Pilastri della strategia ICT del gruppo UBI Banca per governare il cambiamento

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1 Pilastri della strategia ICT del gruppo UBI Banca per governare il cambiamento UBISS - DIVISIONE SISTEMI INFORMATIVI Gennaio 2009

2 Agenda UBI Banca Una realtà recente UBI Banca Distribuzione sul territorio UBI Sistemi e Servizi Il Sistema Informativo La Divisione Sistemi Informativi Situazione attuale Pilastri della strategia ICT Massimizzare l IT Business value Uno sguardo al futuro Sostenibilità degli assetti societari ed organizzativi 2

3 UBI BANCA Una realtà recente Il 1 aprile 2007 è nata UBI Banca - Unione di Banche Italiane Scpa, dalla fusione di BPU - Banche Popolari Unite - e Banca Lombarda e Piemontese. UBI Banca è il terzo Gruppo Bancario in Italia per capitalizzazione di mercato ed il quinto per numero di sportelli, con una quota di mercato di circa il 6% e una presenza significativa nelle regioni a più alto potenziale del Paese. UBI Banca è un Gruppo cooperativo, quotato alla Borsa di Milano e incluso nell'indice S&P/MIB Il gruppo, essenzialmente domestico, vanta una copertura multiregionale, con circa filiali: più di 1000 in Lombardia e Piemonte rilevante presenza nelle regioni più dinamiche del Centro Italia e nel Sud Italia. Il gruppo vanta inoltre una presenza Internazionale essenzialmente mirata alle esigenze della clientela. UBI Banca è organizzata in base ad un modello federale, polifunzionale e integrato. Il Gruppo si articola in una Capogruppo che accentra le funzioni di governo, di controllo, di coordinamento e di supporto, alla quale fanno capo le nove Banche Rete, incaricate dei rapporti con il territorio storico di riferimento, e l'ampia gamma di Società prodotto del Gruppo. Si tratta di un gruppo prevalentemente Retail ma con una tradizionale presenza nel settore delle piccole e medie imprese, e una clientela private che colloca il Gruppo tra i primi operatori del segmento in Italia. UBI Banca ha adottato un sistema di governance dualistico costituito da un Consiglio di Sorveglianza e un Consiglio di Gestione. Dati principali del gruppo (settembre 2008): circa 4 milioni di clienti serviti tramite un modello divisionalizzato e segmentato (di cui circa il 2% tra corporate e private). Il mercato retail genera circa l 80% dei ricavi oltre dipendenti circa 94 miliardi di euro di raccolta diretta circa 98 miliardi di euro di impieghi circa 80 miliardi di raccolta indiretta utile di periodo 620 EUR mln 3

4 UBI BANCA Distribuzione sul territorio Non comprende 13 filiali il cui acquisto sarà perfezionato nel corso del Nord Italia:* 71% depositi 84% impieghi 65% filiali filiali 358 filiali 291 filiali 216 filiali 259 filiali primo trimestre filiali 59 filiali Quota di mercato < 2% 2% <= Quota di mercato < 5% 5% <= Quota di mercato < 15% Quota di mercato >= 15% 1 37 filiali 38 filiali filiali in Italia + 9 filiali all estero Numero di filiali al 31 Dicembre 2008 Quote di mercato a Settembre 2008 Dati al 30 Settembre

5 UBI Sistemi e Servizi UBI Sistemi e Servizi Scpa, del quale la Capogruppo è consorziato principale, è l unico centro per l erogazione dei Servizi ICT, Back Office, Logistica, Acquisti e Servizi Generali per le Banche e Società del Gruppo UBI SERVIZI AMMINISTRATIVI ACQUISTI SISTEMI INFORMATIVI LOGISTICA OPERATIVA SICUREZZA E CONTINUITA OPERATIVA ORGANIZZAZIONE E INNOVAZIONE OPERATIVA VALORIZZAZ. PATRIMONIO IMMOBILIARE Numero di risorse della società di servizi: circa 1650 (compresi i distacchi da Capogruppo) Dal primo ottobre 2007, a pochi mesi dalla creazione del Gruppo, è operativa in UBI S. la Divisione Sistemi Informativi, struttura che unifica le risorse rivenienti dalle strutture ex BL ed ex BPU in una logica di efficienza e di massima valorizzazione del patrimonio di risorse umane. 5

6 Il Sistema Informativo La migrazione completa del sistema informativo all unico sistema target di Gruppo si è conclusa a novembre 2008 Il Sistema Informativo del Gruppo UBI Banca è composto da una portante host centrica di derivazione ex Banca Lombarda in linea con le scelte tecnologiche del panorama bancario italiano e innesti di sistemi dipartimentali ex Banche Popolari Unite in ambiti che si coniugano ottimamente con l utilizzo delle tecnologie Open (es. CRM). Sinergie di costo da integrazione sistemi informativi (dati da piano industriale) > 30 mln anno sul solo lato spese Di seguito si riportano alcune cifre che caratterizzano la divisione sistemi informativi: PIU DI INTERVENTI EVOLUTIVI CENSITI ANNUALMENTE POTENZA DI CALCOLO DI CIRCA MIPS ENTRO IL 2010 SOLO SU MAINFRAME PIU DI 3000 SERVER DIPARTIMENTALI PIU DI UTENTI INTERNI PIU DI CONTRATTI DI HOME BANKING CENTINAIA DI TERABYTE DI DATI OLTRE 2500 ATM CIRCA 450 RISORSE INTERNE RISORSE ESTERNE (PUNTE FINO A 3X) PER GESTIRE PICCHI DI DOMANDA 6

