 10 maggiori priorità di investimento. Payback Previsto Le priorità ICT per il settore bancario Sottotraccia Lungo termine Breve termine Da fare Business Continuity Applicazioni di collaboration e web 2.0 per i dipendenti Modernizzazione delle infrastrutture tecnologiche Reengineering dei processi / BPM Potenziamento della 'fabbrica ICT' Revisione dei processi IT Iniziative di miglioramento della qualità Sostituzione anche parziale dei core banking systems Self service in filiale Evoluzione in ottica Cloud Dematerializzazione Impianto di monitoraggio e controllo dei processi Adeguamento PdL Rinnovamento dello sportello Sicurezza canali remoti lato clientela Sicurezza applicazioni e dati Iniziative sui Integrazione voce dati back office Necessario Impatto sul business CRM e intercanalità Gestione dei Big Data Potenziamento e arricchimento dei canali per la clientela corporate Miglioramento dell'assistenza online verso il cliente, anche in ottica 2.0 Automazione dei processi operativi BI e analytics Mobile banking / mobile payment Sicurezza dei pagamenti Identificazione da remoto / Sottoscrizione on line Contact center e Help Desk Differenziante Visione Attualità Processi interni Canali Adeguam. IT e TLC Sicurezza ABI Lab Centro di Ricerca e Innovazione per la Banca 2

4 Fonte: Scenario e trend del mercato ICT per il settore bancario, Rapporto ABI Lab 2015, Rilevazione su base campionaria Modello distributivo al centro del cambiamento Principali iniziative con impatto sul modello distributivo nei prossimi tre anni Ampliamento proposta di servizi sui canali virtuali Iniziative di evoluzione dei canali a distanza Sviluppo modelli di filiale snella e paperless Razionalizzazione rete di filiali Riconfigurazione spazi in filiale e nelle sedi centrali Riorganizzazione della rete in ottica Hub and Spoke Evoluzione modalità di lavoro 25% 25% 35% 55% 70% 70% 5% 0% 20% 40% 60% 80% Il ripensamento e l introduzione di nuovi modelli di servizio darà ai clienti la percezione concreta del cambiamento in atto Graduatoria dei primi 5 progetti segnalati come prioritari in termini di investimento Processi interni 1) Iniziative di dematerializzazione 2) Iniziative di mobile banking / mobile payment Canali 3) CRM e intercanalità (integrazione fra canali) Adeguam. IT e TLC 4) Identificazione da remoto/ Sottoscrizione online 5) Modernizzazione delle infrastrutture tecnologiche Payback previsto nel breve termine (max 1 anno) Payback previsto nel medio termine (da 1 a 3 anni) Payback previsto nel lungo termine (oltre 3 anni) Percentuale di banche che identificano l'iniziativa tra le prime 10 priorità di investimento ABI Lab Centro di Ricerca e Innovazione per la Banca 3

5 Fonte: Scenario e trend del mercato ICT per il settore bancario, Rapporto ABI Lab 2015, Rilevazione su base campionaria L evoluzione del contesto: direttrici strategiche Cogliere i cambiamenti del contesto esterno Nuove logiche di servizio NUOVI FRAME NORMATIVI Le novità normative come opportunità di cambiamento per la banca NUOVE FILIERE Ripensare i modelli di business e di partnership NUOVE TECNOLOGIE Far leva sull evoluzione tecnologica per innovare il modo di fare banca VICINANZA E PROSSIMITÀ Ripensare i modelli di erogazione NUOVI CLIENTI Interazione digitale e nuove forme di relazione SVILUPPO DELLA MOBILITÀ Banca every time e everywhere Apertura al cliente e personalizzazione dei servizi Trasformazione digitale CONOSCERE Trasformare i dati in valore per il business NUOVI PROCESSI Spinta sui driver di efficienza, qualità e flessibilità ASCOLTARE Affiancare il cliente nell uso dei servizi a sua disposizione DEMATERIALIZZAZIONE Verso una banca paperless COINVOLGERE Una banca più aperta e permeabile alle relazioni con i clienti FLESSIBILITA Smart working e nuove professioni ABI Lab Centro di Ricerca e Innovazione per la Banca 4

