Università degli Studi di Roma Tor Vergata

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1 Università degli Studi di Roma Tor Vergata -FACOLTÀ DI INGEGNERIA Corso di Laurea in Ingegneria Meccanica Tesi di Laurea Specialistica Caratterizzazione dei consumi elettrici di siti di Poste Italiane. Analisi dei profili di prelievo, audit preliminari, ed interventi di efficientamento energetico proposti Relatore: Prof. Paolo Coppa Correlatore: Ing. Dario Di Santo Laureando: Vincenzo Carrarini ANNO ACCADEMICO 2007/2008 Roma, 17/07/2008

2 Credendo vides A chi ha atteso con pazienza questo momento

3 Indice Introduzione pag.1 Capitolo 1: La realtà di Poste Italiane pag Cenni storici e sua evoluzione pag Organizzazione aziendale pag Gestione dell asset energetico pag Progetto Speciale Energia pag Responsabilità sociale d impresa pag.10 Capitolo 2: Energy Management pag Il ruolo dell Energy Manager pag La gestione energetica in Poste Italiane pag Scenario attuale pag Evoluzioni future pag.16 Capitolo 3: Approvvigionamento dell energia elettrica pag Analisi di scenario pag Contratti di fornitura pag Struttura tariffaria pag Cliente idoneo pag Regimi di Maggior Tutela e di Salvaguardia pag Fatturazione passiva pag Fornitori pag.22 Capitolo 4: Modalità di consumo dell energia elettrica pag Tipologia dei siti pag Ripartizione dei consumi pag Voci di consumo pag.27 Capitolo 5: Audit dei dati di consumo pag Strategie operative pag Audit energetico pag Sistemi di gestione energetica pag.30

4 5.2 Misura dell energia elettrica pag Il contatore pag Sistemi di metering pag Dati di consumo pag Forniture monorarie in bassa tensione pag Forniture multiorarie in media tensione pag.37 Capitolo 6: Profili di prelievo dell energia elettrica pag Curve di carico pag Profilo costante pag Profilo a campana pag Analisi dei consumi pag Indici di consumo energetico pag Selezione dei siti pag Uffici pag Siti industriali pag.60 Capitolo 7: Audit elettrico pag Premessa pag Modalità operativa pag Ufficio Postale di Roma, viale Beethoven pag CMP di Fiumicino, via Capannini pag Considerazioni finali pag.87 Capitolo 8: Proposte di efficientamento energetico pag Aree di intervento pag Interventi proposti pag Ambito gestionale pag Ambito tecnico-impiantistico pag Fattibilità economica e risparmi conseguibili pag Freecooling pag Sistemi di comando remoto pag Illuminazione interna pag Inverter pag Sistemi di gestione energetica pag Possibilità di autogenerazione pag Pannelli fotovoltaici pag Trigenerazione pag Certificazione energetica pag Titoli di efficienza energetica pag Riferimenti normativi pag.110

5 Conclusioni e sviluppi futuri Appendice pag.112 pag.114 Allegato n. 1: Quadro riassuntivo degli interventi di efficientamento energetico proposti pag.115 Bibliografia pag.118

6 Introduzione La continua evoluzione del mercato dell energia elettrica in Italia, unitamente ai costi crescenti e alla maggiore attenzione dell opinione pubblica, dei governi nazionali e internazionali sul tema del risparmio energetico, hanno indotto gli utenti finali maggiormente energivori ad attivare processi tesi alla riduzione dei consumi e, conseguentemente, della spesa complessiva. In questa categoria di grandi utenti finali rientra a pieno titolo Poste Italiane, i cui consumi di energia elettrica si attestano intorno ai 500 GWh/anno, pur appartenendo ad un settore del terziario avanzato. La natura energivora di Poste Italiane ha contribuito a responsabilizzarne il top management, sensibilizzandolo nei confronti delle tematiche energetico-ambientali di razionalizzazione dei consumi. Ciò ha comportato investimenti nell innovazione ed un impegno continuo nella ricerca di soluzioni sostenibili, volte al miglioramento, allo sviluppo del business e, visto il ruolo istituzionale, di Poste Italiane stessa. In quest ottica vanno proiettati gli interventi di efficientamento energetico del parco immobiliare, nonché l adesione di Poste Italiane ai programmi europei di energy saving e di riduzione dei gas serra. A queste attività si sono affiancate le partecipazioni attive dell azienda in organismi nazionali (FIRE, Confindustria), finalizzati a travasare le esperienze registrate e a ricercare confronti sul posizionamento (benchmark) per quanto concerne le policy energetiche ed ambientali. Tenendo a mente gli obiettivi fissati dal Consiglio Europeo nel 2007 per il 2020, il cosiddetto (cioè, la riduzione delle emissioni di anidride carbonica del 20%, l'aumento della quota di energia prodotta da fonti rinnovabili del 20% e l'aumento dell'efficienza energetica del 20%), Poste Italiane ha aderito al Programma Postale Europeo, promosso da PostEurop, di riduzione delle emissioni di anidride carbonica del 10% nei prossimi cinque anni (Capitolo 1). Gli importanti obiettivi raggiunti e le aspirazioni verso il miglioramento continuo non possono prescindere da un oculata gestione e razionalizzazione della risorsa energetica, curata dalla funzione aziendale Energy Management (Capitolo 2). Poste Italiane detiene un patrimonio immobiliare disseminato su tutto il territorio nazionale, comprendente uffici e stabilimenti industriali per il processamento della posta. Al fine di ottimizzare l approvvigionamento dell energia elettrica, con i relativi contratti di fornitura e di fatturazione passiva, si è organizzato l approvvigionamento in tre grandi lotti distinti, i cui fornitori sono rispettivamente Edison Energia S.p.A (40%), Energia e Territorio (35%), ed un restante 25% che comprende un congruo numero di altre aziende (Capitolo 3).

