La comunicazione nel governo dell impresa: dalle politiche agli strumenti. Pagina 1

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1 La comunicazione nel governo dell impresa: dalle politiche agli strumenti Pagina 1

2 b. Le macro-aree della comunicazione Pagina 2

3 Il modello tradizionale: comunicazione interna vs esterna Tende oggi a essere superata l elementare articolazione della comunicazione aziendale basata sul dualismo fra pubblici interni ed esterni. Tra i fattori che favoriscono il venir meno dei confini organizzativi: pluralità dei ruoli che un medesimo stakeholder riveste nei confronti di una stessa organizzazione; terziarizzazione dell offerta commerciale (e, dunque, crescente contenuto di servizio incorporato nei prodotti); outsourcing (esternalizzazioni e partnership) e lavoro flessibile; pervasività delle tecnologie di comunicazione. Es.: dipendente = azionista = consumatore = testimonial etc. Pagina 3

4 Macro-aree della comunicazione Pur emergendo un approccio sempre più unitario alla comunicazione, è tradizionalmente possibile distinguere fra: 1. Comunicazione gestionale ( interna ) 2. Comunicazione istituzionale 3. Comunicazione di marketing 4. Comunicazione economico-finanziaria esterna Fiocca, 1993; Guatri, Vicari, Fiocca, Pagina 4

5 Comunicazione gestionale Comunicazione istituzionale Comunicazione integrata Comunicazione di marketing Comunicazione economicofinanziaria Fiocca, 1993; Guatri, Vicari, Fiocca, Pagina 5

6 1. Comunicazione gestionale ( interna ) E lo strumento di governo delle relazioni con le «risorse umane» e i soggetti indirettamente coinvolti nella gestione dell organizzazione («struttura ampliata»), avente come fine ultimo il consolidamento e lo sviluppo della cultura organizzativa e, dunque, l orientamento dei comportamenti individuali verso finalità condivise. Destinatari: dipendenti, management, collaboratori e volontari, partner (consulenti, fornitori, distributori etc.), famiglie, ex dipendenti, sindacati, mercato del lavoro Obiettivo: sostenere lo sviluppo delle risorse di competenza e di fiducia attraverso la condivisione di strategie e obiettivi, al fine di mantenere a un tempo l equilibrio organizzativo e la motivazione dei singoli Presidio organizzativo caratterizzante: Direzione HR Strumenti caratterizzanti: strumenti informativi/formativi, RP (relazioni interne) Pagina 6

7 Ambiti applicativi Comunicazione operativa e di ruolo ( condivisione di processi e compiti organizzativi) Comunicazione strategico-istituzionale ( condivisione di obiettivi, valori e strategie) Comunicazione per l apprendimento organizzativo ( formazione e aggiornamento di competenze) Pagina 7

8 2. Comunicazione istituzionale E l espressione di sintesi e, al contempo, il sostegno dell identità dell organizzazione (Corporate Identity), ovvero dell orientamento strategico e relazionale complessivo perseguito nel tempo, dal quale scaturisce la formazione della reputazione aziendale (Corporate Reputation). Destinatari: tutti gli stakeholders dell impresa Obiettivo: qualificare l impresa come istituzione nell ambiente di riferimento e sociale, per ottenere legittimazione e consenso in condizioni sia ordinarie che di crisi Presidio organizzativo caratterizzante: Direzione Relazioni Esterne/staff dell Alta Direzione Strumenti caratterizzanti: RP e pubblicità Pagina 8

9 Identità, immagine & reputazione Identità => auto-percezione dell impresa nel tempo, in base ai valori della cultura aziendale, sedimentati nella sua storia e incorporati nei comportamenti (corporate personality), e alla strategia identitaria esplicita (mission e vision) Immagine => identità percepita dagli stakeholders Reputazione => insieme delle opinioni degli stakeholders, basate sulla loro esperienza (diretta o indiretta) dei comportamenti dell impresa nel tempo Pagina 9

10 Il «governo» della corporate identity Mission Vision Fonte: A. Pastore, M. Vernuccio, 2008, p. 29. Pagina 10

11 La «coltivazione» della corporate reputation Carattere Product offering Proposta di valore Comportamenti Rispetto Credibilità Fiducia Stima «Alleanza» Fonte: Nostra rielaborazione da Pastore, Vernuccio, 2008, p. 56. Pagina 11

12 La reputazione: alcune definizioni «Rappresentazione collettiva delle azioni passate e delle prospettive future di un impresa, che descrive come i detentori di risorse critiche interpretano le proposte dell impresa stessa e ne giudicano la capacità di soddisfare le proprie attese» (Fombrun, 2002). «Il riflesso di un organizzazione nel tempo, visto attraverso gli occhi dei suoi stakeholder ed espresso attraverso i pensieri e le parole di questi ultimi (Walker Information, Inc., 1998). «Ciò che i membri dei pubblici ricordano in merito a un organizzazione e il modo in cui ne parlano tra loro» (Grunig, 2009). Pagina 12

