Convegno ABI - Roma, Palazzo Altieri - 11 e 12 novembre Disegno e integrazione dei processi di acquisto e logistica. Guido Morisco Wind

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1 Disegno e integrazione dei processi di acquisto e logistica Guido Morisco Wind 1

2 Lo sviluppo di Wind Wind opera nella telefonia offrendo servizi su rete: fissa (ULL - CPS - CS) mobile (GSM, GPRS, I-MODE, UMTS) in banda larga (DATI) internet (LIBERO, V.O.D., SHARED ACCESS) 2

3 WIND È UNA STORIA DI SUCCESSO Ricavi +13% +13% % H1 01 H1 02 H1 03 H1 04 EBITDA (139) +70% +107% H1 01 H1 02 H1 03 H1 04 Quota di Mercato Mobile mn sim saturation share % 75% 98% 92% >100% H 04 2% Tre 18% Wind 36% 44% Vod Tim Una rampa di crescita tra le più elevate nelle start-up TLC Risultati in linea con target comunicati ai mercati Leader su Net Adds nel H Mn SIM attive 3

4 Lo sviluppo di Wind I volumi di acquisto sono stati negli anni successivi dell ordine di 1998: , : , : , : ,79 4

5 L esperienza di Wind Wind ha capitalizzato in un ambiente di SERVIZI l esperienza sviluppata nell INDUSTRIA in termini di metodologia d acquisto, contrattualistica, strumenti e know-how Questa esperienza può presentare spunti interessanti per il settore finance Nelle aziende di servizi, Acquisti e Logistica, sono strutturalmente funzionali allo sviluppo del ciclo attivo In questa logica le nuove tendenze possono essere considerate come un contributo a valore aggiunto di notevole rilievo strategico 5

6 Fase di start-up - Obiettivi primari La funzione Acquisti e Logistica ha avuto inizialmente come obiettivo primario l EFFICACIA per consentire in tempi brevi di allestire impianti, strutture e servizi tecnici. Sono stati acquistati Grandi sistemi complessi e di alto livello tecnologico Le funzioni utenti richiedevano tempi di risposta inusuali in altri contesti industriali Si è operato con grande flessibilità su prodotti e servizi fortemente innovativi 6

7 I vincoli per Acquisti e Logistica (1) La struttura è stata costituita in tempi brevissimi e per integrarsi con i ruoli tecnici utenti che chiedevano supporti di altro profilo e competenze in aree come: -Rete -ICT - Immobili e Impianti - Aree Commerciale e Marketing 7

8 I vincoli per Acquisti e Logistica (2) I fornitori strategici erano spesso in posizione di FORZA e condizionanti verso gli utenti interni I piani ed i programmi subivano evoluzioni continue in termini di nuovi prodotti e di urgenti risposte al mercato 8

9 Il profilo dello sviluppo della struttura (1) In questo quadro il volume di attività iniziale era particolarmente elevato rispetto alla situazione di regime e ciò ha determinato il ricorso ad apporti di outsourcing sia per gli acquisti che per la logistica Acquisti & Logistica Outsourcing Logistica-Outsourcing Acquisti & Logistica Strutture Interne

10 Il profilo dello sviluppo della struttura (2) FOCUS PRIMARIO SUI RUOLI STRATEGICI ed ad alto know-how con strutture interne Utilizzo strutturale di outsourcing logistico Utilizzo variabile di outsourcing acquisti 10

11 Fase di steady state - Obiettivi primari (1) Dopo l esistere a tutti i costi il focus è stato spostato sull efficienza dell intero ciclo passivo Per questo si è investito su: Ricerca dell eccellenza sulle classi merceologiche strategiche Approccio unbundling delle forniture con revisione della contrattualistica Creazione di una macchina efficiente, contenimento dei costi e miglioramento del servizio 11

12 Fase di steady state - Obiettivi primari (2) Ciò si è materializzato in una struttura snella all interno e collaborativa con utenti e fornitori, appoggiata su processi e regole descritte in un Manuale del Buyer (documento portante su metodologie ed operatività) 12

13 Gli strumenti Gli acquisti si sono rapidamente dotati di strumenti di pianificazione e controllo. I principali fra questi sono: Il Budget Acquisti per Classe Merceologica Le Policy formalizzate per Classe Merceologica con chiari obiettivi e target Albo Fornitori e Vendor Rating Cataloghi Reporting direzionale ed operativo 13

14 Down Cost Management Il Down Cost Management è una metodologia per progetti tendente ad un radicale miglioramento nel TOTAL COST delle forniture I progetti specifici per Classe Merceologica hanno consentito di coinvolgere le varie componenti aziendali (Enti tecnici, qualità, etc.) rivedendo: - Cost Driver - Specifiche tecniche - Requisiti di servizio - Contrattualistica Il progetto iniziale di DCM ha affrontato un volume di spesa di circa M ed ha generato saving dell ordine dell 8% 14

15 Quali considerazioni trarre da questa esperienza Il tema acquisti e logistica è trasversale a tutti i settori di Attività Le metodologie esistono e sono efficaci In generale c è spazio di miglioramento dei costi per sostenere la competizione Gli acquisti sono un sostegno importante al ciclo attivo dell azienda 15