7 Introduzione 2 Il patrimonio immobiliare di Poste Italiane comprende circa siti. Ciascuno di essi può presentare particolari esigenze impiantistiche che lo differenziano dagli altri, diverse condizioni climatiche e strutturali dell edificio, ma è comunque possibile individuare delle classi di consumo energetico. Pertanto le utenze sono state suddivise in tre clusters, contenenti rispettivamente Centri di Meccanizzazione Postale (CMP), Uffici Direzionali e Uffici Postali. Dall analisi del dato di prelievo delle utenze è emerso che gli Uffici Direzionali ed i Centri di Meccanizzazione Postale sono responsabili di circa il 37% dei consumi elettrici totali. In particolare, gli Uffici Direzionali contribuiscono al 18% ed inglobano circa 450 siti; mentre i Centri di Meccanizzazione Postale rappresentano il 19% e totalizzano circa 50 siti. La presente indagine mette in rilievo come la priorità degli interventi di efficientamento energetico spetti ai Centri di Meccanizzazione, in quanto, pur consumando circa la stessa percentuale di energia elettrica annua, rappresentano un numero inferiore di siti rispetto agli Uffici Direzionali. Tra i soli siti industriali (19%), quello di Fiumicino contribuisce all 1,37%, quello di Peschiera Borromeo (MI) all 1,18%, quello di Bari allo 0,72% (Capitolo 4). L entità di tali consumi energetici giustifica la realizzazione di diagnosi energetiche dettagliate, al fine di evidenziarne criticità impiantistiche e possibili attività di correzione e miglioramento. Nel Capitolo 5 vengono presentate alcune strategie operative miranti ad un approccio sistematico al processo di efficientamento energetico (audit e sistemi di gestione), nonché i sistemi di metering per la determinazione dei dati di consumo elettrici. I dati relativi ai consumi effettivi di energia elettrica attiva e la potenza possono essere diagrammati per tutti i giorni dell anno, nell arco delle ventiquattro ore. L analisi dei profili di carico costituisce il punto di partenza per un approccio energy saving, in quanto permette di estrapolare informazioni sull entità e sulla modalità di consumo della risorsa energetica nell arco temporale di riferimento. Le curve di carico analizzate in questa sede sono relative alle circa 150 forniture multiorarie, in media tensione, di Edison Energia S.p.A, relative alle annualità 2006 e 2007 di parte del patrimonio immobiliare di Poste Italiane (Uffici Direzionali e Centri di Meccanizzazione Postale). I due diversi profili di prelievo osservati, l uno all incirca costante (CMP) e l altro con andamento a campana (ufficio), hanno rispecchiato, a causa delle diverse attività svolte, la distinzione tra i due clusters analizzati. Un analisi dettagliata dei profili di prelievo è stata eseguita su un campione ristretto, in quanto, in questo caso, la bassa numerosità non ne inficia la significatività delle informazioni desunte. La determinazione del campione ha tenuto conto delle macro aree geografiche in cui sono dislocati i siti di Poste Italiane, nonché della tipologia di consumo energetico (cluster di appartenenza). Al nord ci si è soffermati sull Ufficio di Recapito di Genova, sito in località aeroporto, e sul CMP di Milano Peschiera Borromeo; al centro sull Ufficio Postale Complesso di Roma, viale

8 Introduzione 3 Beethoven, e sul CMP di Roma Fiumicino; al sud sull Ufficio Direzionale di Palermo, via De Gasperi, e sul CMP di Bari. La selezione dei siti è stata effettuata tenendo in considerazione le indicazioni derivanti dall analisi degli indici di consumo energetico (kwh/addetto anno, kwh/m 2 anno, kwh/kg posta anno). L analisi di tali profili consiste nella ripartizione dei consumi elettrici, enucleando il base load (dovuto a sistemi di ventilazione, illuminazione, etc.), gli usi stagionali (condizionamento estivo e, se azionato elettricamente, riscaldamento invernale) e quelli legati all attività (Capitolo 6). Le informazioni desunte dall analisi dei profili di prelievo sono state confrontate con i riscontri derivanti dalla diagnosi energetica (audit) di tali siti. Le utenze analizzate sono state quelle che hanno manifestato maggiori criticità nei consumi energetici, allo scopo di approfondire l analisi e confermare i risultati ottenuti in precedenza. Tali audit elettrici (preliminari) sono stati effettuati presso l Ufficio Postale Complesso di Roma, viale Beethoven 36, ed il Centro di Meccanizzazione Postale di Fiumicino, via Capannini 2. E stato eseguito un censimento sulle varie apparecchiature azionate elettricamente, aggregandole secondo le seguenti categorie: illuminazione esterna, illuminazione interna, climatizzazione, attività e servizi generali. Ciò ha consentito di poter ripartire indicativamente il consumo di energia elettrica globale annuo tra le varie apparecchiature utilizzatrici, evidenziando le modalità di consumo della risorsa energetica. Sulla base di quanto desunto dai due audit elettrici effettuati è stato possibile confermare le informazioni qualitative, ed in parte quantitative, emerse dall analisi delle curve di carico relative ai siti in questione. Inoltre è stato possibile estendere la trattazione inerente ai profili di prelievo, stimando i contributi relativi al base load, il cui contributo si attesta rispettivamente sul 70% e 75% dei consumi elettrici giornalieri (Capitolo 7). L analisi dei profili di prelievo, di concerto con gli audit energetici effettuati, ha mostrato come l entità dei consumi elettrici, negli uffici come negli stabilimenti industriali, sia fortemente da imputare ai servizi di illuminazione e climatizzazione degli ambienti, piuttosto che alle attività svolte. Per quanto concerne l ufficio, i consumi legati alla climatizzazione ed all illuminazione hanno totalizzato rispettivamente circa il 70% ed il 16%, contro circa il 3% derivante dall attività. Nel sito industriale l attività ricopre circa il 30% dei consumi globali, cioè lo stesso consumo richiesto per l impianto d illuminazione (esterno ed interno). Ancora superiore è il prelievo di energia elettrica assorbita dall impianto di climatizzazione (circa il 35%). Gli interventi di efficientamento energetico proposti riguardano le categorie evidenziate, negli uffici come nei siti industriali, adottando un approccio paretiano * al * Si basa sul principio di Pareto: Solo poche cause sono responsabili della maggioranza degli effetti. Anche nota come la regola dell 80/20 (l 80% degli effetti deriva da un 20% di cause) [10].