6 Semplificare le Operations L opportunità è rendere il digitale pervasivo nei processi della banca per standardizzare le modalità in tutta l organizzazione focalizzare le Operations sulla qualità, la misurazione e il business eliminare rilavorazioni e errori ABI Lab Centro di Ricerca e Innovazione per la Banca 5

7 Fonte: Scenario e trend del mercato ICT per il settore bancario, Rapporto ABI Lab 2015, Rilevazione su base campionaria Semplificare le Operations Digitalizzazione Nuovi servizi Nuovi mestieri Fattori abilitanti Risultati conseguibili Più dialogo fra IT e Back Office Mappare i workaround per progettare interventi di riduzione e di industrializzazione e per fronteggiare l evoluzione normativa Stimolo a ridisegnare i processi end-to-end Potenziamento del livello di automazione, specie sui processi core focus su attività a valore derivante dalla digitalizzazione Valorizzare le competenze specialistiche Riprogettare o rinnovare i servizi offerti Assistenza e supporto alla rete Potenziare la disponibilità delle competenze specialistiche del Back Office per il front end della banca Valorizzare o accrescere le competenze specialistiche Consolidamento e diffusione della conoscenza acquisita nell operatività Riqualificazione e riallocazione di risorse su attività a maggior valore aggiunto Alcuni dati 61% Banche che hanno inserito nel piano industriale iniziative di automatizzazione e industrializzazione dei processi 54% Back Office bancari coinvolti nel processo di apertura conti da remoto 44 % Back office in cui esiste una struttura dedicata all assistenza (di 1 o 2 livello) alla rete fisica 67% Strutture di back office interessate da iniziative di accentramento di attività dalla rete (nell ultimo triennio) ABI Lab Centro di Ricerca e Innovazione per la Banca 6

8 Rivedere i modelli distributivi La digital transformation permette integrare i canali abbattere i tempi di risposta al cliente sui diversi canali trasformare le informazioni da elemento di complessità a motore dei servizi ABI Lab Centro di Ricerca e Innovazione per la Banca 7

9 Fonte: Elaborazioni da ricerche e fonti ABI Lab, Banca d Italia, Consorzio Bancomat Rivedere i modelli distributivi OGGI A dicembre 2014 erano presenti sportelli (pari al 2004). L 88% delle banche sta sviluppando o intende sviluppare nuovi modelli di assistenza e consulenza Al 31 dicembre 2014 sono Diverse funzionalità tra cui video chat con l operatore; possibile utilizzare i bancomat senza la carta. ATM Filiale Integrazione dei Canali Internet Banking Circa il 60% dei conti è abilitato all Internet Banking. Il 50% dei clienti utilizza questo canale. Si moltiplicano le iniziative di apertura conto da remoto. Offerta diffusa di App e funzionalità diversificate. Il 25% circa dei clienti attivi su Internet lo è anche da Smartphone Mobile Banking Contact Center Nel ,5 mln chiamate inbound - 2 mln &chat. Mission del canale: costituire un centro di assistenza, cura e ascolto del cliente ABI Lab Centro di Ricerca e Innovazione per la Banca 8

10 Rivedere la relazione con i clienti L innovazione tecnologica verso i clienti ha l obiettivo di creare nuovi servizi portare le competenze al front end rendere trasparenti le dinamiche di relazione ABI Lab Centro di Ricerca e Innovazione per la Banca 9

11 Fonte: Scenario e trend del mercato ICT per il settore bancario, Rapporto ABI Lab 2015, Rilevazione su base campionaria Rivedere la relazione con i clienti 88% Banche che hanno inserito nel piano industriale iniziative con impatto sulla rete fisica Focalizzazione su consulenza e assistenza +37% Crescita degli operatori di contact center negli ultimi 5 anni Potenziamento delle sinergie tra canali 2,1% Percentuale di chiamate in entrata, che si sono concluse con vendita diretta o fissazione di appuntamento Sviluppo in ottica commerciale ABI Lab Centro di Ricerca e Innovazione per la Banca 10

12 Verso la Digital Transformation! Le direttrici di sviluppo ed evoluzione caratterizzano il medio-lungo periodo sono le modalità di realizzazione concreta che disegnano l attualità nella certezza che il disegno strategico porterà redditività attraverso la digital transformation. ABI Lab Centro di Ricerca e Innovazione per la Banca 11