Come fare il check up della propria U.O. L analisi sistemica dell organizzazione

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1 Come fare il check up della propria U.O. L analisi sistemica dell organizzazione Management della Responsabilità Sanitaria Milano novembre 2013 Mario Faini PROGEA S.r.l. - Via Pietrasanta 12, MILANO

2 Sistema Un organizzazione può essere letta come un sistema, comunicante con l ambiente esterno, costituito da un insieme di parti e di relazioni tra parti (interdipendenza), che tende al raggiungimento di un fine La vostra U.O. è un sotto-sistema del più ampio sistema organizzativo d azienda: per comprenderla e governarla occorre riconoscere tutte le sue parti e i legami che ci sono tra di esse e con il resto dell organizzazione 2

3 L approccio sistemico Per leggere quindi la vostra U.O. bisogna considerare: L insieme delle parti: presenza di più componenti materiali e immateriali Le relazioni: interdipendenza e comunicazione tra le parti Il fine: attivazione di relazioni organizzative finalizzate agli obiettivi del sistema 3

4 Il sistema organizzativo Seiler propone (1967) un modello concettuale per rappresentare un sistema organizzativo che sarà ripreso in seguito da Rugiadini (1979), che si basa su: Il concetto di sistema: l'organizzazione è un sistema in cui un cambiamento in una qualsiasi parte produce cambiamenti in tutte le altre se introduco un sistema di accettazione elettronica del paziente in PS devo decidere chi dovrà occuparsene (attribuire ruoli), dovrò chiedere all UO Risorse Umane di programmare la formazione necessaria, le informazioni si dovranno integrare con il sistema informativo aziendale, etc. 4

5 Il sistema organizzativo Il concetto di gerarchia di sistemi: un sistema è formato da sistemi via via minori che è possibile studiare con schemi più semplici, per poi tornare ad una visione globale voglio analizzare il comportamento organizzativo tutti i membri del mio Dipartimento: le unità elementari sono il comportamento di ciascun individuo. Prima considero le relazioni tra il comportamento di tale individuo con quello degli altri del suo stesso gruppo di lavoro. Poi quello di tale gruppo con gli altri gruppi con cui è più vicino nella stessa UO. Poi con quello delle altre UO del Dipartimento, fino ad arrivare all intera struttura dipartimentale 5

6 Il sistema organizzativo L idea di equilibrio dinamico del sistema: l organizzazione opera in un ambiente dinamico che con i suoi mutamenti sollecita il sistema a ricercare nuovi equilibri La Regione (ambiente) promuove un progetto di valutazione del rischio. Il sistema organizzativo (Ospedale) ricerca nuovi equilibri definendo specifiche procedure, conferendo maggiore potere organizzativo all UO Rischio, formando il personale, prevedendo meccanismi di integrazione tra le varie UO, monitorando e sistematizzando le informazioni sul rischio clinico, etc. 6

7 Il sistema organizzativo L idea di un meccanismo input-output: Il comportamento organizzativo può essere considerato un processo di trasformazione di determinati fattori di entrata (input) in certi risultati (output) La combinazione e trasformazione di strategia, risorse umane, idee, valori, tecnologie, risorse economiche, processi, strutture consentono di ottenere risultati (cura e assistenza ai pazienti) 7

8 Il sistema organizzativo Il concetto di feed back: i risultati effettivamente prodotti diventano a loro volta input del sistema grazie al meccanismo del feedback è il mezzo mediante il quale il sistema raggiunge l equilibrio: se si verifica una forte mobilità passiva per via dell abbassamento della qualità delle prestazioni fornite dalla mia UO, il meccanismo di feed-back mi avverte della necessità di un urgente cambiamento organizzativo 8

9 Il modello di Seiler vincoli ambiente input comportamento output scelte feed back 9

10 Il modello di Rugiadini Sulla base del modello di Seiler, Rugiadini ha proposto un modello generale di sistema organizzativo che evidenzia i seguenti aspetti: distinzione fra variabili ambientali e variabili interne al sistema organizzativo distinzione fra variabili interne del tipo input e variabili risultanti di tipo output la distinzione delle variabili interne in: variabili istituzionali, variabili individuali, variabili tecniche, variabili sociali e variabili organizzative richiamo a processi di retroazione e di dinamismo del sistema 10

11 Il modello di Rugiadini Sistema Organizzativo Variabili ambientali vincoli opportunità Variabili interne (input) Istituzionali Sociali Variabili Organizzative Tecniche Individuali Comportamento organizzativo Variabili risultanti (output) Efficacia organizzativa Soddisfazione individuale Finalità Istituzionali 11

12 Le variabili ambientali Insieme di fenomeni esterni all organizzazione che hanno su di essa un influenza rilevante situazione generale dei settori economici in cui l impresa opera situazione generale dei mercati regolamentazioni pubbliche fenomeni demografici, culturali, del territorio mercato del lavoro cultura diffusa in una società progresso tecnologico normativa regionale, invecchiamento della popolazione, aumento di utenza proveniente da altri Paesi, modifica dei sistemi di finanziamento, cambiamento delle tariffe, aumento della cultura della qualità, nuove tecnologie, nuove modalità di inserimento di risorse (es. cooperative di infermieri) 12

13 Le variabili interne Tecniche modalità operative e applicative di cui si avvale il lavoro nello svolgimento dei processi produttivi attrezzature, apparecchiature, strumenti impiegati che possono influenzare l attività di lavoro know-how e conoscenze applicate agli strumenti e ai processi cambiamenti in queste variabili influenzano spesso gli assetti di fondo dell organizzazione Apparecchiature mediche, attrezzature sanitarie, strumentario chirurgico, strumenti diagnostici e per immagini, apparecchiature informatiche, conoscenze e competenze del personale per utilizzarle 13

14 Le variabili interne Istituzionali fanno riferimento all assetto dell istituto cui il sistema organizzativo appartiene strutturano i poteri e le prerogative di organi e ruoli fondamentali determinano le modalità con cui vengono prese le decisioni strategiche assetto di governance modalità con cui il Direttore di UO prende le decisioni (ad es. coinvolge i suoi collaboratori?), come queste sono influenzate da altre parti dell organizzazione (es. Direzione Generale, altre UO. Se e come il Dir. della UO rende consapevoli i suoi collaboratori degli obiettivi da raggiungere Se e come riconosce i loro risultati 14

15 Le variabili interne Individuali caratteristiche delle persone che operano nel sistema organizzativo rilevanti per il funzionamento dell organizzazione ESTERNE INTERNE età sesso istruzione esperienza know-how valori atteggiamenti bisogni abilità motivazioni l influenza dei fattori individuali è rilevante e rappresenta una delle ragioni per cui ogni assetto organizzativo è unico 15

16 Le variabili interne Individuali ESTERNE età sesso istruzione esperienza know-how Come si compone il personale della mia UO per numero, età, sesso? Che titolo di studio hanno? (es. gli infermieri hanno fatto il master, i medici che esperienza professionale hanno maturato, etc.) 16

17 Le variabili interne Individuali INTERNE - valori - atteggiamenti - bisogni - abilità - motivazioni Chi dei miei collaboratori è interessato a fare carriera? - Bisogni Se delego e attribuisco responsabilità i miei collaboratori sono motivati o qualcuno ne è spaventato? - Atteggiamenti Chi è più bravo ad eseguire un certo tipo di intervento chirurgico? Abilità I miei collaboratori sono tutti disponibili a trattenersi oltre l orario di lavoro o ad essere reperibili? Motivazioni Il mio continuo orientamento all efficienza è condiviso? - Valori 17

18 Le variabili interne Individuali (interne) Valori: significato etico che l individuo attribuisce a cose, persone, gruppi, situazioni, etc. Atteggiamenti: modo di porsi (positivo o negativo) della persona rispetto ad una certa classe di oggetti, attività, situazioni, etc. Bisogni: necessità per soddisfare le quali si agisce un certo comportamento Abilità: capacità personali di identificare un problema, elaborare le alternative di soluzione, scegliere e realizzare la linea di azione prescelta Motivazione: spinta all azione (moto ad azione) tramite cui l individuo è stimolato ad attivare energie operative 18

19 Le variabili interne Sociali relazioni sociali di tipo non gerarchico che si stabiliscono nell ambito dell unità organizzativa di appartenenza, in altre unità, con persone esterne all impresa (clienti, fornitori, ecc.) si collocano tipicamente all interno di gruppi e sono rilevanti per il comportamento organizzativo le persone non operano come individui isolati sensibili soltanto alle loro motivazioni, ma sono influenzati dalle relazioni che si stabiliscono nel gruppo All interno della mia UO, il personale tende a dividersi in gruppi? Che tipo di rapporto c è tra questi gruppi, è collaborativo, competitivo o conflittuale? Al di là del ruolo organizzativo formale di ciascuno, c è qualcuno che ha una certa autorevolezza ed è particolarmente ascoltato? Il rapporto tra i vari gruppi informali genera problemi di coordinamento nella UO? 19