9 Introduzione 4 problema. Essi si rivolgono sia all aspetto gestionale (riduzione dell illuminazione interna; manutenzione degli impianti; campagna di formazione e creazione di politiche energetiche) che a quello impiantistico (sfruttamento del freecooling; ottimizzazione del flusso d aria refrigerante; sistemi di comando remoto centralizzato e programmabile per gli impianti di condizionamento ed illuminazione; installazione di inverter sulle unità di pompaggio e ventilazione; parzializzazione e concentrazione del flusso luminoso; sostituzione di lampade con altre più efficienti). Si è poi considerata l opportunità di ricorrere alla generazione elettrica da fonti rinnovabili, in particolare attraverso l installazione di pannelli fotovoltaici, e tra gli interventi impiantistici è stata stimata la fattibilità tecnico-economica di un impianto di trigenerazione per il CMP di Fiumicino. Per ciascuno degli interventi proposti è stata valutata la fattibilità economica ed il risparmio energetico conseguibile. In particolare, per l ufficio di viale Beethoven è stato stimato un saving elettrico di circa il 9%, corrispondente a 88 MWh/anno e /anno; nel CMP di Fiumicino il saving elettrico ammonta a circa il 13%, corrispondente a MWh/anno e /anno. Il Capitolo 8 si conclude con alcuni cenni relativi al quadro normativo di riferimento (incentivi e certificazione energetica).

10 Capitolo 1 La realtà di Poste Italiane Poste Italiane rappresenta una delle aziende a rete più importanti, uno dei servizi fondamentali attraverso i quali lo sviluppo economico nel nostro paese può fare concreti passi in avanti. Il settore postale vive una stagione di importanti cambiamenti, dovuti sia ai rapidi processi di innovazione tecnologica che attraversano l intera industria dei servizi, sia al forte aumento della competizione determinata dalla progressiva caduta dei monopoli statali. Il nuovo mercato postale si presenta oggi fortemente dinamico: vede la impetuosa crescita di imprese multinazionali, nuove alleanze internazionali tra aziende pubbliche e società private, una progressiva integrazione del business postale con l intero ambito dei servizi on-line e della logistica. E, per questo, un sempre più marcato orientamento alla qualità ed alla efficienza delle prestazioni erogate. Per certi versi sta accadendo al settore postale ciò che da diversi anni accade al mercato delle telecomunicazioni. Così come è accaduto, quindi, per le telecomunicazioni, le imprese postali devono oggi ripensare la propria area di mercato, reinventando il proprio orizzonte strategico. Questo vuol dire affrontare una triplice sfida: fronteggiare una crescente competizione; trasformare l innovazione tecnologica da minaccia ad opportunità di sviluppo; mantenere gli impegni di un adeguato servizio universale messo sempre più in discussione dall offensiva iperliberista e dagli orientamenti comunitari. 1.1 Cenni storici e sua evoluzione Il ruolo istituzionale di Poste Italiane ha contribuito a scrivere una parte importante della Storia del nostro Paese, ponendosi come fattore catalizzante nel processo di raggiungimento dell Unità d Italia e fornendo per decenni uno straordinario strumento di coesione nazionale. Infatti essa ha costituito la prima vera rete infrastrutturale di

11 Capitolo 1 La realtà di Poste Italiane 6 comunicazione, trasmissione e collegamento, tra le diverse realtà locali, sia rurali che urbane, dal Nord al Meridione, operando in territorio ad orografia oggettivamente complessa. Alla fine degli anni 90 è stata avviata una profonda opera di ristrutturazione, avviata sotto la responsabilità di un affermato manager come Corrado Passera, che è stata poi proseguita sotto la guida dell Ing. Massimo Sarmi che, provenendo dal mondo dell ICT, è riuscito a travasare questa sua esperienza nella riorganizzazione funzionale di una azienda che proprio dalla massiccia applicazione della ICT ha tratto slancio propulsivo. Si è trattato, e si tratta tutt oggi, del progetto complessivo più sfidante del panorama di modernizzazione del nostro paese degli ultimi anni, in considerazione che, dopo una prima fase di grandi entusiasmi, a parole come liberalizzazione, privatizzazione, trasformazione in società per azioni, collocazione sul mercato, entrata in borsa, l opinione pubblica ha iniziato ad associare una valenza non certo rassicurante. La rivoluzione delle Poste verso Poste Italiane S.p.A., perché di vera e propria rivoluzione si è trattato, è avvenuta affiancando e sovrapponendo alla cultura amministrativa pubblica e alla professionalità indubbie che le Poste possedevano nel loro tessuto, quella di nuove figure professionali provenienti dal competitivo mercato delle aziende e dell innovazione tecnologica. Questa sapiente miscela di mondi diversi ha dato finora risultati importanti. Infatti Poste Italiane, pur essendo strutturata come una moderna Società per Azioni, si sente ancora portatrice di quei valori e di quelle responsabilità che sono tipiche della Pubblica Amministrazione. Tutto ciò a dimostrazione di come sia possibile valicare con fatti concreti l alibi che ciò che è pubblico raramente è anche efficiente e redditivo, trasformandosi in una impresa simbolo dell eccellenza che può essere raggiunta nell ambito della Pubblica Amministrazione, riuscendo a mostrare la declinazione più moderna di questi valori e fornendo a termini come Etica, Correttezza, Trasparenza e Servizio una chiave di lettura forte e integrata della propria missione. Fino a pochi anni fa era opinione comune che la valenza pubblica del servizio postale giustificasse e in qualche modo imponesse costi elevati che non lasciavano allo Stato che la funzione di ripianare le perdite. Il management di Poste Italiane ha invece mostrato che, dopo essere stato impegnato in una fase di inseguimento al mondo produttivo privato, è riuscito a concretizzare la fase di affiancamento, facendo diventare l azienda un punto di riferimento per il mercato (benchmark). Poste Italiane si proietta verso nuove sfide che approderanno nel 2011 alla liberalizzazione del mercato postale e che già gli offrono, dopo il ricevimento della direttiva 17/2004 U.E. nella legge comunitaria, opportunità di misurarsi in uno scenario meno popolato da vincoli burocratici. Ma l innovazione diffusamente praticata nel contesto aziendale, che spesso è percepita nel nostro paese come qualcosa intimamente e unicamente legato al massiccio utilizzo di nuove

12 Capitolo 1 La realtà di Poste Italiane 7 macchine, computer e tecnologia avanzata, non sarebbe stata possibile se non si fosse contemporaneamente ricorsi ad un altrettanto massiccio intervento nel settore della formazione e dell organizzazione, favorendo lo sviluppo delle professionalità presenti, offrendo loro obiettivi certo sfidanti ma realizzabili. Questa operazione è stata finalizzata ad orientare verso un nuovo orizzonte di crescita e di sviluppo circa dipendenti, applicando una tecnica che può essere allegoricamente descritta come quella di cambiare i vagoni ancora con il treno in corsa. Infatti, la funzionalità dell azienda non poteva essere sospesa, ma allo stesso tempo dovevano essere abbandonati schemi intellettuali che facevano percepire l approccio ai servizi resi come qualcosa ben più frutto di una mansione che non di un obiettivo e il cittadino come una sorta di controparte utente e non già come un cliente. Va riconosciuto senza indugio che queste persone, o comunque la maggioranza di loro, si sono impegnate a fondo riconoscendosi in questo nuovo quadro di riferimento. Sarebbe stato impossibile realizzare una trasformazione così radicale se il personale non si fosse inserito all interno di un sistema di regole condivise, con una strategia che non scegliesse scorciatoie come il sistematico ricorso ai licenziamenti per contrarre il costo degli stipendi. La strada intrapresa è stata quella instaurare una sistematica revisione del processo organizzativo, raggiungendo comunque l obiettivo della riduzione dei costi del personale con un rilevante aumento dell efficienza operativa. Inoltre, l obiettivo è stato raggiunto affiancando alla Innovazione Organizzativa criteri di analisi critica sui processi e sui prodotti, focalizzandosi contemporaneamente sul raggiungimento di obiettivi concreti di servizio verso la clientela, valorizzando tutte le specificità dei singoli business ed evidenziando le singole peculiarità di una grande mole di offerte. Tra queste peculiarità, sono stati aggiornati i canali di accesso alla clientela, affiancando alle modalità tradizionali costituite dalla rete di Filiali e Uffici Postali, una stabile collocazione di servizi su Internet, anticamente percepita in maniera erronea come un potenziale concorrente. Contemporaneamente, sempre come parte del processo riorganizzativo, è stato potenziato l utilizzo della rete interna (intranet) facendola diventare un supporto operativo integrato per il personale, offrendogli accesso, secondo opportuni criteri di gerarchia, ai suoi dati. Nella operazione generale di perimetrazione dei canali, un ruolo importante è stato assunto dalla ristrutturazione degli Uffici Postali. L Ufficio Postale infatti, per decenni immutato e immutabile simbolo prototipale dell amministrazione statale, con l austerità dei suoi arredamenti, è diventato oggi un innovativo strumento integrato per la fornitura di servizi. Ancora, l importante accordo con il gigante dell informatica Microsoft per la realizzazione di nuovi servizi integrati ad alto valore aggiunto; la prospettiva di realizzare, tramite la banda larga, entro breve, i nuovi U.P. hot spot WI-FI. A questi si potrà accedere con i propri portatili per avere a disposizione un mondo intero di servizi tra i più vari, indirizzati non solo

13 Capitolo 1 La realtà di Poste Italiane 8 alla clientela, ma per i quali Poste potrà fungere da carrier per tutte le aziende pubbliche e private che ne vorranno usufruire, realizzando la più grande rete aziendale telematica italiana. In questo modo sarà ancora più evidente la configurazione del Gruppo Poste Italiane come una grande rete di reti, che mette a fattor comune reti fisiche, reti logistiche aeree e terrestri, reti telematiche, reti per la tutela aziendale e la sorveglianza, reti internet, sia extranet che intranet. Non per ultimo, tra i principali strumenti dedicati al riassetto organizzativo vanno citati quelli relativi alla formazione. Tutto ciò attraverso le metodologie di somministrazione classica, ma anche e soprattutto attraverso forti investimenti nella formazione a distanza, che richiede potenti strutture di back-office a supporto. Quindi, applicazione della formazione e di un nuovo modello organizzativo in grado di creare migliaia di centri di responsabilità ripartita per ciò che attiene gli aspetti dei costi, di profitto e di efficienza. Per concludere, Poste Italiane incarna l azienda sana per la collettività, in grado di soddisfare le attese degli azionisti e di attirare sempre di più il mondo del risparmio, che la percepisce come un orizzonte di approdo sicuro dopo le vicende finanziarie che hanno caratterizzano in senso negativo il nostro paese [6] [15]. 1.2 Organizzazione aziendale L'attuale modello organizzativo di Poste Italiane è caratterizzato da: un canale commerciale (Chief Network and Sales Office) responsabile dello sviluppo e della gestione del front-end commerciale per tutti i segmenti di clientela; il Chief Network and Sales Office rappresenta inoltre il principale canale di accesso ai prodotti/servizi forniti da Poste Italiane, attraverso il coordinamento del Contact Center e della rete degli Uffici Postali; quattro Business Unit (Mail, BancoPosta, Express and Parcels, Philately) responsabilizzate sullo sviluppo dei prodotti/servizi di competenza e sulla gestione di parte delle operatività connesse all'erogazione degli stessi; una struttura dedicata alla pianificazione e gestione del processo logistico (COO, ovvero Chief Operating Office); strutture centrali di governo, controllo ed erogazione di servizi a supporto dei processi di business. Fanno parte del Gruppo Poste Italiane, tra le altre, le società SDA, operatore nel settore del corriere espresso; Postel, leader di mercato nel campo dei servizi di posta elettronica "ibrida";

14 Capitolo 1 La realtà di Poste Italiane 9 Poste Vita, che opera nel mercato delle polizze vita; Postecom che sviluppa e gestisce i servizi online; BancoPosta Fondi SGR che gestisce i fondi comuni di investimento [6]. 1.3 Gestione dell asset energetico Il Gruppo Poste Italiane ha posto le basi per una gestione efficiente dell energia istituendo, nell Aprile 2004, il Progetto Speciale Energia. Gli obiettivi e le linee guida, che verranno trattate nel capitolo seguente, si inseriscono a pieno titolo in quel contesto più ampio che va sotto il nome di Responsabilità Sociale d'impresa Progetto Speciale Energia Il Progetto Speciale Energia consiste in un programma di sviluppo sostenibile, nel rispetto e nella tutela dell ambiente circostante. Tale piano, mirato alla razionalizzazione dei vettori energetici e delle fonti primarie, si è poi evoluto nella struttura aziendale dedicata all'energy Management, con obiettivo dichiarato quello di raggiungere il controllo trasversale dell'asset energetico sull'intero perimetro del Gruppo. In quest ottica vanno proiettati gli interventi volti all efficientamento energetico del parco immobiliare, e la partecipazione attiva del Gruppo Poste Italiane ai programmi europei di energy saving, in organismi nazionali (FIRE, Confindustria, etc..) ed internazionali di gestione delle policy energetiche. Tra quest ultimi ricordiamo il convegno organizzato dal Comitato Nazionale Italiano del Consiglio Mondiale dell'energia (Roma 25 Ottobre 2006). In tale circostanza, di alto profilo istituzionale, il Gruppo Poste Italiane ha ribadito il proprio ruolo sociale di Gruppo tradizionalmente al servizio del Paese, alla costante ricerca di soluzioni innovative che possano migliorare la qualità della vita dei cittadini. Inoltre, si è confrontato con organismi internazionali sui temi dell'energia, offrendo il proprio bagaglio di idee e di esperienze acquisite sul campo. Tale incontro rientrava nel programma pluriennale del Wec Italia, in preparazione del 20º Congresso Mondiale dell'energia, che si è tenuto a Roma nel Novembre L'azione a favore dello sviluppo sostenibile e della tutela dell'ambiente prosegue nel processo di ridefinizione del parco veicoli in uso. Poste Italiane si è dotata di mezzi a basse emissioni inquinanti, molti dei quali ad alimentazione bi-power, benzina e metano; un programma che colloca il Gruppo ai primi

15 Capitolo 1 La realtà di Poste Italiane 10 posti in Europa, nella sperimentazione di mezzi in grado di ridurre l'impatto ambientale. Nel prossimo futuro la sperimentazione proseguirà anche con veicoli elettrici ed ibridi. Infine, è da annoverare l adesione al Programma Postale Europeo di riduzione dei gas serra emessi in atmosfera, promosso da PostEurop. Tale programma si è posto l obiettivo di ridurre le emissioni di CO 2 del 10% nei prossimi cinque anni. A partire dal 2008, circa il 20% dell energia elettrica utilizzata da Poste Italiane proviene da fonti rinnovabili [6] [14] Responsabilità Sociale d Impresa La Responsabilità Sociale d'impresa è l'impegno di un'azienda a perseguire un modello di sviluppo sostenibile, ossia azioni responsabili, capaci di coniugare business ed etica, trasformare il profitto in valore e contribuire allo stesso tempo alla salvaguardia delle generazioni future. Questo impegno si attua adottando e promuovendo valori e comportamenti attenti ai bisogni ed alle aspettative di tutti gli stakeholder del Gruppo: l'azionista, le persone che lavorano in azienda, i clienti, i fornitori, l'ambiente, la collettività in generale. Questa è la strada intrapresa da Poste Italiane, attento alla dimensione sociale e agli impatti ambientali del business, investendo nell'innovazione e diffondendo una cultura basata sulla formazione, informazione e sviluppo di azioni per la salvaguardia del pianeta in cui viviamo. Ciò comporta un impegno continuo verso il miglioramento e lo sviluppo del Paese, attraverso l'impegno del Gruppo nella ricerca di soluzioni innovative e sostenibili dal punto di vista ambientale [6].

16 Capitolo 2 Energy management In Poste Italiane, l Energy Management rappresenta la naturale evoluzione in una funzione aziendale del Progetto Speciale Energia. Essa ha come compito la gestione degli asset energetici aziendali nel loro complesso. In generale, non esiste una definizione univoca dell Energy Management, che descriva questa attività in tutta la sua organicità, per cui nel seguito ne verranno riportate alcune: Giudizioso ed efficiente utilizzo dell energia al fine di massimizzare i profitti e migliorare la posizione competitiva * ; Strategia di regolazione ed ottimizzazione dei consumi energetici facendo leva sui sistemi e sulle procedure. Nella prima definizione vengono messi in risalto un paio di aspetti e cioè: o La massimizzazione dei profitti; o Il miglioramento della posizione competitiva. Incrementare i profitti il più possibile significa ridurre le voci di costo; ciò pone l accento sul ruolo determinante che coprono gli oneri derivanti dall energia all interno del quadro dei costi sostenuti da un azienda. Il miglioramento della posizione competitiva si inserisce in un contesto ancora più ampio, che vede l azienda in grado di gestire i consumi energetici con grande flessibilità e pronta a reagire, in maniera rapida ed indolore, ai cambiamenti di scenario. Si pensi ad esempio a misure e normative restrittive, o comunque penalizzanti, connesse con le problematiche ambientali. Nella seconda definizione emerge il seguente aspetto: * Cape Hart, Turner e Kennedy, nell articolo Guide to Energy Management

17 Capitolo 2 Energy management 12 o Riduzione di perdite e sprechi energetici (saving). In questo caso l accento è posto sull efficienza degli specifici sistemi utilizzatori di energia. L obiettivo è quindi da un lato quello di puntare su sistemi efficienti, e dall altro di inserirli in un contesto energy saving, senza avere ripercussioni su altri costi, mantenendo il medesimo standard qualitativo. Il settore industriale ha affrontato in Italia il tema come una questione strategica sin dalle prime fasi della liberalizzazione, mentre quelli terziario e pubblico hanno acquisito sufficiente consapevolezza di quanto questo tema sia centrale e di impatto sulle performance aziendali soltanto negli ultimi anni [10]. 2.1 Il ruolo dell Energy Manager Il responsabile per la conservazione e l uso razionale dell energia o Energy Manager, è una figura introdotta in Italia dall articolo 19 della legge 10/1991 che ne rende obbligatoria la nomina per le aziende del terziario e del settore industriale che abbiano consumi annui complessivi, portando in computo sia le fonti primarie che i vettori energetici, superiori rispettivamente a e tonnellate equivalenti di petrolio (tep). La legge non stabilisce oneri operativi precisi, ma esclusivamente competenze di carattere filosofico, per cui l adempimento dei compiti si differenzia a seconda del settore di riferimento dell azienda. I soggetti che superano tali livelli di consumo energetico, sono obbligati a presentare, entro il 30/04 di ogni anno, una dichiarazione comprovante la valutazione accurata dei flussi energetici interni (bilancio energetico), relativa all anno precedente, contestuale al nominativo del tecnico incaricato. Questa dichiarazione va indirizzata alla FIRE, Federazione Italiana per l uso Razionale dell Energia, che si occupa di raggrupparle ed inviarle al Ministero per lo Sviluppo Economico. Ciò comporta la possibilità di accedere a finanziamenti agevolati e incentivazioni per eventuali interventi di risparmio energetico [9]. In generale, un Energy Manager deve perseguire i tre principi fondamentali che sono alla base dell Energy Management, riassumibili in: Dotarsi di energia al costo più basso possibile; Utilizzare sempre la tecnologia più appropriata dal punto di vista energetico; Minimizzare le perdite e gli sprechi di energia all interno del sistema.

18 Capitolo 2 Energy management 13 Perseguire tali principi sottintende il padroneggiamento di un complesso insieme di nozioni e capacità. Tra queste, la conoscenza del mercato dell energia e la capacità di gestire adeguatamente i rapporti con i fornitori; la conoscenza di tecniche analitiche per la valutazione dei consumi energetici; la capacità di gestire i progetti per l implementazione delle misure di efficientamento e la conoscenza di metodi di analisi finanziaria degli investimenti; la conoscenza tecnica dei sistemi energetici moderni e di autoproduzione energetica. E demandato all Energy Manager l individuazione di interventi di efficientamento energetico, mentre la realizzazione degli stessi viene generalmente affidata a società di servizi energetici terze (ESCo). Il successo di un Energy Manager non riguarda soltanto la capacità tecnica, che comunque deve essere adeguata per analizzare ed implementare le possibilità di risparmio energetico. Esso dipende anche dalla condivisione, a livello di vertice aziendale, del suo ruolo, nonché nella realizzazione di un sistema di controllo degli asset energetici aziendali in grado di fornire informazioni continue sul livello di utilizzo degli stessi e, non ultimo, un piano strategico ben delineato [10]. 2.2 La gestione energetica in Poste Italiane Nell Aprile del 2004 Poste Italiane ha deciso di varare il Progetto Speciale Energia, finalizzato al raggiungimento dei seguenti obiettivi: Individuazione di politiche e linee guida per l utilizzo razionale delle risorse energetiche; Proposizione di interventi gestionali e strutturali finalizzati a ridurre i consumi energetici; Adempimenti normativi del settore. Nell ambito di tale progetto viene nominato come Energy Manager, l Ing. L. Blasi, ottemperando quindi a quanto previsto dall articolo 19 della legge n. 10/1991. Inizialmente la funzione PSE è riferita al Direttore di DCIA (Direzione Centrale Immobili e Acquisti), mentre successivamente (Settembre 2004) viene spostata in ambito DAFC (Direzione Amministrazione Finanza e Controllo), mantenendo le stesse prerogative, per fornirle una visione più trasversale rispetto all azienda. Il successo delle attività del Progetto Speciale Energia (PSE), completato dal Master Plan per l utilizzo degli asset energetici in Poste Italiane, trasforma nel Dicembre 2005 il PSE

19 Capitolo 2 Energy management 14 nella funzione aziendale di Energy Management, confermandone la responsabilità all Ing. L. Blasi. Tale funzione aziendale, di nuovo alle dirette dipendenze del Direttore DCIA, allarga le sue competenze all intero gruppo Poste Italiane, dovendo garantire una serie di risultati. Gli obiettivi che si propone l Energy Management riguardano le attività di misurazione e profilazione energetica dei centri aziendali di consumo, individuandone le fonti di risparmio durevoli; l emanazione di politiche di acquisto e gestione delle risorse energetiche basate sul governo della risorsa e finalizzate ad un utilizzo efficace delle opportunità offerte dal mercato; l emanazione di metodologie e linee guida in materia di risparmi energetici; la valutazione economica per l adesione a consorzi per l aggregazione della domanda di fonti energetiche; il lancio di iniziative volte a conseguire risparmi energetici incentivati dalla normativa in vigore. Nel Maggio 2006, la costituzione in Poste Italiane del Progetto sulla Responsabilità Sociale d Impresa, vede la funzione Energy Management coinvolta nel tavolo di sostenibilità ambientale assieme alle funzioni di Security and Safety e di gestione della Flotta Logistica. Nell Agosto 2006 la funzione EM confluisce nella costituenda struttura di gestione del Patrimonio Immobiliare, sempre collocata nella Direzione Centrale CFO (Chief Financial Office ex DAFC). Nell Ottobre 2006 viene declinata l articolazione della struttura PI e viene confermata in questo ambito la presenza di una struttura di Energy Management con competenze allargate, soprattutto di tipo gestionale, rispetto a quelle che possedeva in ambito DCIA. Con la trasformazione del Patrimonio Immobiliare in Direzione Centrale Real Estate, a partire dall Agosto 2006, l Energy Management confluisce in questa struttura e il suo responsabile riporta direttamente al Direttore Centrale Real Estate che ha anche la carica di Vice Presidente. Una ulteriore trasformazione è avvenuta nell Ottobre 2007 quando, oltre alle attività consuete, la struttura di Energy Management è stata chiamata a costituire il nucleo centrale di un nuovo soggetto aziendale (Società per Azioni) che prende il nome di Poste Energia. Come detto, uno dei primi compiti del Progetto Speciale Energia, fu la redazione di un Master Plan Energia, come tentativo di fornire una risposta alle problematiche di cui si è fatto cenno in precedenza. In esso viene evidenziata l importanza connessa alla raccolta e all analisi dei dati di prelievo energetico, attraverso la creazione di uno specifico applicativo denominato S.F.IN.G.E (Sistema di flussi integrato per la gestione energetica) e si provvede all integrazione dell EM con altre funzioni aziendali (COO, CIO, CFO-Lavori, ecc.), direttamente impegnate nella progettazione, conduzione, gestione, implementazione e manutenzione di strutture, oltre che nelle attività di comunicazione, formazione ed informazione del personale [12].

