BANCA EUROMOBILIARE. Modelli operativi e di servizio per il Private Banking. CETIF - MILANO, 16 marzo Alberto Boccaccio

Transcript

1 BANCA EUROMOBILIARE Modelli operativi e di servizio per il Private Banking Alberto Boccaccio CETIF - MILANO, 16 marzo 2006 La presentazione è stata realizzata da Euromobiliare ed è riservata esclusivamente ai soci CeTIF. La riproduzione e la diffusione anche parziale della stessa non è pertanto consentita se non previa autorizzazione.

2 Agenda 2 Banca Euromobiliare Una storia di crescita BE nel Gruppo Credem I modelli operativi e di servizio Lo scenario attuale Il modello di BE Le linee di evoluzione Quadro generale Aree di sviluppo: i sistemi informativi Aree di sviluppo: le operations

3 Una storia di crescita (1 di 3) 3 Evoluzione Euromobiliare, sin dalla sua fondazione (1973) si è caratterizzata come punto di riferimento della finanza italiana per le attività di Merchant e Private Banking; nel tempo si è focalizzata nella gestione degli investimenti e del risparmio, introducendo nuovi elementi di innovazione e competenze Con la trasformazione in banca nel 1987 e l ingresso nel Gruppo Credito Emiliano nel 1994, Banca Euromobiliare ha migliorato ulteriormente la propria capacità di servizio su misura alla clientela, beneficiando di importanti sinergie di business ed integrando le proprie competenze specifiche con la solidità e l ampiezza di offerta e servizi del Gruppo Dopo un importante crescita dimensionale nei primi anni 2000, Banca Euromobiliare sta consolidando il suo sviluppo nell ambito della missione di Private Banking che la contraddistingue

4 Una storia di crescita (2 di 3) 4 Evoluzione degli Asset Under Management (dati in Milioni ) , (*) giugno) Risorse Ca. 80 Private Banker e 330 Promotori Finanziari 21 Filiali e 14 Centri Finanziari Ca. 120 persone con ruoli non commerciali, in Direzione (compreso il Centro Investimenti Private), e nelle Filiali

5 Una storia di crescita (3 di 3) 5 Principali Soluzioni di Investimento per il Private Banking Gestioni Patrimoniali Advisory sul sul patrimonio amministrato GPM: 4 famiglie (12 linee base, con possibili personalizzazioni) GPS: 10 linee GPF: 5 linee Servizio di consulenza all investimento diretto in titoli azionari e obbligazionari Fondi comuni italiani e SICAV Fondi comuni di investimento (25) Sicav lussemburghesi (15 comparti) Alternative Investment Fondi di Fondi Hedge Fondo di Private Equity Strumenti di di ingegneria finanziaria Certificates e Obbligazioni Strutturate Prodotti personalizzati, costruiti con derivati Prodotti Assicurativi Unit Linked e Prodotti Previdenziali

6 BE nel Gruppo Credem 6 Struttura del Gruppo Credem CREDEMHOLDING 72,2% CREDEM 27,8% 100% 100% Euromobiliare 100% 100% Banca Euromobiliare Credemleasing Credemtel Fiduciaria 98,5% Euromobiliare A.M. 100% Euromobiliare 100% 100% Credemfactor Credimmobili SGR Alternative Inv.SGR 59,5% 50% Azuritalia Credem International 100% Magazzini Generali 100% Euromobiliare SIM Assicurazioni Luxembourg delle Tagliate 99,8% 50% Credem Private 100% 100% Abaxbank Azuritalia Vita Anteprima Equity SGR 100% Banca Euromobiliare Suisse

7 Agenda 7 Banca Euromobiliare Una storia di crescita BE nel Gruppo Credem I modelli operativi e di servizio Lo scenario attuale Il modello di BE Le linee di evoluzione Quadro generale Aree di sviluppo: i sistemi informativi Aree di sviluppo: le operations

8 Lo scenario attuale (1 di 2) 8 Fattori di contesto specifici sono alla base della varietà di modelli Il mercato italiano del Private Banking è ancora giovane e sono recenti i primi segnali di consolidamento La differente origine degli operatori (Banche/Divisioni di Gruppi Bancari, Banche Specializzate, Banche Estere) e di approcci commerciali si riflette nell eterogeneità dei modelli organizzativi I servizi di Private Banking sono intrinsecamente caratterizzati da un forte peso della componente relazionale, rispetto a quella tecnicaorganizzativa L offerta di strumenti IT e di servizi operativi è ancora frammentata Non esiste (o non esiste ancora ) un chiaro modello di riferimento, sebbene emergano in maniera sempre più chiara alcuni tratti comuni