13 Ambiti applicativi Public affairs e lobbying Crisis communication Comunicazione sociale Comunicazione ambientale Comunicazione culturale Pagina 13

14 3. Comunicazione di marketing E lo strumento di governo delle relazioni con il mercato (B-to-C o B-to-B), aventi come fine ultimo la soddisfazione della clientela. Destinatari: clienti finali (acquirenti/consumatori) e intermedi (es. distributori); influenzatori di mercato Obiettivo: sostenere lo sviluppo dell attività commerciale (obiettivo economico), rendendo percepibile al mercato i valori tangibili e intangibili dell offerta (prodotto/brand) e, dunque, il suo posizionamento distintivo (obiettivo comunicazionale) Presidio organizzativo caratterizzante: Direzione Commerciale-Marketing Strumenti caratterizzanti: PUBBLICITA, PROMOZIONI, DIRECT MARKETING, PUNTO VENDITA, PACKAGING etc. Pagina 14

15 Ambiti applicativi Customer relationship management (CRM) Marketing internazionale e globale Pagina 15

16 4. Comunicazione economico-finanziaria E l insieme delle informazioni ( informativa societaria ) e delle comunicazioni relative agli aspetti economici, finanziari e patrimoniali dell impresa, diffuse su base volontaria e/o per obbligo di legge. Destinatari: portatori di capitale di rischio (azionisti e soci) e di credito (istituti di credito, risparmiatori e obbligazionisti); consulenti; analisti finanziari e società di rating; organismi di vigilanza; stakeholders non finanziari (media specializzati, dipendenti, partners, fornitori, clienti, collettività in genere); Obiettivo: migliorare le opportunità finanziarie e di business sulla base della reputazione economica dell impresa; Presidio organizzativo caratterizzante: Direzione Finanziaria Pagina 16

17 Comunicazione economico-finanziaria: principali strumenti Sistema di bilancio (d esercizio, «sociale», «integrato» etc.) Relazioni periodiche e lettere agli azionisti Pubblicità finanziaria Relazioni con i media Pubblicazioni tecnico-economiche Incontri formali «allargati» (Assemblea degli Azionisti, conferenze e videoconferenze, investor day etc.) Investor relator Pagina 17

18 c. Il governo del Communication System Pagina 18

19 L integrazione organizzativa della comunicazione è oggi universalmente riconosciuta la necessità di integrazione fra le diverse macro-aree, e fra le politiche di comunicazione e gli atti gestionali da esse derivati (i quali spesso prevedono il ricorso ad agenzie di consulenza esterne); nelle grandi imprese, è in genere presente un coordinamento fra le diverse macro-aree/presidi direzionali della comunicazione in quali forme? Pagina 19

20 Il presidio del Communication System In realtà: a) UN UNICO ENTE CHE GOVERNA TUTTE LA MACRO-AREE DELLA COMUNICAZIONE: Se ne parla tanto nei libri, ma è poco frequente negli organigrammi b) UN COORDINAMENTO DI TIPO OCCASIONALE: Soluzione poco funzionale, ma presente in molti casi c) UN COORDINAMENTO A LIVELLO DI COMITATO ATTRAVERSO RIUNIONI PERIODICHE: E IN GENERE LA VIA PERCORSA DALLE AZIENDE TESE A IMPLEMENTARE POLITICHE COMUNICATIVE IN UNA LOGICA DI SINERGIA E INTEGRAZIONE Pagina 20

21 Criticità di una soluzione monolitica Perché è difficile che si realizzino strutture basate su un unico ENTE COMUNICAZIONE? criticità da parte dell Ente di attraversare funzioni di peso dal punto di vista politico interno (Direzioni Risorse Umane/Relazioni Istituzionali/Commerciale-Marketing/ Finanziaria), sottraendo alle stesse totale o parziale autonomia, fondamentale per il conseguimento degli obiettivi strategici di settore; difficoltà da parte del Responsabile dell Ente di supervisionare professionalità diverse, deputate alla gestione di competenze e strumenti non omogenei, e delle relative risorse. Pagina 21

22 Il coordinamento del Communication System In alternativa, l integrazione può essere realizzata ad alto livello gerarchico attraverso un COMITATO: - in stretto collegamento con il vertice aziendale; - in grado di convergere sul perseguimento di comuni obiettivi aziendali; - composto da tutte le funzioni interessate (INCONTRI PERIODICI DI INDIRIZZO E OPERATIVI) e con la partecipazione del responsabili dei presidi organizzativi di funzione, come formalizzati negli organigrammi di riferimento (REL. ISTITUZ./R.U./MKTG/FIN.). -. Pagina 22

23 Modello accentrato-policentrico Relazioni istituzionali Fonte: Invernizzi, 2004 e Pag. 23