7 Pilastri della strategia ICT La sempre crescente pressione sulla riduzione dei costi, la continua compressione del Time To Market, la necessità di garantire adeguati livelli di servizio ed i volumi di domanda in gioco rendono imperativa un organizzazione della divisione Sistemi Informativi secondo logiche di tipo industriale. Si riepilogano di seguito le principali assunzioni strategiche della Divisione sistemi informativi UBI.S : 7

8 Pilastri della strategia: la macrodeclinazione attuativa Orientare le attività al business Gestire in modo ottimale la capacità produttiva Recuperare capacità produttiva IT a supporto dell azione commerciale e dell operatività della Rete Massimizzare l allineamento al business Progettare software e servizi moderni, semplici e fruibili Erogare servizi sempre più utilizzabili secondo il paradigma anywhere, anytime and any device Incrementare la ripartizione della quota parte di capacità produttiva destinata ad attività che creano valore per il Gruppo, Gestire in modo flessibile i picchi di domanda utilizzando la leva delle risorse esterne Contrastare le dinamiche di crescita dei costi Adottare politiche stringenti di controllo e di contenimento dei costi (vendor consolidation, competizione, offshoring, semplificazione, rinegoziazione contratti) Realizzare la fabbrica efficiente Industrializzare i processi ed i servizi IT, Programmare (e riprogrammare) le attività in modo efficiente, Avere la capacità di riconfigurarsi velocemente per migliorare il Time to Market Potenziare gli strumenti di IT Governance 8

9 Pilastri della strategia: la macrodeclinazione attuativa Ottimizzare le politiche di make or buy Identificare di volta in volta la politica ottimale in funzione dell ambito in esame Zero errori Perseguire l obiettivo della qualità per abbattere i costi di manutenzione ed i rischi operativi migliorando nel contempo i livelli di servizio ed il livello di soddisfazione dell utente Presidiare il rischio Mantenere e rafforzare il vantaggio competitivo Garantire la compliance tecnologica (es. DR/BC) e funzionale del Sistema Informativo Analizzare gli eventi perdita/incidenti informatici Mappare e regolamentare i processi/le attività critiche Garantire continuità e presidio del know how Evolvere le componenti di eccellenza del Sistema Informativo Valorizzare il patrimonio principale della divisione: le risorse umane. Motivare, incrementare skills distintivi e strategici, allocare le risorse interne sulle attività a maggior valore aggiunto 9

10 Massimizzare l IT Business value Tra le leve a disposizione della divisione per massimizzare il valore per il business ricordiamo le seguenti: Definizione e gestione rigorosa del master plan e sue rivisitazioni durante il corso dell anno Adozione di tutte quelle iniziative finalizzate ad abbattere i costi di impianto e gestione dell IT nel rispetto dei vincoli rappresentati dai livelli di servizio e dalla minimizzazione dei rischi (es adozione massiccia di tecnologie Low cost, efficienza organizzativa, ) Potenziamento dei sistemi di misurazione dei livelli di servizio e dei processi virtuosi di miglioramento continuo (misurazioni end-to-end, definizione di metriche basate sui risultati di business) Progettazione di applicazioni performanti, disponibili, facilmente fruibili, efficienti ed efficaci Come indicatore della consapevolezza presente presso il gruppo UBI Banca del valore strategico del sistema informativo per il business si evidenzia che, pur in un periodo di generalizzata compressione dei budget, il livello di investimenti ICT previsti per il 2009 non verrà ridotto rispetto agli anni passati. 10

11 Uno sguardo al futuro Di seguito si riportano alcuni ambiti innovativi che la divisione ritiene di elevato interesse per il prossimo triennio: GREEN IT E VIRTUALIZZAZIONE UNIF IED COMMUNICATION LOCATION BASED SERVICES FILIALE DEL FUTURO PAPERLESS OFFICE MOBILE PAYMENTS BUSINESS PROCESS MANAGEMENT LOW COST SERVICES: SOLUZIONI OPEN SOURCE 11

12 Sostenibilità degli assetti societari ed organizzativi Il modello organizzativo attuale adottato dalla divisione sistemi informativi UBI.S è sintetizzabile con la seguente definizione che ne caratterizza gli aspetti principali: system integrator con internalizzazione delle fasi strategiche della gestione Tale modello è ritenuto fortemente vincente nell impostazione tuttavia, in un periodo di crisi quale l attuale in cui devono essere verificate tutte le ipotesi di efficientamento, si pone con insistenza la necessità di effettuare attente valutazioni per garantire la competitività nel medio/lungo periodo: Quali partnership effettuare? Per gestire quali ambiti? Quali e quante attività gestire tramite offshoring? Quali attività esternalizzare? 12