20 Le variabili interne Sociali Organizzazione formale/ informale Organizzazione formale posizione regole potere team Organizzazione informale ruolo norme influenza gruppi informali 20

21 Le variabili interne L analisi delle variabili viste finora (istituzionali, tecniche, individuali, sociali) fornisce una mappatura della realtà organizzativa osservata (es. la vostra U.O.) Esse sono le forze principali che alimentano il funzionamento del sistema Per poterle ricondurre al conseguimento degli scopi aziendali bisogna agire sulle Variabili organizzative ossia gli strumenti a disposizione del management per cambiare il comportamento organizzativo ed orientarlo al raggiungimento degli obiettivi aziendali 21

22 Le variabili interne Variabili organizzative Sono classificabili in tre grandi categorie: Struttura organizzativa: criteri con cui viene effettuata la divisione del lavoro e il coordinamento delle attività Sistemi o meccanismi operativi: insieme dei processi che esplicitano gli obiettivi di gestione e ne verificano il raggiungimento, garantiscono i flussi di informazioni, valutano/responsabilizzano i soggetti che operano nell organizzazione Stili di direzione: modalità attraverso cui si esercita il comando 22

23 Le variabili interne - Organizzative La struttura organizzativa Rappresenta l ossatura dell azienda e riguarda principalmente due aspetti: 1. divisione del lavoro tra i vari soggetti 2. coordinamento 23

24 Le variabili interne - Organizzative Divisione del lavoro (es. di organigramma di UO) Responsabile di struttura complessa Responsabile di struttura Semplice A Responsabile di struttura Semplice B Incarico di Alta specializza zione Alfa Medico 1 Medico 2 Medico Medico Medico Incarico di Alta specializza zione Beta Medico 4 Medico 1 24

25 Le variabili interne - Organizzative Coordinamento Sono stati individuati 5 meccanismi (Mintzberg) per spiegare le principali modalità di coordinamento in un organizzazione: Supervisione diretta Adattamento reciproco STD processi di lavoro STD OUTPUT STD CAPACITA GERARCHIA CONTROLLO ATTRAVERSO MANAGER COORDINAMENT O RECIPROCO TRAMITE LE COMUNICAZIONI INFORMALI REGOLE E PROCEDURE SUI RISULTATI E SUGLI OBIETTIVI SELEZIONE DELLE CAPACITÀ DEI PROFESSIONIS TI 25

26 Le variabili interne - Organizzative I meccanismi operativi aspetti di carattere dinamico che permettono il funzionamento del sistema organizzativo 1. sistemi di pianificazione strategica e di controllo di gestione 2. sistemi informativi aziendali 3. sistemi di gestione e di sviluppo del personale 26

27 Le variabili interne - Organizzative Gli stili di direzione modello di comportamento del management nei confronti dei propri collaboratori, colleghi e interlocutori esterni Sono fortemente legati alle idee, principi, valori che determinano la cultura aziendale : insieme di valori, opinioni, conoscenze e modi di pensare che sono condivisi dai membri di un organizzazione è la parte non scritta dell organizzazione 27

28 Il comportamento organizzativo Ciò che una persona fa, ma anche i modi in cui essa è in relazione agli altri e a se stessa nel sistema organizzativo attività: qualunque azione di tipo esecutivo o di tipo decisionale interazioni: qualunque contatto, formale ed informale, tra i diversi membri dell organizzazione sentimenti: qualunque sentimento che le persone sviluppano nello svolgimento delle attività e delle interazioni (amicizia, ostilità, fiducia, timore, etc.) 28

29 Variabili risultanti Variabili output che possono riferirsi all intero sistema organizzativo alle singole persone che vi operano Efficacia organizzativa Soddisfazione individuale adeguatezza del contributo fornito dal lavoro al conseguimento delle finalità istituzionali grado di soddisfacimento dei bisogni che le persone ritengono rilevanti nella situazione di lavoro 29

30 Finalità istituzionali Nelle scelte dell organizzazione si possono individuare: Finalità: ragione dell esistenza o scopo permanente di un organizzazione Obiettivi e mete: risultati specifici attesi, con riferimento ad un determinato periodo di tempo, dall intera organizzazione, dalle sue diverse componenti e da ogni singolo operatore Premesse di valore: presupposti di carattere religioso, culturale, filosofico o politico determinati per la definizione delle finalità e degli obiettivi delle organizzazioni 30

31 Domande? 31