IL CENTRO SONO E RIMANGONO LE BCC/CR

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1 SINTESI PROGETTO 1

2 IL CENTRO SONO E RIMANGONO LE BCC/CR Le BCC/CR sono un valore straordinario nel panorama socio-economico del paese Italia grazie ai loro diversi elementi distintivi. L attuale riforma nasce dalla volontà, più volte dichiara da Governo e Banca d Italia, di rafforzare, nel suo complesso, il settore del credito cooperativo senza snaturare il ruolo delle singole BCC/CR. Cassa Centrale Banca si è posta l obiettivo di creare un autonomo Gruppo Bancario Cooperativo nazionale basato su un modello di sviluppo originale, che coniughi il corretto equilibrio fra le logiche di un Gruppo Bancario e l autonomia delle BCC/CR, dove: La Capogruppo assicura il rispetto delle finalità mutualistiche e orienta il Gruppo verso modelli di business coerenti con i principi cooperativi. La BCC/CR assicura al Gruppo il presidio operativo del proprio territorio, mettendo a frutto la conoscenza delle dinamiche economiche e sociali dei propri soci/clienti in coerenza con gli indirizzi strategici di Gruppo; il Gruppo assicura alla BCC/CR di poter svolgere il proprio ruolo di banca territoriale efficacemente inserita in un sistema a rete che offre prodotti, servizi, consulenza e investimenti in ricerca e sviluppo, per garantire competitività ed efficienza alla BCC/CR nel mercato di riferimento. 2

3 IL CENTRO SONO E RIMANGONO LE BCC/CR SONO UN VALORE STRAORDINARIO PER L ITALIA la loro identità storica e culturale; il loro ruolo di banche del territorio e di motore economico e sociale; la centralità delle famiglie e delle piccole imprese locali; laboratorio e scuola di formazione e di democrazia economica; valore industriale commerciale e vero vantaggio competitivo. Ciascuna BCC/CR deve continuare a svolgere in modo autonomo il suo ruolo insostituibile di banca di comunità all interno di un Gruppo che ne promuova la redditività, l efficienza e la crescita del suo territorio. 3

4 IL CENTRO SONO E RIMANGONO LE BCC/CR In questo contesto, le BCC/CR potranno continuare ad avere un ruolo attivo sul territorio ulteriormente rafforzate da una struttura di Gruppo Conoscenza del cliente + Conoscenza dell economia locale Agire valorizzando il ruolo fondamentale delle persone che tutti i giorni mettono cervello e cuore nelle loro imprese Riconoscersi in un marchio nuovo. Un marchio che rappresenti un mix vincente di identità locale/comunità con competitività e forza del Gruppo Collaborazione in rete dell intero sistema + 3 Insieme di valori condivisi Esser promotori del rilancio economico. Il Paese in piena sfida per la ripresa ha bisogno di un sistema di piccole banche locali che favoriscano lo sviluppo delle comunità interpretando i bisogni delle famiglie e delle piccole e medie 4

5 IL TEAM DI CONSULENTI Cassa Centrale Banca ha avviato il progetto di costituzione del Gruppo Bancario Cooperativo appoggiandosi a consulenti/partner di primario standing. Agile strategies for changing markets 5

6 AUTONOMIA E MERITEVOLEZZA Principi generali Elemento costitutivo del Gruppo Bancario Cooperativo è il contratto di coesione, che rappresenta la legge fondamentale attraverso la quale il sistema a rete assume la forma del Gruppo pur senza rinunciare alla sua specialità fatta di tanti snodi, autonomi ma responsabili, che aderiscono ad un sistema più forte e sicuro basato su logiche di meritevolezza. Il contratto di coesione dovrà esser declinato in coerenza al principio di proporzionalità rappresentato dalle classi di rischio/merito del modello risk based. 6

7 AUTONOMIA E MERITEVOLEZZA Equilibrio necessario MERCATO CAPITALI CREDITO COOPERATIVO GRUPPO BANCARIO AUTONOMIA BCC/CR Creazione di un modello organizzativo originale approccio risk based che coniughi il corretto equilibrio fra le logiche di un Gruppo Bancario e l autonomia delle BCC/CR. Lavoriamo per costruire un linguaggio che usi l unica lingua universale: i numeri. 7

