Processi Aziendali come elemento di integrazione della conoscenza aziendale

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1 Domenico de Franceschi Processi Aziendali come elemento di integrazione della conoscenza aziendale 18 Maggio, 2005 Workshop CeTIF Process & Knowledge Management: approcci e tecnologie a confronto La presentazione è stata realizzata da BSI ed è riservata esclusivamente ai soci CeTIF. La riproduzione e la diffusione anche parziale della stessa non è pertanto consentita se non previa autorizzazione.

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3 Agenda Chi siamo Visione Modello Demo

4 BSI Group La Storia BSI, fondata a Lugano nel 1873 come Banca della Svizzera Italiana è la più antica banca del Cantone Ticino BSI ha operato come istituto di emissione di moneta tra il 1881 e il 1907, fino alla fondazione della Banca Nazionale Svizzera Nel corso degli anni 90 BSI si è focalizzata sulla gestione patrimoniale Nel 1998 la Banca della Svizzera Italiana è entrata a far parte integrante del Gruppo Generali, una delle maggiori società assicurative a livello mondiale, con il nuovo nome di BSI

5 BSI Group Nel mondo Sede centrale: LUGANO Succursali in Svizzera: Bellinzona, Chiasso, Genève, Lausanne, Locarno, St. Moritz, Zürich Succursali nel mondo: London Affiliate: Milano, Torino, Roma, Bologna Monte Carlo, New York, Miami Guernsey, Nassau Uffici di rappresentanza: Buenos Aires, Montevideo, Hong Kong Nassau Guernsey Montecarlo

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7 Quadro di riferimento (1/2) La natura del business pone sempre maggiore enfasi sulla capacità di perseguire efficacia ed efficienza nei PROCESSI AZIENDALI, presidiando e mitigando i RISCHI ed ottemperando alle NORME Sfruttare i requisiti/vincoli interni/esterni per realizzare una piattaforma di governance aziendale definire un linguaggio comune tra le diverse funzioni supportare le decisioni strategiche del management consolidare la conoscenza aziendale diffondere una cultura aziendale basata sulla conoscenza dei processi stessi

8 Quadro di riferimento (2/2) Revisione NORMATIVA Auditing Change Management ABC PROCESSI AZIENDALI Rischi Operativi Controlli BASILEA II

9 Processi aziendali come elemento di AGGREGAZIONE Normativa PROCESSI Organizzazione Controlli Rischi operativi Applicazioni Informatiche

10 creando un servizio per la banca Normativa PROCESSI Organizzazione Controlli Applicazioni Informatiche Rischi operativi

11 Matrici di relazione Processi/Normativa (esempio) Normativa PROCESSI Relazioni, Dipendenze, Responsabilità, Copertura, Consistenza Processi N O R M A T.

12 I processi come agente abilitante L architettura dei processi aziendali diventa la piattaforma non solo per creare efficienza, ma anche per integrare nuove opportunità e rispondere tempestivamente alle pressioni esterne Corporate Governance (Normative) Rischi operativi (Basilea II) Analisi impatti organizzativi Nuovi sistemi informatici Nuovi prodotti/servizi Maggiore chiarezza di compiti, ruoli e responsabilità (JD) Gestione nuove regole/eccezioni Decisioni di make or buy (outsourcing) Consolidamento della conoscenza aziendale.

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14 Obiettivo del modello Caratteristiche del modello Integrare ORGANIZZAZIONE, NORMATIVE ed APPLICAZIONE INFORMATICHE attraverso la formalizzazione dei PROCESSI AZIENDALI creando un servizio a valore aggiunto per l azienda Integrazione Condivisione Normativa PROCESSI Organizzazione Manutenzione Controlli Standardizzazione Applicazioni Informatiche Rischi operativi Coinvolgimento Facilità di utilizzo Flessibilità Strumento utilizzato: Corporate Modeler (Casewise)

15 Architettura del Modello Oggetti del modello: Normativa Unità Organizzativa Ruoli Risorse Processi Località Applicativi Servizi Prodotti Rischi Segmenti Doc Word Portale (html) Matrici. Normativa Impatto Emittente UO.

16 Mappa dei processi aziendali Processi finalizzati alla definizione delle strategie aziendali e al coordinamento, controllo e supervisione Processi primari finalizzati al raggiungimento della missione aziendale e alla soddisfazione di bisogni ed esigenze dei clienti Processi che offrono servizi a unità interne, allo scopo di acquisire, gestire e sviluppare le risorse necessarie al business

17 PRIVATE BANKING SWITZE R LAND CORPORATE CENTER PRIVATE BANKING INTERNATIONAL BOAR D OF DIRECTORS PR E SIDENT OF THE GENE R AL MANAGEMENT MARKETING & C O N T R O LLING BSI INTERNAL AUDIT HUMAN RESOURCES & LOGISTICS GENERAL SECRETARIAT FINANCIAL SERVICES WEALTH MANAGEMENT SERVICES Organizzazione/Processi GERARCHIA ORGANIZZAZIONE GERARCHIA PROCESSI Unità Ufficio1 Ruolo1 Ruolo2 Ruolo3 Descrizione Descrizione del ruolo.. Ufficio.. ATTIVITA 1 ATTIVITA 2 ATTIVITA 3.. Micro ATTIVITA Ruolo 3 A2 A3 RULES APPLICATIONS Process P0 A1 P2 P3 P4 Px Py ATTIVITA 1 Descrizione Functional Process (FDM) Descrizione dell attività.. Micro ATTIVITA (Optional)

18 Fattori critici di progetto Per raccogliere e mantenere il consenso necessario al raggiungimento degli obiettivi Lo svolgimento del progetto deve essere abbastanza rapido da evitare un calo di entusiasmo da parte dei collaboratori coinvolti e da non ingenerare all interno dell azienda la sensazione che importanti risorse umane e finanziarie siano sprecate in attività inconcludenti Il progetto deve permettere il raggiungimento in tempi relativamente brevi risultati tangibili ( quick wins ) Collaborazione/coinvolgimento delle diverse unità organizzative Condivisione di uno scopo comune Livello di accentramento/decentramento delle attività e responsabilità (potenziale conflitto con Process Owner) Mantenimento e aggiornamento del lavoro svolto Diffusione, condivisione e utilizzo dei risultati ottenuti

19 Agenda Approccio ai processi aziendali Strumento Approccio ai contenuti Demo

20 Demo Organization Rules Information System COMUNICAZIONI Locations C ommunications NORME Ultime novità PRODOTTI & SERVIZI ORGANIZZAZIONE LOCALITA PROCESSI SISTEMI INFORMATIVI RISCHI Chi siamo Visione Modello Demo

21 Domande Per ulteriori informazioni ed approfondimenti: