MODELLO PER UNA MIGLIORE RELAZIONE TRA BANCA ED IMPRESA

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1 MODELLO PER UNA MIGLIORE RELAZIONE TRA BANCA ED IMPRESA

2 Le relazioni e lo scambio di informazioni impresa-banca sono la materia che Piccola Industria e ABI Piemonte hanno deciso di approfondire al fine di verificare la possibilità di codificare e rendere sistemico un Modello di relazione. In particolare Piccola Industria ha dato vita ad un apposito gruppo di lavoro che ha predisposto il presente documento - condiviso con cinque delle principali banche operanti sul territorio denominato Modello di Relazione. Il Modello di relazione ha l obiettivo di proporre un format che consenta una migliore e più efficace comunicazione tra il mondo delle imprese ed il sistema bancario. La definizione di un modello di relazione, ufficialmente riconosciuto dalle categorie dei soggetti interessati, si ritiene non possa che facilitare e meglio supportare il necessario scambio di informazioni tra banche e imprese. Il modello proposto, prende spunto dalla considerazione che le informazioni normalmente a disposizione degli istituti bancari per determinare il rating delle imprese loro clienti sono certamente adeguate a cogliere la situazione economica e finanziaria e quella andamentale mentre non risultano adeguate a supportare la valutazione di aspetti essenziali e sempre più decisivi - per un corretto inquadramento e valutazione complessiva dell impresa e del suo rating - che riguardano l ambito prospettico e quello qualitativo. Ciò risulta, ove necessario, ancor più evidente in contesi di crisi economica come quello attuale e soprattutto in riferimento alle piccole e medie imprese i cui dati di bilancio non sono sempre adeguati a catturare le variabili critiche di successo. Il modello che si propone, integra le informazioni economiche patrimoniali e finanziarie già previste nei modelli in uso con altre di tipo prospettico e qualitativo che meglio possano descrivere il modello di business dell azienda, il suo vantaggio competitiva e, in definitiva, i fattori critici di successo (o di insuccesso). L obiettivo è quello di pervenire ad un documento di presentazione dell azienda nel suo complesso, cioè considerando le relazioni che ha rispetto all ambiente nel quale è inserita e agli attori sociali coinvolti nel processo di gestione aziendale. Il modello che si propone si basa su tre ambiti di informazioni derivanti da documenti e da analisi diverse: Analisi storica Analisi prospettica Analisi qualitativa INDICE

3 1. Informazioni generali 4 2. Analisi storica Informazioni Patrimoniali Informazioni economiche Rendiconto finanziario Analisi per indici Analisi prospettica Il Business Plan La pianificazione strategica La pianificazione operativa Piano economico finanziario Piano degli investimenti Impegno dei soci e impegno richiesto al sistema finanziario Analisi qualitativa Settore Struttura del mercato Posizionamento sul mercato Azienda Analisi della formula imprenditoriale Analisi SWOT Analisi ABC Patrimonio immobiliare Struttura organizzativa e gestione delle risorse umane Operazioni straordinarie Profili di rischio Appartenenza ad un Gruppo Intangibles Asset di marketing Asset tecnologici Asset organizzativi Asset di proprietà intellettuale Rapporti tra impresa e sistema finanziario Informazioni sull operatività Informazioni sull utilizzo dei finanziamenti Previsione del fabbisogno finanziario a breve INFORMAZIONI GENERALI

4 Denominazione Codice Fiscale e Partita IVA Registro Imprese di Sede legale Unità locali Data di costituzione Capitale Sociale Soci: Dipendenti Settore (Ateco 2007) Settore di riferimento Attività svolta Clienti principali N N+1 N+2 Fatturato EBITDA EBIT Utile netto Patrimonio Netto Posizione Finanziaria Netta

5 Società partecipate: SOCIETA Stato Capitale Sociale Quota di partecipazione Attività Fatturato EBITDA Patrimonio Netto Posizione Finanziaria Netta Crediti Infragruppo Debiti Infragruppo Eventuali altre informazioni e note esplicative

6 2. ANALISI STORICA L analisi storica ha l obiettivo di mettere in evidenza i dati patrimoniali, economici e finanziari che la società ha generato nell ultimo triennio. Si tratta di analisi condotte sulla base dei bilanci approvati, opportunamente riclassificati ed elaborati, dai quali si traggono indici ed indicatori in grado di evidenziare lo stato di salute dell azienda. 2.1 Informazioni patrimoniali Lo Stato Patrimoniale viene riclassificato secondo tre criteri: a) criterio finanziario che classifica le voci patrimoniali secondo il loro grado di liquidità/esigibilità. b) criterio del capitale investito/capitale raccolto che mette in evidenza, dal punto di vista gestionale, la destinazione degli investimenti effettuati dall impresa e la composizione del capitale raccolto. c) criterio gestionale che mette in evidenza il capitale impiegato e reperito nell esercizio suddividendolo in aree gestionali: operativa, strutturale, finanziaria. I primi due sono quelli maggiormente usati anche dalla Centrale dei Rischi per la valutazione del rischio di default delle imprese. Il terzo schema, invece, è utile perché fornisce altre indicazioni oltre a quelle meramente finanziarie e riesce a fornire un quadro completo della gestione aziendale, in riferimento alla destinazione data all interno dell impresa alle risorse reperite.

7 Stato Patrimoniale riclassificato secondo il criterio finanziario Stato Patrimoniale riclassificato secondo il criterio del capitale investito/capitale raccolto Stato Patrimoniale riclassificato secondo il criterio gestionale NOTE. L inserimento di opportune note consente di mettere in evidenza alcuni dati patrimoniali disaggregati, piuttosto che operazioni particolari che si sono verificate nel corso dell esercizio (ad esempio, una distinzione tra crediti verso l Italia e verso l estero; oppure la presenza di operazioni di rivalutazione di alcuni cespiti; oppure un aumento di capitale)

8 Un ruolo essenziale le note lo ricoprono nel fornire spiegazioni sulle variazioni particolarmente significative dei dati patrimoniali da un anno all altro. È importante fornire utili informazioni in ordine a: immobilizzazioni immateriali crediti magazzino o materie prime o semilavorati o prodotti finiti precisando le modalità di valutazione e le politiche gestionali adottate.

9 2.2 Informazioni economiche A seconda di come vene riclassificato il conto economico vengono evidenziati margini e risultati diversi che forniscono informazioni diverse. Lo schema che normalmente viene utilizzato è quello a valore aggiunto che mette in evidenza il Valore Aggiunto, l EBITDA, l EBIT, il reddito corrente, il risultato ante imposte e il risultato netto. È uno schema utile perché predispone i dati necessari per la successiva predisposizione degli indici di redditività; tuttavia non è adatto a mettere in evidenza la redditività nel suo complesso. Ad esempio, può essere utile una riclassificazione che metta in evidenza la gestione commerciale attraverso uno schema a Margine Lordo, Margine di Contribuzione, Margine Commerciale; piuttosto che evidenziare il grado di rigidità del conto economico attraverso una riclassificazione distinguendo tra costi fissi e costi variabili. Non esiste, quindi, un unico schema in grado di catturare tutte le caratteristiche dell azienda. pertanto accanto allo schema a valore aggiunto è auspicabile che se ne aggiungano altri per completare la conoscenza della società. Conto economico a valore aggiunto Conto economico a valore della produzione

10 Conto economico a margine di contribuzione NOTE. Anche nella trattazione dei dati economici è utile inserire delle note esplicative su alcune delle poste che emergono dal bilancio. La scelta dei valori da analizzare nelle note dipende dalla struttura del bilancio, dalla composizione dei ricavi e dei costi, dal settore di appartenenza. A

11 titolo di esempio, è possibile disaggregare il dato dei ricavi per area geografica, oppure per tipologia di clientela. Anche in questo caso un ruolo essenziale le note lo ricoprono nel fornire spiegazioni sulle variazioni particolarmente significative dei dati patrimoniali da un anno all altro. 2.3 RENDICONTO FINANZIARIO Il rendiconto finanziario fornisce una lettura della gestione dal punto di vista dei movimenti finanziari. Riesce a mettere in evidenza la capacità dell impresa di generare/distruggere liquidità attraverso le sue diverse aree aziendali. L analisi del cash flow si basa principalmente su tre considerazioni: a) si ragiona in termini di flussi e non di grandezze stock; si prendono pertanto a riferimento due esercizi consecutivi per apprezzare la variazione delle voci; b) vi sono costi e ricavi che non vengono monetizzati (es. ammortamenti) o che si trasformano in flussi in ritardo (es. rimanenze di magazzino) c) vi sono entrate ed uscite non direttamente collegate al conto economico e quindi ai costi ed ari ricavi (investimenti/disinvestimenti; accensione/rimborso di mutui) Il rendiconto rappresenta, quindi, una efficace sintesi tra il conto economico e lo stato patrimoniale.

12 2.4 ANALISI PER INDICI

13 L analisi per indici consente di analizzare l andamento aziendale attraverso tre macrocategorie: Indicatori economici: misurano la capacità dell azienda di generare risultati economici positivi nel breve, medio, lungo periodo indicatori patrimoniali: analizzano le caratteristiche strutturali dell impresa legate alla composizione della situazione patrimoniale indicatori finanziari: esprimono la situazione finanziaria dell impresa allo scopo di verificare l esistenza o meno di un equilibrio finanziario duraturo Le tipologie di indici utilizzati sono. Indicatori di redditività 1. ROI: Reddito operativo/capitale investito netto 2. EBITDA: % sul fatturato 3. EBIT: % sul fatturato Indicatori di solidità 1. Indipendenza finanziaria: Patrimonio netto/capitale investito 2. Solidità del capitale sociale: Patrimonio netto/capitale sociale 3. Patrimonio netto tangibile: Patrimonio netto-immobilizzazioni immateriali Struttura finanziaria 1. Composizione degli investimenti: Immobilizzazioni/Capitale investito Capitale circolante/capitale investito 2. Composizione dei finanziamenti: Passività correnti/capitale investito Passività consolidate/capitale investito Patrimonio netto/capitale investito Situazione finanziaria 1. Indice di liquidità: Liquidità correnti/passività correnti 2. indice di disponibilità: Capitale circolante/passività correnti 3. Grado di rigidità delle fonti: Capitale acquisito/passività correnti Indicatori relativi all autofinanziamento 1. EBITDA/Interessi passivi 2. Cash flow/debiti finanziari netti

14 3. ANALISI PROSPETTICA La visione prospettica riguarda la formalizzazione della panificazione strategica e operativa che l azienda ha elaborato su un orizzonte temporale di 2/3 anni. In questo modello che, si ricorda ha l obiettivo di costituire uno strumento di comunicazione tra l impresa d il sistema bancario/finanziario, rappresenta una sezione di fondamentale importanza perchè, a differenza dei risultati storici che riflettono una realtà ormai passata sulla quale non è possibile intervenire, la proprietà e/o il management dichiarano apertamente quali sono le attese future e gli obiettivi della propria azienda e come intendono raggiungere questo obiettivi. Naturalmente sarà necessario che i dati contenuti nei documenti siano tra loro coerenti e abbiano una solida base di ragionevolezza. L analisi prospettica si basa sulla presentazione di un Piano Industriale con un orizzonte temporale di due,/tre anni. Il contenuto minimo dovrebbe essere: Situazione as is della società e del mercato, cioè la situazione di partenza Possibili evoluzione del mercato, della domanda, della concorrenza Obiettivi strategici (medio lungo termine) Obiettivi e breve termine Piano economico, finanziario e patrimoniale Ipotesi di formulazione dei piani economico, finanziario e patrimoniale Risorse necessarie per l implementazione del Piano, distinguendo tra risorse proprie e risorse di terzi Sulla base dei dati contenuti nel Piano Industriale, conto economico, stato patrimoniale e rendiconto finanziario (ovviamente prospettici) saranno riclassificati secondo gli stessi schemi visti per le analisi storiche; da essi saranno poi tratti gli stessi indici ed indicatori storici. Questo esercizio serve per verificare come le analisi prospettiche si raccordino a quelle storiche in maniera tale da evidenziare eventuali discontinuità ingiustificate. 3.1 IL BUSINESS PLAN Questa sezione del modello contiene la presentazione del Piano Industriale dell azienda elaborato su un orizzonte temporale di riferimento di 2/3 anni. Un corretto processo di redazione del Piano Industriale non può prescindere da una diagnosi e da una valutazione della situazione di partenza per capire quali sono state le decisioni che hanno contribuito al successo dell azienda e quali sono state quelle che invece non hanno dato i risultati sperati ed il perché non hanno funzionato. La situazione as is deve essere pertanto analizzata in tutti i suoi aspetti: mission, strategie adottate in passato, risultati economici finanziari e patrimoniali, posizionamento sul mercato, struttura organizzativa, punti di forza e di debolezza dell azienda, minacce ed opportunità del mercato, etc. È da questa analisi che si può capire come l azienda si è mossa sul mercato nel corso degli anni, qual è stato il modello di business, se le strategie sono state perseguite in maniera coerente o meno e, soprattutto, qual è stato il vantaggio competitivo che l ha contraddistinta. Senza queste analisi, difficili perché l imprenditore è coinvolto emotivamente con la propria azienda che molto spesso ha creato e ha sviluppato, qualsiasi strategia futura rischia di basarsi su fondamenta instabili. La mission e le strategie del Piano Industriale dovranno essere, quindi, coerenti con la situazione as is: potranno essere strategie di sviluppo, strategie di mantenimento, strategie di concentrazione, etc., ma in ogni caso non potranno essere avulse da ciò che l azienda è stata fino a quel momento. E non potranno neppure essere avulse dalla realtà del mercato di riferimento; per questa ragione il Piano Industriale dovrà riportare opportune ed il più possibile esaustive analisi di

15 mercato dalle quale poter evincere i modelli di consumo dei propri clienti e le tendenze e medio/lungo termine delle domanda La pianificazione strategica La pianificazione strategica è un processo attraverso il quale si fissano gli obiettivi aziendali e si indicano i mezzi, gli strumenti e le azioni per raggiungerli in una prospettiva di medio/lungo periodo. Si tratta di un processo aziendale che vede impegnati in prima persona la proprietà e/o il management perchè coinvolge la natura stessa dell azienda, il suo modello di business attuale e futuro. Tutte le aziende, dalle più piccole alle più grandi, mettono in atto questo processo. È importante la formalizzazione perché consente di definirli con maggiore puntualità e precisione e, soprattutto, consente di misurarli nel tempo La pianificazione operativa È la traduzione degli obiettivi di medio/lungo periodo elaborati in sede di pianificazione strategica in obiettivi intermedi, di breve periodo. Devono, naturalmente, essere coerenti con gli obiettivi strategici e devono essere misurabili in maniera tale che in corso d opera sia possibile un loro monitoraggio ed eventualmente intervenire per le opportune correzioni Il piano economico finanziario Gli obiettivi di breve periodo vengono tradotti nel budget economico, nel buget di cassa e nel budget patrimoniale. Oltre ai prospetti riassuntivi nei quali sono riportati i dati quantitativi, massima attenzione dovrà essere posta alla formulazione delle ipotesi; senza un adeguata esplicitazione delle assunzioni che stanno alla base dei numeri il piano economico finanziario risulta incompleto, mancante della parte più significativa Gli investimenti La realizzazione degli obiettivi strategici richiedono, spesso, investimenti finanziari. Il Piano Industriale deve evidenziare con chiarezza qual è l ammontare di mezzi finanziari necessari per il sostenimento della pianificazione strategica, come questi verranno utilizzati (acquisizioni, investimenti in risorse umane, investimenti in R&S, etc.) e come questa liquidità verrà reperita. : Impegno dei soci e impegno richiesto al sistema finanziario La liquidità necessaria per sostenere il piano degli investimenti si può reperire da tre fonti: Impegno dei soci: occorre mettere in evidenza quanto e come i soci intendono partecipare alla realizzazione degli obiettivi, specificando l ammontare del loro impegno e le forme nelle quali verrà reso disponibile (aumento di capitale, finanziamento soci, ecc.) Impegno richiesto al sistema finanziario: occorre mettere in evidenza quanto si pensa di chiedere al sistema finanziario nel suo complesso e in quale forma. In questo caso le forme sono molteplici: finanziamenti a medio/lungo termine, finanziamenti a breve termine, leasing, etc. Ovviamente lo strumento dovrà essere coerente con gli obiettivi del piano industriale e con ciò che si vuole finanziare, nel senso che impieghi di breve termine richiedono fonti di pari durata, così come impieghi a lungo termine richiedono fonti a lungo termine. Dismissioni: il Piano industriale può prevedere anche di fare cassa attraverso al dismissione di asset non più ritenuti strategici: immobili, partecipazioni, rami d azienda, etc. Occorre indicare quali sono le ipotesi di cessione e le attese in termini di flussi di cassa.

16 4. ANALISI QUALITATIVA Questa sezione del modello espone informazioni di natura qualitativa riguardanti l azienda ed il contesto nel quale opera. Verranno, quindi, analizzati il settore di appartenenza e tutti gli aspetti dell azienda che esulano da considerazioni di natura economia, finanziaria e patrimoniale. 4.1 Settore L analisi del settore di appartenenza è fondamentale soprattutto per due ragioni: a) Il grado di maturità del settore e, quindi, il tasso di crescita previsto per il futuro. È evidente come sia diversa la valutazione complessiva di un azienda che opera in un settore maturo con bassissimi tassi di crescita rispetto ad un azienda che opera in un settore nuovo con tassi di crescita attesi molto elevati. b) Il posizionamento dell azienda nel mercato: in altre parole occorre evidenziare se l impresa occupa una posizione di leadership o di follower sempre, ovviamente, con riferimento alla struttura del mercato Struttura del mercato Con struttura del mercato si intendono tutti quegli indicatori che consentono di rappresentare la dimensione, il modello di business, le aspettative di sviluppo, etc. I dati da analizzare sono: Dimensione del mercato: va inteso come il fatturato complessivo generato dalle aziende che operano nel settore. Tasso di crescita: crescita attesa del settore in termini percentuali rispetto al passato; si tratta in questo caso di dati sia di natura storica che prospettica basate su indagini e su analisi che, ovviamente, l impresa non è in grado di svolgere autonomamente ma che possono essere reperite. Tasso di concentrazione: indica come il fatturato complessivo è suddiviso tra le aziende competitors, in pratica le quote di mercato di ciascuna. È un dato importante da conoscere perché è diverso il modo di competere in un settore con poche aziende che detengono la maggior parte delle quote di mercato e le altre con quote più basse, invece, un settore in cui le quote sono suddivise in maniera equa tra i competitors. Leadership di mercato: l azienda leader nel mercato non è soltanto quella che ha la quota maggiore, ma anche e forse soprattutto quella che è in grado di dettare le tendenze, che ha un vantaggio tecnologico rispetto alle altre, che è in grado di creare un consenso tale attorno a se che gli altri competitors devono necessariamente adeguarsi Posizionamento sul mercato Il posizionamento sul mercato è da intendersi in termini relativi, cioè considerare la propria posizione rispetto a quella dei competitors con riferimento ai quattro parametri del marketing mix: prodotto, prezzo, promozione, distribuzione. Attraverso questi elementi l impresa crea una concezione e un immagine dei propri prodotti e di sé che vuole affermare nel mercato di riferimento. Lo scopo è proprio quello di garantirsi una posizione di favore e diversa rispetto a quella occupata sul mercato dai concorrenti. Anche in questo caso diversi sono gli strumenti che consentono all impresa di definire il proprio posizionamento. L importante è individuare con precisione quali sono le variabili critiche di successo del mercato e mette a confronto quelle dell azienda e quelle dei competitors. 4.2 Azienda