8 AUTONOMIA E MERITEVOLEZZA Costruire un linguaggio per il mercato è sufficiente? A. Costruire un linguaggio che il mercato capisca e che espliciti analiticamente e sinteticamente la solidità e le prospettive del Gruppo Bancario Cooperativo. => Modello Risk Based B. Costruire le regole del gioco: i. senza sconti sulle funzioni di indirizzo e coordinamento della Capogruppo (visto dai terzi: BCE/Bankit, mercato saremo un gruppo come gli altri); ii. Il contratto di coesione basato sulle classi del modello risk based => Autonomia della BCC/CR => meritocrazia => proporzionalità. C. La qualità complessiva (solidità/modello di business/governance) del Gruppo sarà la vera asticella che consentirà, se elevata, di ottenere l autorizzazione e la durata nel tempo di regole interne al Gruppo che garantiscano dignità alla BCC/CR. 8

9 AUTONOMIA E MERITEVOLEZZA Metriche di valutazione MODELLO RISK BASED Le BCC/CR continueranno ad essere soggette alla valutazione individuale della Vigilanza con le logiche contenute nel framework SREP. L approccio risk-based è coerente e rispecchia il nuovo approccio della Vigilanza Unica Europea (SSM) che ha esteso l ambito di analisi in ottica prospettica e ha introdotto un focus sul modello di business. Non è quindi un sistema di rating che fornisce una misura sintetica, in ottica retroattiva, sullo stato di adeguatezza della BCC/CR, ma un modello di valutazione integrata, storica e prospettica dei driver di rischio e di competitività della singola BCC/CR in funzione di una precisa scelta imprenditoriale sul modello di business e di banca di comunità. 9

10 AUTONOMIA E MERITEVOLEZZA MODELLO RISK BASED Rischi di capitale ICAAP Modello di Business Governance, Gestione e Controlli Interni Liquidità e funding ILAAP Collocazione della banca in classi di merito sulla base di valori soglia ragionati con approccio regolamentare e gestionale. Ulteriore valutazione per il livello di liquidità e di funding della banca. Utilizzo del posizionamento della banca per graduare le regole inserite nel patto di coesione 10

11 AUTONOMIA E MERITEVOLEZZA Valutazione di sintesi: le classi di merito Rischi di capitale ICAAP + - Modello di Business Modello di Business Modello di Business Governance, Gestione e Controlli Interni Governance, Gestione e Controlli Interni Governance, Gestione e Controlli Interni Governance, Gestione e Controlli Interni Banca AAA Banca AA+ Banca AA Banca A Banca BBB Banca BBB- Banca BB Banca B Classe 1 Classe 2 Classe 3 Classe 4 Liquidità e funding ILAAP L+ L L- L+ L L- L+ L L- L+ L L- I N V E S T M E N T G R A D E 11

12 GOVERNANCE DI GRUPPO Tre concetti fondanti del gruppo bancario cooperativo creato sul contratto di coesione 1 Redazione del bilancio consolidato anche senza partecipazione diretta al capitale delle controllate 2 Garanzia incrociata reciproca per cui extra patrimonio garantisce obbligazioni di tutti 3 Potere di indirizzo e coordinamento tocca anche la governance delle singole controllate 12

13 GOVERNANCE DI GRUPPO Principio dei vasi comunicanti Con la riforma, far parte di un gruppo significa che la BCC/CR mette la propria eccedenza patrimoniale a disposizione del gruppo (consolidamento contabile/vigilanza e garanzia incrociata reciproca). Il Gruppo Cassa Centrale Banca, grazie all aumento di capitale, definisce subito l impegno patrimoniale che chiede alle BCC/CR, con un operazione di massima trasparenza. Fondamentale per la Capogruppo non è solo superare l asticella del miliardo di patrimonio ma avere adeguato capitale libero al servizio della solidità e stabilità del Gruppo. Il fabbisogno del Gruppo per gli interventi di sostegno alle BCC/CR della classe più rischiosa e per la solidità della Capogruppo (rating) va quantificato ex ante. Solo la dotazione adeguata di capitale libero nella Capogruppo garantisce il rispetto delle eccedenze patrimoniali delle singole BCC/CR (ex post). Non c è libertà per una banca se non sa di quante eccedenze patrimoniali può disporre 13

14 GOVERNANCE DI GRUPPO Effetti sulla garanzia solidale (cross-guarantee) Garanzia reciproca fra la capogruppo e le BCC/CR. La capogruppo garantisce tutte le banche affiliate e ciascuna di esse garantisce la capogruppo e le altre banche 14