9 Lo scenario attuale (2 di 2) 9 Il consolidamento dell industria evidenzia alcuni aspetti comuni (*) Organizzazioni snelle con pochi livelli gerarchici ed elevato decentramento Focalizzazione sulle funzioni commerciali e sulle fabbriche prodotto a diretto supporto del Private Banking (Gestioni Patrimoniali) Elevato ricorso all outsourcing per sistemi informativi, processi di back-office e servizi operativi Operations e servizi IT dedicati solo su aree critiche per il front-end commerciale Strutture di servizio dedicate a supporto delle funzioni core L attuale fase vede molti player impegnati nel consolidamento e nell affinamento di modelli operativi e di servizio adottati in fase di avvio, spesso per ragioni contingenti Tutti stanno perseguendo l efficienza, a fronte di una crescente pressione sui margini (*) Cetif, Il Private Banking in Italia: aspetti tecnologici e organizzativi, 2002

10 Il modello di BE 10 Un archetipo di struttura organizzativa Direzione Ris. Umane Controlli Marketing Con. Gest. Commerciale Gestioni Finanza Operations /IT Team PB 1 Team PB m Filiale 1 Filiale n Supporto funzioni core Operations dedicate Governo outsourcer

11 Il modello di BE 11 e la sua realizzazione in BE Il modello realizzato in Banca Euromobiliare è quello di un soggetto giuridico autonomo, nell ambito del Gruppo Bancario, con alcune caratteristiche peculiari: focalizzazione sull azione commerciale, attraverso due canali (Private Banker e Promotori Finanziari) Rete di Filiali, con offerta di servizi bancari, a supporto dell azione commerciale costituzione di un Centro Investimenti Private, dedicato alle GPM di alta gamma, e ricerca di sinergie con il Gruppo nell innovazione dell offerta commerciale completa integrazione con sistemi informativi e processi di back-office della Capogruppo Credem, con un ruolo di riferimento nello sviluppo di prodotti/servizi e applicativi a supporto per il Private Banking funzioni IT/Operations concentrate su supporto funzioni core (Middle office, Help Desk, ) operations dedicate (Back-office Gestioni e Fondi, ) governo outsourcer (presidio progetti applicativi ed organizzativi,...)

12 Agenda 12 Banca Euromobiliare Una storia di crescita BE nel Gruppo Credem I modelli operativi e di servizio Lo scenario attuale Il modello di BE Le linee di evoluzione Quadro generale Aree di sviluppo: i sistemi informativi Aree di sviluppo: le operations

13 Quadro generale (1 di 2) 13 Convergenza dei modelli operativi e IT È prevedibile che al consolidamento del mercato corrisponda una convergenza dei modelli operativi e di servizio, pur con differenze derivanti da dimensioni e caratteristiche originarie degli operatori (ad es. appartenenza a Gruppo, rapporti con Casa Madre estera, ) In parallelo, l offerta dei fornitori, soprattutto IT, integrerà progressivamente funzioni e servizi oggi ancora spesso frammentati Investimento sulle aree critiche per il core business La tendenza è la realizzazione di strutture di operations e di strumenti IT dedicati sulle aree critiche, eventualmente integrati con quelli standard per la normale operatività bancaria, con particolare attenzione alla qualità, in termini di: flessibilità operativa rispetto ad esigenze di personalizzazione del servizio rapidità di adattamento alle evoluzioni di prodotto minima tolleranza agli errori

14 Quadro generale (2 di 2) 14 Approccio all outsourcing La pressione su costi ed efficienza e l impatto derivante dall evoluzione normativa restano importanti fattori a favore dell utilizzo estensivo di servizi in outsourcing erogati in ambito di Gruppo bancario o da società consortili / operatori di mercato Le esigenze di personalizzazione e di livelli qualitativi elevati e soprattutto costanti presuppongono comunque: presidio diretto sull erogazione dei servizi propri e di terzi con competenze dedicate funzioni strutturate di assistenza e supporto ai Gestori della Relazione ed alle fabbriche di Asset Management interventi specifici su processi/sistemi per le aree chiave, generalmente identificabili in: Rendicontazione Cliente Strumenti di supporto per i Gestori della Relazione Strumenti per gli Asset Manager Si può quindi ipotizzare un maggiore presidio diretto sui servizi, a livelli diversi a seconda delle dimensioni degli operatori