17 L analisi delle caratteristiche dell azienda è fondamentale per comprendere l azienda oltre gli indicatori economici finanziari e patrimoniali. È utile per comprendere il modello di business, la coerenza della formula imprenditoriale, i punti di forza e di debolezza, il tipo di vantaggio competitivo di cui dispone Analisi della formula imprenditoriale La Formula Imprenditoriale è un modello che semplifica la realtà, rappresenta il modo in cui l'azienda interagisce con il mondo esterno. E proprio perché si riferisce all azienda come sistema integrato con il suo ambiente esterno, la formula imprenditoriale può essere vista come il risultato delle scelte compiute dall impresa relativamente a cinque dimensioni: 1. I mercati cui è indirizzata la propria offerta e, più in generale, il sistema competitivo in cui è inserita; 2. I prodotti offerti con tutti gli elementi configuranti l offerta dell impresa (prodotti in senso fisico, ma anche qualità, rispetto dell ambiente, status sociale legato al prodotto/servizio) 3. La struttura che consente all impresa di presentarsi al mercato con quella certa offerta e agli attori sociali con quella certa proposta progettuale 4. Il sistema degli attori sociali a cui chiede contributi e consensi, con le loro aspettative nei riguardi dell impresa ed il oro potere d influire sulla vita della stessa 5. Le prospettive offerte/contributi richieste agli attori sociali. Sistema competitivo Sistema attori sociali Arena competitiva Contesto sociale Sistema di prodotto Struttura Prospettive offerte/ contributi richiesti Un formula imprenditoriale è valida se è posizionata favorevolmente rispetto a due dimensioni fondamentali del successo, successo sociale e successo economico e finanziario e se non è minacciata da elementi che ne richiedono un cambiamento radicale. Alto Formula competitiva di successo internamente coerente Formula competitiva internamente incoerente Successo competitivo Basso Successo economico dipendente da condizioni esterne di particolare vantaggio Mancanza di una ragione d essere ricompensata dal sistema di mercato Alto Successo economico Basso

18 Un elemento fondamentale della formula imprenditoriale è l analisi del vantaggio competitivo, cioè quelle capacità o competenze in grado di garantire un differenziale superiore ai concorrenti tra il valore di scambio conseguibile (prezzo massimo accettato dai clienti) ed i costi totali che sostiene per il suddetto prodotto offerto. Normalmente il vantaggio competitivo si basa su: o Differenziazione di prodotto: i clienti percepiscono, a parità di prezzo, un valore del prodotto superiore a quello della concorrenza o Costi: l azienda è in grado di produrre un prodotto o un servizio a costi inferiori rispetto a quello dei concorrenti Analisi SWOT (Strenght, Weakness, Opportunities e Threats) È un potente strumento di pianificazione strategica che se ben utilizzato consente di mettere in evidenza in maniera semplice ed immediata la situazione dell azienda nel suo complesso, analizzata sia dall interno (Punti di forza e Punti di debolezza) sia dalle sterno (Minacce ed Opportunità). All inizio di un processo di pianificazione strategica consente di conoscere qual è la situazione dalla quale l azienda parte per raggiungere i propri obiettivi e quali sono gli investimenti (materiali ed immateriali) da fare per poter perseguire le proprie strategie. Non è un processo semplice, soprattutto per gli imprenditori che hanno visto nascere e svilupparsi la propria azienda, perché occorre fare uno sforzo di obiettività spogliandosi dei panni dell imprenditore e/o del manager e guardare l azienda dall esterno. Se così non è si rischiano di commettere degli errori di valutazione importanti che impattano negativamente sulla formulazione, prima, e sulla realizzazione, poi, delle strategie. Un esempio di analisi SWOT è riportata nello schema che segue. Strenghts Leadership nel mercato di riferimento Prodotti di elevato livello qualitativo Percezione positiva dei marchi Clientela selezionata Weaknesses Scarsa diversificazione della clientela Politiche commerciali eccessivamente selettive verso un certo tipo di clientela Opportunities Capacità produttiva non totalmente utilizzata Introduzione nella grande distribuzione con potenzialità di sviluppo Sfruttamento notorietà marchi in altre regioni. Threats Scarsa diversificazione della clientela Analisi ABC