20 Capitolo 2 Energy management Scenario attuale Attualmente la funzione Energy Management utilizza in maniera proficua le attività svolte nel triennio per perseguire i restanti obiettivi declinati nel Master Plan Energia. Oltre all ulteriore sviluppo della piattaforma di supporto alla gestione energetica, denominata S.F.IN.G.E. (che accoglie al suo interno la gestione delle anagrafiche e dei contratti, la conservazione dei dati storici, le fatturazioni (lato gestionale) e la reportistica), sono stati nel frattempo realizzati due audit preliminari sui Centri di Meccanizzazione Postale di Milano (Peschiera Borromeo) e Torino (via Reiss Romoli), realizzati in epoche diverse, allo scopo di ottenere validi banchmarking nella progettazione di eventuali fasi ristrutturative e al fine di proporre nuove linee guida. Tutto ciò va ad inserirsi in un contesto più ampio di necessità di sviluppo ed applicazione di best practices, in funzione dell articolazione territoriale e produttiva, e della valorizzazione ed esportabilità dei modelli. Sono stati effettuati diversi interventi sul rifasamento, in particolare sulle cabine di consegna in MT. Nella fig.1 è rappresentato l andamento del cosφ nel Centro di Meccanizzazione Postale di Roma Fiumicino. I fenomeni di sfasamento rappresentano infatti oneri aggiuntivi ai costi di fornitura. Fig. 1: Andamento dell energia attiva e del cos φ relativo al CMP di Fiumicino. FONTE: Poste Italiane, 2006 In collaborazione con CFO-Lavori, CFO-AI Lombardia e con S&S Servizio di Prevenzione e Protezione, sono stati realizzati dei test di qualificazione dei regolatori di flusso nella Sala Raccomandate di Peschiera Borromeo. Questi hanno evidenziato come una

21 Capitolo 2 Energy management 16 diminuzione del 6% del flusso luminoso comporti il beneficio della riduzione del 20% del prelievo di energia elettrica. Attualmente si sta esaminando la possibilità di allargare la sperimentazione, ove possibile e in condivisione con le funzioni aziendali deputate, di tali sistemi. Inoltre, si è pensato di integrarli con regolatori continui di flusso luminoso (negli impianti in cui sono installati reattori elettronici) e sistemi di gerarchizzazione delle accensioni attraverso interruttori a tempo e/o di prossimità. Naturalmente ciò è possibile in tutte quelle realtà operative dove detta applicazione non entri in conflitto con le linee operative e di sicurezza. In generale, i lunghi tempi di attuazioni delle linee guida sono causati dalla necessità di passare attraverso il vaglio e la condivisione con diversi soggetti aziendali. E stata implementata un interfaccia con i fornitori allo scopo di migliorare le condizioni operative interne (flussi fatturativi elettronici, stipula di convenzioni, situazioni operative difficili) [12] [13] [14] Evoluzioni future La gestione energetica di un patrimonio immobiliare disseminato su tutto il territorio nazionale, quale è quello di Poste Italiane, non può contare soltanto sull emanazione di linee guida, ma necessita di un cospicuo investimento nell incremento e nella formazione del personale tecnico, al fine di creare referenti territoriali preparati e sensibili alle tematiche energy saving. L obiettivo della riduzione dei costi energetici può essere ulteriormente perseguito attraverso interventi atti alla riduzione del consumo ed acquistando energia in maniera economicamente più vantaggiosa. Entrambe gli aspetti possono concretizzarsi nel breve e nel lungo periodo. Per quanto riguarda il primo punto, relativamente al breve periodo, si può pensare di realizzare quegli interventi di efficientamento evidenziati dall analisi dei profili di prelievo energetico e dagli evidenti disallineamenti tra siti appartenenti al medesimo cluster di prelievo. Tale atteggiamento può ritenersi prioritario nei siti in cui siano stati pianificati, o in corso d opera, interventi ristrutturativi. Allo stesso fine contribuisce il monitoraggio di alcuni siti campione di Uffici Postali, con fornitura monoraria, per individuare accorgimenti energy saving ed estendere il tutto alla restante filiera produttiva. Relativamente al lungo periodo, l energy saving deve essere pianificato già a partire dalla fase di progettazione di strutture ex novo. Per quanto riguarda il secondo punto, relativamente al breve periodo, l attenzione va posta nel sollecitare lo switch dei contratti ancora attivi sul mercato ex-vincolato verso il mercato libero (il costo sul mercato libero è in media il (15 20)% in meno, nel caso di una realtà come Poste Italiane). Relativamente al lungo periodo, è auspicabile un approccio

22 Capitolo 2 Energy management 17 evoluto al mercato dell energia, considerando il fabbisogno di Poste Italiane oltre che il continuo trend di crescita dei costi dell energia elettrica. Poste Italiane presenta un consumo complessivo annuo di energia elettrica paragonabile alla quantità che viene transata da un grossista italiano medio-piccolo (a titolo di esempio, si pensi che i punti di prelievo di Poste Italiane corrispondono a quelli che ha una municipalizzata di una cittadina di abitanti); ciò testimonia l urgenza e le opportunità legate all ingresso del Gruppo Poste Italiane nel mercato energetico in qualità di grossista o trader. In questa eventualità, le strade percorribili più rispondenti ai bisogni del Gruppo potrebbero essere essenzialmente le seguenti: a) Attività di trader, relativamente ai siti allacciati in media tensione (circa 170, responsabili di circa il 40% dell intero fabbisogno), e soggetto autonomo accreditato come ESCo, deputando le rimanenti forniture in BT ad un soggetto esterno; b) Attività di trader con commercializzazione complessiva di GWh/anno (di cui 500 GWh/anno per la copertura completa del fabbisogno interno, ed i restanti 500 GWh/anno venduti all esterno) e soggetto autonomo accreditato come ESCo; c) Attivazione di una partnership commerciale con un primario player di mercato dotato di capacità produttiva, per l acquisto a basso costo di energia elettrica a completa copertura dei consumi, in cambio della disponibilità dei canali commerciali di vendita di Poste Italiane. Quest ultima strategia è quella che consente vantaggi economici più contenuti, ma un rischio nullo ed una concretizzazione in tempi ragionevoli [14].