15 GOVERNANCE DI GRUPPO La Capogruppo esercita attività di direzione e coordinamento del Gruppo attraverso i poteri ad essa assegnati, e assicura la sana e prudente gestione delle banche aderenti. La Capogruppo dovrà salvaguardare i principi del credito cooperativo, valorizzando la relazione fra merito ed autonomia, nonché prevedendo adeguati meccanismi di compensazione e di riequilibrio degli interessi tra le BCC/CR. 15

16 GOVERNANCE DI GRUPPO Partecipazione e Autonomia L applicazione del modello risk based permetterà di costruire il Gruppo Bancario Cooperativo su due concetti cardine: Partecipazione Autonomia Le banche virtuose contribuiranno con le proprie idee e con la loro esperienza alla costruzione ed all evoluzione continua del Gruppo. Le banche virtuose beneficeranno degli spazi operativi nei limiti fissati dalle disposizioni attuative. 16

17 PROGETTO INDUSTRIALE Dinamiche chiave del sistema bancario Nuovi paradigmi regolamentari Le nuove normative hanno sensibilmente aumentato il costo di fare business è ora cruciale rafforzare le strutture interne di controllo coerentemente con le nuove sfide dell industria Bassa redditività Nuovi requisiti di capitale hanno fortemente impattato la redditività della banca una gestione attiva del portafoglio e del rischio sono necessarie per migliorare la performance della banca Nuovi scenari competitivi Nuovi competitor si sono inseriti nella catena del valore, impattando il modello tradizionale di fare banca flessibilità, capacità di adattamento in modo dinamico sono necessari per una strategia di crescita Rivoluzione digitale / Big Data Molte banche hanno subìto il passo dell'innovazione per competere sono ora necessarie una struttura più agile, competenze distintive e investimenti in tecnologia 17

18 PROGETTO INDUSTRIALE Le nuove aspettative dei clienti stanno cambiando il business model della banca A fronte di esigenze inalterate Risparmiare denaro Spendere denaro Trasferire denaro cambiano le aspettative dei clienti Accessibilità/ Fruibilità del servizio anche da remoto Utilizzo di più canali senza distinzioni (omni-canalità) Servizi personalizzati e professionalità della componente umana Maggiore trasparenza Esigenze basilari del cliente non vengono alterate dalla DIGITALIZZAZIONE I comportamenti del cliente cambieranno lungo l intera relazione banca-cliente Ruolo chiave, ma diverso, per le filiali 18

19 PROGETTO INDUSTRIALE Il Progetto Industriale si pone l obiettivo sfidante di disegnare il nascente Gruppo Bancario Cooperativo secondo i seguenti principi cardine. Partecipazione attiva delle BCC/CR virtuose alla definizione delle strategie del Gruppo e degli obiettivi operativi Autonomia operativa modulata secondo la virtuosità delle BCC/CR Autonomia e virtuosità Crescita e innovazione Ottimizzata capacità di investimento in innovazione e tecnologia Condivisione e fruibilità dei dati comuni ed efficienza dei processi informativi Governance equilibrata e agilità decisionale Valorizzazione dei centri di eccellenza e di best practices Sistema di controlli interni accentrato con le migliori competenze e metodologie a disposizione del Gruppo Sviluppo di sinergie di ricavi e costi Gruppo snello ed efficiente Valorizzazione del rapporto con il territorio Solidità patrimoniale elevata Mantenimento e promozione di relazioni con la comunità locale e di investimenti finalizzati nel migliorare il contesto economico, sociale e culturale del territorio CET 1 Ratio collocato tra i maggiori livelli del sistema bancario Disponibilità di ampio patrimonio libero nella capogruppo e infragruppo 19

20 PROGETTO INDUSTRIALE Al fine di preservare l attuale vantaggio competitivo, il Gruppo Bancario Cooperativo continuerà a focalizzare l attenzione sugli stakeholders chiave facendo leva sui valori fondanti del Credito Cooperativo Soci / Clienti Territorio HR/ Dipendenti Offrire servizi finanziari competitivi sostanziati da un portafoglio prodotti/servizi di tipo «cooperativo». Rafforzare la relazione con i clienti/ soci (p.e. accesso esclusivo a specifici prodotti; coinvolgimento in attività sociali, ecc.). Integrare «lo spirito cooperativo» come parte fondamentale dell'offerta di prodotti. Sostenere le comunità locali ed aumentare il benessere del territorio. Creare la consapevolezza «cooperativa» tra i dipendenti. Offrire ai dipendenti nuove opportunità di sviluppo attraverso il forte legame della banca con il territorio e società locali. 20