19 Si tratta di un analisi che consente di segmentare il fatturato o altri aggregati secondo alcuni criteri in grado di mettere in evidenza punti di forza, potenzialità criticità dell azione commerciale dell impresa. Le classificazioni possibili riguardano: Prodotti: soprattutto per aziende multiprodotto serve per capire la dipendenza del fatturato dai principali prodotti. È un dato che si può accompagnare ad un analisi del ciclo di vita del prodotto per comprendere in che fase si trovano i vari prodotti e le relative potenzialità Clienti: serve per capire la dipendenza del fatturato dai principali clienti; non necessariamente occorre rendere pubblici i nomi dei clienti, ma è un analisi che può essere fatta in maniera anonima indicando la suddivisione del fatturato per numero di clienti. Mercato geografico: serve per capire la presenza dell azienda nei vari mercati geografici (regioni o nazioni) e quindi gli eventuali rischi legati alla presenza più o meno forte in zone geografiche considerate a rischio Fornitori: la dipendenza da pochi fornitori implica un rischio rilevante perché l azienda ha una scarsa forza contrattuale e quindi subisce le politiche commerciali dei fornitori Patrimonio immobiliare Molto spesso le aziende hanno all attivo delle proprietà immobiliari che nascondono delle plusvalenze latenti perché sono valutate secondo criteri puramente contabili e non di mercato Struttura organizzativa e gestione delle Risorse umane Il tema dell organizzazione aziendale e risorse umane è un argomento di grande interesse e di grande importanza come fattore critico di successo. Per quanto riguarda la struttura organizzativa, gli elementi da riportare in questa sezione sono: Modello organizzativo adottato (funzionale, divisionale, a matrice, ) Grado di formalizzazione del modello (organigrammi, presenza di mansionari, presenza di procedure, ) Sistema informativo Per quanto riguarda, invece, le risorse umane le informazioni rilevanti sono: numero dei dipendenti percentuale dei dipendenti con contratto a tempo indeterminato percentuale dei dipendenti con contratto a termine percentuale dei dipendenti part time contrattazione integrativa aziendale politiche di incentivazione ricorso alla CIG ricorso a contratti di solidarietà o accordi sindacali volti a ridurre il costo del lavoro Operazioni straordinarie

20 In questa sezione vanno riportate le operazioni straordinarie che hanno interessato l azienda negli ultimi cinque anni. Si tratta di indicare quali sono state le principali motivazioni strategiche che hanno spinto ad effettuare questo tipo di operazioni, quali sono stati i soggetti coinvolti e quali i risultati effettivamente ottenuti. Le operazioni straordinarie che vanno indicate in questa sezione sono sia quelle sul capitale, sia altre con motivazioni di natura industriale e commerciale: Acquisizioni e cessioni Fusioni e scissioni Joint venture Accordi industriali/commerciali con altre società Profili di rischio La presenza di rischi, anche solo in forma potenziale, è un informazione sensibile da fornire al sistema bancario perché possono dare origine a passività mai correttamente valutate in sede di bilancio oppure sono la giustificazione di accantonamenti anche ingenti che altrimenti non sarebbero stati necessari. In questa sezione, pertanto, dovranno essere evidenziati tutti i rischi connessi all attività aziendale in qualunque settore si presentino: contenzioso fiscale e legale: indicare eventuali contenziosi attuali e potenziali fornendo principali informazioni ad essi relativi; rischi socio ambientali: in particolar modo occorre evidenziare se l azienda si è adeguata correttamente alle norme vigenti in maniera tale da ridurre o azzerare l emersione di situazioni negative. Si tratta dell adeguamento alle norme in materia ambientale (codice dell ambiente), in materia di sicurezza sul lavoro, in materia di privacy, etc. Rischio di tasso e rischio di cambio: l andamento dei tassi di interesse e dei tassi di cambio può avere un impatto significativo sull andamento economico e finanziario dell azienda. è importante far emergere i profili di rischio insiti in questi due ambiti. Già la relazione sulla gestione, per le imprese che ne sono obbligate alla redazione, deve riportare questo tipo di informazioni. Il vantaggio di inserirle in questa sede è quello di rappresentarle assieme a tutte le altre informazioni quali-quantitative dell azienda e di averle dato, quindi, una certa sistematicità. Altre passività potenziali: non riguarda soltanto l esplicitazione di quanto è contenuto nei conti d ordine chiarendo che tipo di impegno l azienda si è assunta. Riguarda soprattutto l esistenza di prodotti finanziari derivati che possono dare origine a passività anche molto rilevanti in caso di andamento sfavorevole dei mercati finanziari e per i quali non c è obbligo di esposizione in bilancio. Responsabilità penale delle persone giuridiche: è importante indicare se l azienda ha adottato un modello organizzativo uniformato ai principi indicati dal D. Lgs. 231/2001 sulla responsabilità amministrativa delle persone giuridiche. L adozione di questo modello organizzativo consente alla società di mettersi al riparo da responsabilità penali qualora dovessero verificarsi degli illeciti in determinate materie specificate dalla legge Appartenenza ad un Gruppo Può succedere che la società appartenga ad un Gruppo e che con questo intrattenga dei rapporti più o meno formalizzati. Nell ottica di una adeguata presentazione dell azienda nel suo complesso occorre mettere in evidenza in maniera esplicita e puntuale la natura di questi rapporti e la loro sistematicità. In particolare occorrerà indicare: Societarigramma del Gruppo indicando le percentuali di partecipazione in ogni società Sistema di governance: fornire dati circa il sistema di governance scelto a livello di Gruppo e come questa possa influire sulla gestione delle singole società ad esempio rispetto a chi detiene il potere di nominare gli amministratori

