IT IS BUSINESS: Il Caso UBI Banca

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1 IT IS BUSINESS: Il Caso UBI Banca UBISS - DIVISIONE SISTEMI INFORMATIVI 10 Febbraio 2010

2 INDICE LA REALTÀ UBI BANCA UBI SISTEMI E SERVIZI LA DIVISIONE SISTEMI INFORMATIVI IL CONTESTO ECONOMICO I PRINCIPALI TREND DELL IT IT IS BUSINESS : MACRODIRETTRICI L EFFICIENTAMENTO COSTI Il SUPPORTO ALLE STRATEGIE DI RICAVO INDUSTRIALIZZAZIONE/GOVERNANCE IL RUOLO DEL CIO CONCLUSIONI 2

3 LA REALTÀ UBI BANCA Quota di mercato superiore al 10% in 17 province italiane UBI Banca è il quarto Gruppo Bancario in Italia per capitalizzazione di mercato ed il quinto per numero di sportelli, con una quota di mercato di circa il 6% e una presenza significativa nelle regioni a più alto potenziale del Paese (oltre che una consolidata presenza internazionale). UBI Banca è organizzata in base ad un modello federale, polifunzionale e integrato articolato in una Capogruppo (che accentra le funzioni di governo, controllo, coordinamento e supporto) cui fanno capo nove Banche Rete, incaricate dei rapporti con il territorio storico di riferimento, e le Società Prodotto del Gruppo. Quote di mercato Nord Italia: circa 6% Centro: circa 4% Sud: circa 8% 115 oltre 1900 filiali circa 4 milioni di clienti circa dipendenti oltre 95 miliardi di euro di raccolta diretta oltre 96 miliardi di euro di impieghi oltre 78 miliardi di raccolta indiretta filiali in Italia + 10 filiali all estero Numero di filiali al 30 Settembre 2009 Quote di mercato a Giugno 2009 Fonte: resoconto intermedio di gestione UBI Banca 30/09/2009 3

4 UBI SISTEMI E SERVIZI UBI Sistemi e Servizi Scpa, della quale la Capogruppo è consorziato principale, è l unico centro per l erogazione dei Servizi ICT, Back Office, Logistica, Acquisti e Servizi Generali per le Banche e Società del Gruppo UBI SERVIZI AMMINISTRATIVI ACQUISTI SISTEMI INFORMATIVI LOGISTICA OPERATIVA SICUREZZA E CONTINUITA OPERATIVA ORGANIZZAZIONE E INNOVAZIONE OPERATIVA VALORIZZAZ. PATRIMONIO IMMOBILIARE Numero di risorse della società di servizi: circa Dal primo ottobre 2007, a pochi mesi dalla creazione del Gruppo, è operativa in UBI S. la Divisione Sistemi Informativi, struttura che unifica le risorse rivenienti dalle strutture ex BL ed ex BPU in una logica di efficienza e di massima valorizzazione del patrimonio di risorse umane. Il 1 luglio 2009 è stata incorporata UBI Centrosystem, società fornitrice di servizi ICT alle Società Prodotto. 4

5 LA DIVISIONE SISTEMI INFORMATIVI La struttura organizzativa della Divisione viene rivista, con cadenza tendenzialmente annuale, per verificarne l aderenza alle esigenze operative e di copertura della domanda. Le nuove configurazioni devono essere caratterizzate sempre più da logiche di efficienza, governabilità, specializzazione ed industrializzazione. I dimensionamenti relativi delle strutture sono: Circa 11% tra IT Gov. Qualità e Innovazione Circa 56% per lo sviluppo applicazioni Circa 33% per l ambito operations 5

6 IL CONTESTO ECONOMICO: IT IN TURBULENT BANKING The perfect storm A once in a lifetime experience Fonte dati Gartner Sono in discussione i modelli di Business Il time to market viene ridotto con ritmi vertiginosi. Vengono sconvolte le prassi operative e di processo tradizionali 6

7 LO SCENARIO DI MERCATO: I PRINCIPALI TREND DELL IT Di seguito si riportano i principali trend del comparto IT del banking, come emergono dagli studi degli analisti di settore: 7

8 IT IS BUSINESS : MACRODIRETTRICI Ι Ι Ι Ι Ι Ι 8

9 EFFICIENTAMENTO COSTI Di seguito si evidenziano, ambito per ambito, le evoluzioni dei costi negli ultimi anni: Personale Sono stati pienamente raggiunti gli obiettivi da piano relativi alle sinergie post integrazione. ASA Si evidenziano i benefici ottenuti dall integrazione dei due sistemi di partenza in un unico sistema target. A ciò si aggiungono le iniziative di saving (rinegoziazioni, vendor consolidation, razionalizzazioni). 100% -2% -13% -20% Tra i fattori abilitanti dei risultati ottenuti in questi anni si ricordano: La migrazione delle Banche Rete (ex BPU) verso un unico sistema informativo (S. I. Target) L incorporazione di CentroSystem in UBI Sistemi e Servizi La razionalizzazione delle tecnologie (Applicazioni, Tecnologie, Server Farm) L adozione di tecnologie a basso costo (Linux, Open Source) 9