15 Aree di sviluppo - I sistemi informativi (1 di 3) 15 Un modello di riferimento semplificato Aree Critiche Private Banking Canali Front-end Ges. Relazione Sportello Legacy Information Provider BO Finanza Front-end Gestioni Risk Management Asset Management Call Center Internet Banking Anagrafe Condizioni Incassi Pagamenti Accesso RNI Mercati, Reporting Cliente Comunicazione ATM Sistemi Mobile Reporting Cont. Gestione CRM Marketing Contabilità Segnalazioni Provvigioni Incentivi di Sintesi

16 Aree di sviluppo - I sistemi informativi (2 di 3) 16 Aree prioritarie di intervento Ambito Interventi Punti di attenzione Reporting cliente Rendicontazione integrata su tutti i prodotti dedicata a Clienti Private, a crescenti livelli di dettaglio e di analisi Servizi di account aggregation Revisione complessiva, in termini grafici e di contenuti, di tutta la comunicazione alla Clientela (E/C, contabili, trasparenza, ) Coerenza dati e facilità di comprensione delle informazioni Strumenti Gestori Relazione Strumenti di front-end realizzati con implementazioni ad hoc o con acquisizione e personalizzazione di package Principali interventi su: Analisi e rendicontazione dell asset-allocation complessiva Analisi performance e rischio Supporto all interazione con la Clientela Pianificazione finanziaria del patrimonio Livello di sofisticazione dei report e flessibilità delle indicazioni dipendenti dal contesto

17 Aree di sviluppo - I sistemi informativi (3 di 3) 17 Aree prioritarie di intervento Ambito Interventi Punti di attenzione Strumenti Asset e Risk Management Altre aree applicative Strumenti di front-end per l asset management con l introduzione di applicativi dedicati / l integrazione con i back-end di strumenti semplici, ma flessibili Abilitazione all utilizzo di nuove asset class Sviluppo funzioni di ottimizzazione e valutazione del rischio Information Provider: razionalizzazione fonti informative ed integrazione con i sistemi legacy BO Finanza: livello e coerenza dell integrazione con i sistemi di front-end e flessibilità nell innovazione di prodotto Reporting / Marketing: sviluppo reporting direzionale e DB marketing dedicati Provvigioni / Incentivi: abilitazione a meccanismi di calcolo personalizzati Internet Banking: integrazione informativa come supporto per la Clientela Eccessi di sofisticazione non necessari Solidità dei sistemi di base rispetto a front-end sofisticati Rapporto costi/benefici delle personalizzazioni

18 Aree di sviluppo - Le operations 18 Aree prioritarie di intervento Ambito Interventi Punti di attenzione SLA dedicati Negoziazione di livelli di servizio dedicati per i servizi bancari standard (ad es. sportello, incassi e pagamenti), con tempi di risposta ridotti, corsie preferenziali, minime soglie di errore Modello di servizio differenziato per operatività critiche (ad es. operatività titoli, gestione casi particolari, etc.) Rapporto costi/benefici dei servizi dedicati / con personalizzazioni Funzioni di supporto Disaccoppiamento tra complessità amministrativa delle operations specie se in outsourcing ed esigenze di servizio dei gestori di relazione, mediante: Funzioni di middle office dedicate Supporto specialistico per tematiche fiscali, normative, di prodotto, etc. Gestione in-house di servizi di back-office critici per il core business (ad es. Titoli, Gestioni, etc.) Rapidità e flessibilità di risposta Coerenza rispetto alle procedure interne ed ai requisiti normativi

19 Conclusioni 19 Il migliore modello operativo e di servizio nel Private Banking è quello che non si vede In un contesto dove premiano personalizzazione e riservatezza nel servizio e qualità costante del prodotto nel tempo, gli obiettivi di IT/Operations sono: sostenere l attività dei Gestori di Relazione, con strumenti completi ed affidabili, con particolare riferimento alla rendicontazione alla Clientela abilitare l evoluzione di prodotto semplificare l operatività e gli adempimenti amministrativi, venendo incontro alle esigenze di personalizzazione proprie di questo business garantire servizi dedicati - a minimo rischio di errore - sulle aree critiche nella percezione del Cliente In sintesi, cercare l eccellenza nell esecuzione, prima ancora che perseguire l innovazione

20 Disclaimer 20 La presente pubblicazione ed i dati in essa contenuti hanno uno scopo meramente informativo La presentazione è ad esclusivo uso delle persone alle quali è indirizzata e non deve essere messa a disposizione di altri, copiata in tutto o in parte, senza l espressa autorizzazione scritta da parte di Banca Euromobiliare Il marchio Banca Euromobiliare non può essere utilizzato senza il preventivo consenso della società proprietaria dello stesso