21 Rapporti commerciali e finanziari: elencare quali sono i rapporti esistenti tra le società del Gruppo sia in termini commerciali (ad esempio quando due società sono a due stadi successivi di una filiera produttiva, una diventa fornitrice dell altra) sia in termini finanziari (ad esempio se esiste una funzione di tesoreria centralizzata, oppure se le controllanti erogano finanziamenti alle controllate). È importante anche sapere se questo tipo di rapporti sono formalizzati attraverso contratti di fornitura e/o di finanziamento oppure se si basano soltanto su accordi verbali Modalità di gestione e di controllo delle partecipazioni: di fa riferimento agli strumenti ed ai flussi informativi che vengono utilizzati per gestire le partecipate. In particolare, occorre sottolineare l esistenza di procedure (di budgeting e reporting, ad esempio) attraverso le quali gli organi amministrativi della società possono indirizzare e controllare l operato delle partecipate. 4.3 Intangibles L importanza degli asset immateriali e quelli relativi alla proprietà intellettuale è cresciuta in maniera significativa nel corso degli ultimi anni. Il processo di creazione del valore che ha portato molte aziende a sviluppare il proprio marchio, i brevetti, il know how, il modello di business, la reputazione del management, etc. ha fatto sì che le piccole e medie imprese italiane abbiano creato nel corso degli ultimi trenta anni un grande patrimonio di asset immateriali. Si stima che essi rappresentino oggi dal 30% all 80% del valore dell impresa a seconda del settore e che si configurino come gli elementi strategici determinanti sui quali basare lo sviluppo dell impresa. Tuttavia in questa fase di crisi economica anche questa parte del patrimonio delle PMI è messa a rischio, pertanto si avverte la necessità di: proteggere gli asset immateriali critici per lo sviluppo in un momento di calo dei fatturati e di difficoltà di accesso al credito; investire selettivamente in progetti di sviluppo della competitività: innovazioni di prodotto/processo, internazionalizzazione, organizzazione della distribuzione; reperire risorse finanziarie facendo leva su un patrimonio allargato grazie alla valorizzazione degli asset immateriali identificare nuovi modelli industriali e di business che valorizzino il patrimonio immateriale delle imprese, dei distretti, delle filiere E anche interesse delle banche comprendere qual è il reale valore delle imprese clienti e in questo modo poter selezionare meglio i progetti di investimento da finanziare valutando il rischio/opportunità degli asset immateriali in termini di potenzialità nel supportare i processi di sviluppo. La valutazione degli asset immateriali con opportune metodologie atte a catturare gli elementi cruciali dell elemento patrimoniale danno all impresa alcuni vantaggi: la possibilità di fare emergere il valore di attività nascoste o sottovalutate di incrementare la capacità di autoanalisi aziendale nel valore strategico economico della proprietà intellettuale la conoscenza di modalità di valorizzazione degli asset intellettuali con operazioni industriali innovative (R&S congiunta, aggregazioni di konw how, etc.) Per la banca, invece, i vantaggi sono: ampliamento delle potenzialità di impiego e selettività degli interventi migliore conoscenza del patrimonio immateriali delle aziende non comunicato e non espresso nei bilanci miglioramento della relazione con gli imprenditori immagine sul territorio come banca innovativa vicina alle imprese del territorio