10 FAVORIRE LE STRATEGIE DI RICAVO: INVESTIMENTI IT Il Gruppo ha la consapevolezza dell importanza strategica dell investimento in Information Technology per l incremento di competitività e la crescita del proprio business. La conferma di questo approccio è evidente nella tenuta del battente investimenti nonostante l attuale congiuntura economica sfavorevole I dati includono il nuovo perimetro di servizio delle Società Prodotto (perimetro servito ex Centrosystem) 100% -30.4% -25.2% -17.9% Lo scalino tra i primi due anni è fondamentalmente dovuto allo spegnimento del sistema cedente ed all avvio dell unico sistema informativo target. Nel 2008 parte della capacità produttiva è stata utilizzata per realizzare il progetto straordinario Migrazione al sistema informativo target 10

11 FAVORIRE LE STRATEGIE DI RICAVO: RIPARTIZIONE INVESTIMENTI PER AREA DI BUSINESS Oltre alla tenuta del battente investimenti si assiste ad una maggiore focalizzazione degli investimenti a favore delle strategie di business, in particolare per lo sviluppo di piattaforme innovative mirate ad ottimizzare: il Time to Market complessivo del business l efficientamento dei processi operativi Tra gli interventi più rilevanti previsti a breve vi sono l introduzione di nuovi concept di scrivania utente, la smaterializzazione dei documenti, il potenziamento degli strumenti di work flow di processo, la strategia multicanale Valore globale sul budget applicativo 42,12% Valore globale sul budget applicativo 56,46% 11

12 FAVORIRE LE STRATEGIE DI RICAVO: EVOLUZIONE DEL MODELLO IT Evoluzione Il profondo cambiamento dell IT e del relativo ruolo all interno dell azienda dovuto al progresso tecnologico e al relativo incremento delle potenzialità come generatore di business sta portando e porterà sempre più ad una profonda revisione del ruolo dell IT, chiamato a: Sperimentare e proporre nuove soluzioni tecnologiche per il business Partecipare attivamente alla pianificazione strategica Industrializzare i processi, compresi quelli IT, ottimizzando l efficienza complessiva 12

13 FAVORIRE LE STRATEGIE DI RICAVO: GRUPPI DI LAVORO INTEGRATI CON IL BUSINESS UN CASO REALE: Gruppo di lavoro avviato per definire le iniziative strategiche triennali legate alla piattaforma multicanale Periodo di lavoro: Agosto Novembre 2009 Metodologia: gruppi misti con partecipanti da Area Commerciale, Organizzazione, IT Monitoraggio: SAL settimanali con coinvolgimento dei Direttori di Mercato Obiettivo: Delineare le linee guida della Strategia Multicanale individuando linee di Intervento e Business Case Linee strategiche d azione del segmento privati Acquisizione nuovi clienti Incremento Retention e sviluppo clientela Rafforzamento migrazione verso canali remoti Sperimentazione e Innovazione sui canali diretti 13

14 INDUSTRIALIZZAZIONE E GOVERNANCE La sempre crescente pressione sulla riduzione dei costi, la continua compressione del Time to Market, la necessità di garantire adeguati livelli di servizio, i volumi di domanda rendono imperativa l organizzazione della Divisione Sistemi Informativi secondo logiche di tipo industriale. Due esigenze emergono in modo sempre più netto: Gestire in modo efficiente ed efficace le relazioni con il business Gestire in modo efficiente ed efficace i fornitori ed i processi interni 14

15 LE AZIONI PER GOVERNARE LA COMPLESSITÀ I maggiori sforzi di Governance del prossimo futuro dovranno essere orientati nelle seguenti direzioni: Strategie di Sourcing e politiche di gestione dei fornitori Allocazione, monitoraggio e ottimizzazione della capacità produttiva Presidio, monitoraggio e riduzione incidenti/rischi operativi Presidio e monitoraggio del budget e delle attività progettuali Processi e strumenti per una pianificazione e consuntivazione agile, efficace e qualitativamente soddisfacente Presidio e monitoraggio della qualità dei prodotti e dei servizi erogati Formazione Sviluppo Raccolta Feedback Incentivazione Spirito di gruppo Cultura aziendale Qualità Processi Comunicazione Coordinamento Pianificazione Infrastruttura tecnologica Architettura applicativa Personale SLA end to end Performance di processo 15

16 IL DOPPIO RUOLO DEL CIO 16

17 CONCLUSIONI RIUSCIREMO A VINCERE IN TEMPI BREVI LA SFIDA DI UN DIALOGO EFFICACE TRA L IT ED IL BUSINESS? SICURAMENTE I PRIMI PASSI SIGNIFICATIVI SONO STATI FATTI 17