21 PROGETTO INDUSTRIALE Ciascuna società del Gruppo si focalizzerà sul proprio core business con l obiettivo, in prima istanza, di favorire il Gruppo, e in secondo luogo, di acquisire nuovi clienti anche fuori dal Credito Cooperativo. Ogni società del Gruppo È UNA SOCIETÀ DI MERCATO che punta ad ottimizzare il rapporto costi/benefici per le BCC/CR e la propria crescita industriale all interno delle linee di direzione e coordinamento dettate dalla Capogruppo, ovvero: dando priorità allo sviluppo dei prodotti e servizi a favore del Gruppo e a favore delle BCC/CR aderenti. acquisendo nuovi clienti anche non BCC/CR come antivirus contro un sistema imprenditoriale chiuso e autoreferenziale. 21

22 CASSA CENTRALE BANCA OGGI MARGINE DI INTERESSE 21,643 COMMISSIONI NETTE 37,322 RISULTATO DI GESTIONE 72,225 UTILE NETTO 14,807 TOTALE ATTIVO 5,524,273 PATRIMONIO NETTO 240,315** COPERTURA DETERIORATO 74,08%* COPERTURA SOFFERENZE 86,76%* TOTALE FONDI ANALITICI 108,500 TOTAL CAPITAL RATIO BANCA 24,05% TOTAL CAPITAL RATIO GRUPPO 23,52% * Inclusa valorizzazione fideiussioni Dati TCR riferiti al ** Incluso utile da distribuire (dato da bilancio) Cassa Centrale Banca, nata nel 1974 quale istituto centrale al servizio delle Casse Rurali Trentine, ha - da anni - assunto il ruolo di banca di secondo livello che offre servizi e prodotti ad una pluralità di BCC/CR e altre banche in una dimensione interregionale. L evoluzione che si prospetta con il presente progetto impone una attenta valutazione delle caratteristiche richieste per svolgere in modo adeguato il ruolo di Capogruppo su una pluralità di BCC/CR autonome ma al tempo stesso coordinate e guidate all interno del Gruppo Bancario Cooperativo. Obiettivo del piano industriale sarà quindi anche quello di analizzare nel dettaglio le competenze specialistiche e organizzative necessarie ad una Capogruppo e individuare gap e aree di miglioramento e rafforzamento. 22

23 CASSA CENTRALE BANCA OGGI VALORE AGGIUNTO creato negli ultimi 5 anni Dividendo % ,00% ,50% ,50% ,50% ,00% oltre 70 milioni di euro come utile netto 40 milioni di euro distribuiti come dividendi ai soci nessun aumento di capitale negli ultimi 15 anni. 23

24 CASSA CENTRALE BANCA OGGI LE PRINCIPALI AREE DIBUSINESS FINANZA CREDITI SISTEMI DI PAGAMENTO PIANIFICAZIONE E ORGANIZZAZIONE 237 Cash Management Fondi NEF Asset Management Retail e Istituzionale Tesoreria Finanziamenti in pool 87 NPL s e Cartolarizzazioni 133 Carte di 180 pagamento Incassi e pagamenti Servizio Tesoreria per enti pubblici Consulenza Direzionale n. banche 24

25 CASSA CENTRALE BANCA OGGI IL PARTNER EUROPEO Il Gruppo DZ BANK è il quarto Gruppo Bancario in Germania. DZ Bank, la Capogruppo, opera sia come holding del Gruppo sia in qualità di Banca Centrale a supporto delle Banche di Credito Cooperativo (circa 1.000: Raiffeisenbanken e Volksbanken). Inoltre è anche direttamente Banca Corporate e di Investimento. Il network del Credito Cooperativo rappresenta in Germania una quota di mercato del 24%. Dal 1 agosto 2016 è operativa la fusione tra DZ Bank e WGZ Bank. Risultato ante imposte 2,800 mld 2015* Standard&Poor s AA- Moody s Investors Service Aa3 FitchRatings AA- Totale attivo 498,1 mld Dipendenti (gruppi) *Valori riferiti ai due Gruppi DZ e WGZ 25

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