22 aumento delle competenze della rete sulla comprensione del reale valore delle imprese e delle funzioni di credit/risk management per la gestione del rischio degli asset immateriali. Gli asset immateriali principali si possono suddividere in quattro categorie Asset di marketing Si tratta, in generale, di tutto quanto riguarda gli elementi del marketing mix: il prodotto (brand, promozione prezzo distribuzione In particolare si tratta di analizzare gli elementi che riguardano i brand dell azienda, i rapporti con i clienti e con il canali di distribuzione, le relazioni con i fornitori, etc Asset tecnologici Riguardano tutti quegli aspetti legati all innovazione tecnologica che l impresa utilizza nei suoi processi produttivi e/o commerciali. Ad esempio, know how di prodotto/processo industriale Asset organizzativi Riguardano, gli elementi che hanno a che fare con il sistema organizzativo ed informativo aziendale e con le risorse impiegate. Ad esempio: organizzazione, processi ICT, modelli di business, capitale umano Asset di proprietà intellettuale È forse il più tipico asset immateriale e riguarda tutti quegli elementi che sono creati all interno dell azienda attraverso processi più o meno formalizzati oppure semplicemente sviluppatisi assieme all azienda. Tra i primi si possono ricordare i brevetti, modelli, diritti d autore, segreti industriali, contratti; tra i secondo il marchio dell azienda. 4.4 Informazioni sui rapporti tra azienda e sistema bancario L analisi dei rapporti con il sistema bancario e con il singolo istituto di credito, definita analisi andamentale, è di particolare importanza perché consente alla banca di conoscere in anticipo un eventuale deterioramento del merito di credito dell impresa. Per questa ragione, in un ottica di una migliore gestione delle leve di governo del rating bancario, l impresa non può non monitorare

23 puntualmente questo tipo di informazioni e comunicarle alle banche dando loro delle note esplicative sui fenomeni che si sono verificati. Un controllo di questo genere consente di ottimizzare lo scambio delle informazioni con il sistema finanziario, consente di presidiare direttamente il rating con significative implicazioni anche sulla disponibilità del credito e sul pricing del denaro, consente di individuare le priorità da seguire nel controllo anticipato della liquidità e dei saldi dei conti. I dati e le informazioni che vengono analizzati tramite analisi andamentale, mira a determinare: la percentuale di utilizzo dell affidamento rispetto al totale accordato la coerenza e l adeguatezza tra fidi, utilizzi ed operatività aziendale la tempistica media di incasso e pagamento l attitudine e la capacità dell impresa a governare i propri flussi di tesoreria e, conseguentemente, a pianificare il proprio fabbisogno finanziario di periodo, ottimizzando gli utilizzi. L analisi andamentale si concentra su due specifiche aree di valutazione valutazione del rapporto e valutazione della centrale rischi che poi vengono ponderati con altri fattori: il settore operativo caratteristico dell impresa le risultanze storiche e di periodo delle Centrali Rischi gli andamenti quali-quantitativi del rapporto dell impresa con la banca Questa premessa è utile perché introduce alla necessità per l impresa di realizzare delle practice operative, di controllo e tecnico-finanziarie atte a garantire un flusso informativo verso il sistema finanziario che sia dinamico, trasparente e proattivo Informazioni sull operatività In questa sezione si tratta di esporre documenti e di note attraverso le quali evidenziare la situazione complessiva dei rapporti dell azienda nei confronti del sistema finanziario: elenco degli affidamenti bancari e loro utilizzo elenco dei finanziamenti a medio lungo termine e dei contratti di leasing in essere elenco e caratteristiche di eventuali operazioni di ristrutturazione del debito effettuate negli ultimi cinque anni documentazione relativa agli impegni finanziari e alle fideiussioni prestate documentazione concernente le fideiussioni ricevute strutture del sistema di garanzie: reali, personali e acquisibili dati finanziari tipici del settore in cui opera l azienda (rischiosità, tempistica di pagamento e di incasso, rotazione del magazzino, investimenti, ecc.) anomalie: valutazioni e chiarimenti sulle obbligazioni verso terzi non assolte Informazioni sull utilizzo dei finanziamenti I dati da fornire sono: percentuale media di utilizzo dei fidi sconfinamento massimo, in valore assoluto ed in percentuale sull importo del fido concesso durata dello sconfinamento, in valore assoluto ed in termini percentuali (cioè come percentuale del tempo in cui il saldo supera il fido ed il totale del tempo preso in considerazione) rotazione fido (crediti) cioè il rapporto tra la somma dei movimenti totali del conto ed il fido percentuale della quantità di insoluti su sbf percentuale del valori insoluti su sbf grado di utilizzo accordato a revoca (rapporto tra utilizzo e accordato a revoca) grado di utilizzo accordato a scadenza (rapporto tra utilizzo e accordato a scadenza

24 Questi dati potranno essere rielaborati e rappresentati con grafici e tabelle che riescano anche intuitivamente a comprendere il loro andamento ed il loro trend La previsione del fabbisogno finanziario a breve La dinamica del capitale circolante e del credito commerciale costituisce una delle principali determinanti del maggiore o minore fabbisogno finanziario e quindi hanno un impatto sulle valutazioni andamentali formulate dalle banche. Le informazioni da fornire in questa sede sono quelle contenute nel budget di cassa già presentato nella sezione dedicata al Piano industriale. Qui si tratta di focalizzare al meglio l attenzione sul breve periodo e sull utilizzo di ciascuna delle linee di credito concesse dal sistema bancario. ALLEGATI Allegato 1: Stato Patrimoniale riclassificato Allegato 2: Conto economico riclassificato Allegato 3: Rendiconto finanziario Allegato 4: Indici di bilancio