Francesco Consolati Business Developer Financial Intelligence SAS Copyright 2005, SAS Institute Inc. Tutti i diritti riservati.

Transcript

1 Nuove opportunità di gestione costi per "costi e business" Francesco Consolati Business Developer Financial Intelligence SAS

2 Nuove opportunità di gestione costi per "costi e business" Il calcolo economico a supporto delle scelte strategiche Strumenti applicativi e best practice 2

3 Il calcolo economico a supporto delle scelte strategiche Calcoli Economici Scelte Strategiche 3

4 Analisi e controllo dei costi: recuperare efficienza ottimizzare il dimensionamento ottimizzare i canali Decisioni strategiche: prezzo dei prodotti prezzi interni di trasferimento lancio di nuovi prodotti Decisioni strategiche: insourcing/outsourcing allocazione di capitale acquisizioni/dismissioni Analisi dei margini: per clienti per prodotti per Business Unit e Service Unit 4

5 Analisi e controllo dei costi: recuperare efficienza ottimizzare il dimensionamento ottimizzare i canali Decisioni strategiche: prezzo dei prodotti prezzi interni di trasferimento lancio di nuovi prodotti Decisioni strategiche: insourcing/outsourcing allocazione di capitale acquisizioni/dismissioni Analisi dei margini: per Business Unit e Service Unit per prodotti per clienti 5

6 Business Unit e Service Unit Business Unit Unità produttive che generano ricavi Service Unit Unità di supporto alla linea produttiva della Banca o del Gruppo 6

7 Analisi del valore generato per Business Unit e Service Unit Metodologia di Value Based Management utilizzata per analizzare come le Business Unit e le Service Unit contribuiscono alla creazione del valore Misurazione del risultato economico delle unità aziendali attraverso il meccanismo dei prezzi interni di trasferimento 7

8 Obiettivi del progetto Simulare una struttura organizzativa di completo outsourcing dei processi operativi Determinare la contribuzione al valore delle diverse unità organizzative della banca Rivedere il sistema di misurazione dei risultati Definire una metodologia misurabile e condivisibile Produrre il Segment Reporting in ottica IFRS14 8

9 Analisi del valore generato per Business Unit e Service Unit Business Unit Retail Banking Corporate Banking Investment Banking Clienti Mercato Finanziario Asset Management 9

10 Analisi del valore generato per Business Unit e Service Unit Service Unit Retail Banking Corporate Banking Investment Banking Clienti Mercato Finanziario Asset Management IT Controllo Crediti Back-Office Ufficio Acquisti 10

11 Determinazione del valore generato dalle Service Unit Definizione del catalogo prodotti per le S.U. Oggetto di scambio tra le unità fornitrici e le unità riceventi Fondamentale la scelta del corretto livello di dettaglio 11

12 Determinazione del valore generato dalle Service Unit Individuazione della modalità di fatturazione interna A Consumo A Canone Tariffazione a scaglioni Mix 12

13 Determinazione del valore generato dalle Service Unit Determinazione del prezzo interno di trasferimento Costo pieno Mark-up Mercato 13

14 Determinazione del valore generato dalle Service Unit Impatti organizzativi del prezzo interno di trasferimento Cambia la metodologia di valutazione dei Responsabili delle S.U. Margine = 0 Margine <> 0 Le Service Unit si trasformano da centri di costo a creatrici di valore 14

15 I risultati dal campo Definizione di obiettivi misurabili e condivisibili per tutti i responsabili grazie ad un reporting che evidenzia due diversi livelli di risultati: Management Influenced Result Costi e Ricavi influenzabili dal management responsabile delle Business/Service Unit Risultato Netto Comprendente anche i costi non influenzabili 15

16 Analisi e controllo dei costi: recuperare efficienza ottimizzare il dimensionamento ottimizzare i canali Decisioni strategiche: prezzo dei prodotti prezzi interni di trasferimento lancio di nuovi prodotti Decisioni strategiche: insourcing/outsourcing allocazione di capitale acquisizioni/dismissioni Analisi dei margini: per Business Unit e Service Unit per prodotti per clienti 16

17 Strumenti applicativi e best practice Elementi fondamentali per il successo di tali progetti: Strumenti software a supporto Metodologia progettuale 17

18 Caratteristiche degli strumenti software a supporto Raccolta dati dai sistemi gestionali Tanti dati su tanti sistemi (anche fogli Excel) Facilità d uso No alle black-box Autonomia degli utenti Facilità di gestione e di manutenzione Ridotto impatto organizzativo Il software deve aiutare a risolvere i contrasti e non crearne 18

19 Metodologia progettuale Duplice interazione Utenti di business Funzione IT Tempi rapidi di implementazione Rilasci graduali Coinvolgimento dell utente in tutte le fasi Garanzia di recupero dell investimento 19

20 SAS Financial Management E la soluzione verticale end-to-end realizzata da SAS dopo anni di esperienze progettuali nell ambito del Controllo di Gestione. Con SAS Financial Management le esigenze degli utenti finali sono coperte da un insieme di funzionalità studiate per garantire la massima flessibilità e autonomia. 20

21 SAS Financial Management Caratteristiche distintive della soluzione REALE Integrazione del sistema Architettura consistente dall ETL all analisi SUPERIORI funzionalità a supporto del business Collegamento diretto in lettura/scrittura tra fogli Excel e Modello centralizzato MINORE TCO Costi di formazione minimi o nulli 21

22 SAS la più grande azienda mondiale di software di Business Intelligence fondata nel 1976 a Cary (NC), U.S.A. Roma Torino Sede di Milano Venezia la maggiore azienda mondiale a capitale privato 26% del fatturato investito annualmente in ricerca & sviluppo 340 persone in Italia, con uffici a Milano, Roma, Venezia, Torino 1,53 miliardi di dollari di fatturato nel mondo (2004), + 15% rispetto al 2003, + 3,3% in Italia rispetto al 2003 nel settore finanziario: clienti nel mondo; 111 clienti in Italia di cui 44 banche, 42 assicurazioni, 25 società di servizi finanziari e credito al consumo 22

23 Copyright 2005, 2003, SAS Institute Inc. Tutti All rights i diritti reserved. riservati. 23