23 Capitolo 3 Approvvigionamento dell energia elettrica 3.1 Analisi di scenario Le fonti primarie di energia utilizzate nel patrimonio immobiliare di Poste Italiane sono: gas metano, GPL, gasolio ed energia elettrica. Per quanto concerne i combustibili fossili, l Italia è largamente dipendente dalle forniture estere. Inoltre, se si esclude l importante contributo dell idroelettrico, non ha sviluppato una capacità produttiva alternativa importante. Ciò fa sì che i continui rincari di natura economica del petrolio abbiano delle ripercussioni dirette sui prezzi, seppure mediate dall elevata imposizione fiscale e dal cambio favorevole con il dollaro. Gli effetti si ripercuotono indirettamente anche sul mercato dell energia elettrica, ottenuta per lo più da centrali termoelettriche alimentate ad olio combustibile. Inoltre, come per le fonti primarie di energia, una percentuale rilevante di energia elettrica proviene direttamente dalle nazioni europee limitrofe. Questi motivi, affiancati a sostanziali carenze infrastrutturali e legati soprattutto alla mancanza di un quadro di azione coerente negli ultimi venti anni, hanno fatto si che il prezzo di energia elettrica sia tra i più alti in Europa, per quanto concerne le utenze energy intensive nazionali. In termini di frazioni utilizzate, il parco immobiliare di Poste Italiane si vede principalmente alimentato da energia elettrica nella misura di circa 500 GWh/anno. Tale quantità ne fa a tutti gli effetti un cliente finale border line, indirizzato comunque verso il ruolo di grande cliente energivoro. Infatti, sebbene essa operi nel settore dei servizi e del terziario avanzato, la sua massiccia presenza sul territorio nazionale (circa siti per punti di prelievo) la porta ad avere consumi energetici paragonabili a quelli del settore industriale [14].

24 Capitolo 3 Approvvigionamento dell energia elettrica Contratti di fornitura Le caratteristiche del soggetto Poste Italiane S.p.A. (azienda a rete appartenente ai cosiddetti settori speciali, secondo quanto previsto dalla norma della UE 17/2004) prevede che le forniture di energia elettrica sul mercato libero possano essere ottenute soltanto attraverso un bando di gara europeo. Diversa è invece la situazione relativa alle fonti primarie, dove la presenza di un mercato articolato e complesso (come quello del gas) e la distribuzione territoriale (nel caso del gasolio), fanno si che si debba ricorrere ad altre modalità di approvvigionamento. Ogni singolo immobile può quindi avere diversi fornitori per una specifica tipologia di servizio (elettricità, gas, gasolio). Uno stesso immobile inoltre potrà avere storicamente anche più contratti per singola tipologia di fornitura richiesta e diversi fornitore per il medesimo servizio acquisito. E inoltre possibile che vi possano essere una o più utenze. Alle forniture di energia elettrica è assegnata univocamente una sigla indicante il POD (acronimo di Point Of Delivery, cioè punto di consegna), la quale resta invariata in seguito ad eventuali modifiche di contratto/fornitore [16]. IMMOBILE Contratto Fornitore Utenza Tipo Fornitura Fig. 2: Schematizzazione di una fornitura di servizi ad un immobile 3.3 Struttura tariffaria L importo derivante dai consumi elettrici, riportato sulla fattura, può essere suddiviso essenzialmente in tre parti: una quota fissa annua (in /cliente/anno); una componente facoltativa funzione della potenza impegnata (in /kw); una quota variabile, dipendente dall'energia consumata ( /kwh), eventualmente suddivisa in fasce orarie. In tali componenti sono contenuti i costi per l acquisto all ingrosso dell energia, trasporto, dispacciamento e commercializzazione. Inoltre vanno aggiunti gli oneri di sistema, le componenti UC e le imposte. Ogni trimestre l Autorità aggiorna la parte variabile del costo di acquisto dell energia sulla base dell andamento di un apposito paniere di prodotti petroliferi, nel caso di contratti sul mercato di adesione.

25 Capitolo 3 Approvvigionamento dell energia elettrica 20 Nel caso di contratti sul mercato libero, solitamente il prezzo dell energia viene legato ad un paniere di combustibili fossili rappresentativo del mix produttivo nazionale. Naturalmente i corrispettivi sono poi differenziati in funzione dell orario di utilizzo (fascia oraria) in cui avviene il prelievo di elettricità e di altre condizioni particolari stabilite dal fornitore per le opzioni speciali. Nelle forniture con potenza disponibile superiore ai 37,5 kw, la potenza impegnata (per le opzioni base) è pari a quella massima oraria prelevata nel corso di un periodo di riferimento variabile a seconda dell'opzione (in genere l'anno solare o il singolo mese). L'Autorità per l Energia Elettrica e il Gas (AEEG), nella delibera 5/04, definisce la potenza disponibile e impegnata. Si definisce potenza disponibile la massima potenza prelevabile in un POD senza che il cliente finale sia disalimentato, ossia la potenza per la quale è stato corrisposto il contributo di allacciamento; si definisce potenza impegnata quella contrattualmente concordata per i clienti finali con potenza disponibile fino a 37,5 kw, e il valore massimo della potenza prelevata nell anno per tutti gli altri clienti finali. Occorre tenere presente che la maggior parte dei distributori applica penali per prelievi di energia reattiva corrispondenti ad un cosφ inferiore a 0,9. Un utente finale sensibile all'immagine di un azienda ecosostenibile, può avvalersi dell acquisto di energia prodotta da fonti rinnovabili (certificata secondo lo standard europeo RECS), sostenendo un costo aggiuntivo in tariffa che generalmente si attesta su un paio di Euro per MWh [9] Cliente idoneo Il concetto di cliente idoneo è stato introdotto dal decreto Letta-Bersani sulla liberalizzazione del mercato dell energia elettrica e del gas. Tale ruolo si è progressivamente evoluto in funzione delle soglie di consumo fino a raggiungere, a partire dal 1 Luglio 2007, qualsiasi utente finale. Storicamente il cliente idoneo soddisfa il proprio fabbisogno di energia elettrica nel mercato libero, rivolgendosi al fornitore che gli offre le condizioni più favorevoli. Esso può anche provvedere autonomamente all acquisto del fabbisogno di energia elettrica attraverso contratti bilaterali, gestendo in proprio i contratti di trasporto e dispacciamento, e assumendo in prima persona il rischio di sbilanciamento. In questo caso la principale fonte di approvvigionamento risulta essere quella della borsa elettrica o MDP (Mercato del Giorno Prima) o, in alternativa, il mercato dell aggiustamento. Tali mercati forniscono quotazioni su base oraria.