Il Governo Clinico nella Regione Piemonte ed il progetto A.Re.S.S. : primi risultati e prospettive

Transcript

1 Il Governo Clinico nella Regione Piemonte ed il progetto A.Re.S.S. : primi risultati e prospettive ANMDO Aosta, 3 ottobre 2008 Agenzia Regionale per i Servizi Sanitari Piemonte Grace Rabacchi 1

2 Clinical Governance A first class service, Department of Health, London, il contesto in cui le organizzazioni del NHS si rendono responsabili del miglioramento continuo della qualità dell assistenza e mantengono elevati livelli di prestazioni, creando un ambiente che favorisce l espressione dell eccellenza clinica 2

3 Analisi e condivisione delle esperienze di Governo Clinico Il concetto di Governo Clinico è stato introdotto in Inghilterra alla fine degli anni 90. Il primo passo del percorso è il documento OMS del 1983 The principles of Quality Assurance che individua 4 aspetti principali della qualità: - qualità tecnica dei professionisti - uso delle risorse-efficienza - gestione del rischio - soddisfazione dei pazienti 3

4 Il concetto di clinical governance Per Clinical Governance si intende la prospettiva unificante degli aspetti clinici e di quelli economicogestionali delle prestazioni sanitarie finalizzata ad una gestione attiva degli elementi che determinano la qualità del servizio erogato Sistemi di Qualità Clinical Audit Evidence Based medicine Aree della Clinical Governance Accountability Misurazione delle Performance clinica Informazione, partecipazione del cittadino/paziente Valutazione e Miglioramento delle attività cliniche Health Technology Assessment Risk management CLINICAL GOVERNANCE Gestione risorse e servizi Cultura dell apprendimento Ricerca & Sviluppo Sistemi Informativi Presupposti Strutturali e Funzionali 4

5 Clinical Audit Sistemi di Qualità Aree della Clinical Governance Evidence Based medicine Accountability Informazione, partecipazione del cittadino/paziente Health Technology Assessment Misurazione delle Performance clinica Valutazione e Miglioramento delle attività cliniche Risk management CLINICAL GOVERNANCE Cultura dell apprendimento Ricerca & Sviluppo Sistemi Informativi Presupposti Strutturali e Funzionali 5

6 Riferimenti ad indirizzi Nazionali e Regionali - PSN PSSR Ddl allegato a Legge Finanziaria Ministero della Salute (sito Web) - Art. 17 DLgs. 229/99 6

7 PIANO SANITARIO NAZIONALE STRATEGIE DEL SISTEMA: La promozione del governo clinico e la qualità del Servizio Sanitario Nazionale compresa la tematica delle liste di attesa 7

8 Il governo clinico ( o governo della qualità clinica) è il cuore delle organizzazioni sanitarie nell ospedale: il controllo dei costi e degli aspetti finanziari dovrebbe essere, almeno per larga parte, conseguenza del suo esercizio, giacché non è sensato porsi un obiettivo di efficienza se non vi è anzitutto garanzia di qualità 8

9 Il Governo clinico Clinical Governance è uno strumento per il miglioramento della qualità delle cure per i pazienti e per lo sviluppo delle capacità complessive e dei capitali del SSN. Ha lo scopo di mantenere standard elevati e migliorare le performances professionali, favorendo lo sviluppo dell eccellenza clinica. Rappresenta lo sviluppo di riflessioni sul tema della qualità sul quale molte organizzazioni stanno lavorando e tra queste l OMS (The principles of quality assurance, 1983). 9

10 Obiettivo fondamentale dei programmi di miglioramento della qualità: ogni paziente deve ricevere quella prestazione che: produca il miglior esito possibile in base alle conoscenze disponibili; comporti il minor rischio di danni conseguenti al trattamento con il minor consumo di risorse; dia al paziente stesso la massima soddisfazione. 10

11 REQUISITI sicurezza efficacia centralità del paziente tempestività delle prestazioni efficienza ed equità logica di sistema : che comprenda i pazienti, i professionisti e l organizzazione in un processo di programmazione, gestione e valutazione. 11

12 Determinanti del Governo Clinico - la formazione continua- ECM - la gestione del rischio clinico - il clinical audit - la Medicina Basata sull Evidenza: EBM - EBHC - EBN EBO - le linee guida ed i percorsi assistenziali - la gestione dei reclami e dei contenziosi - la ricerca e lo sviluppo - la collaborazione multidisciplinare - la valutazione degli esiti - la gestione del personale - la partecipazione dei cittadini - l informazione corretta a trasparente - la valutazione dell efficacia e dell appropriatezza clinica ed organizzativa - la gestione della comunicazione e della documentazione - la diffusione di un sistema informativo per la valutazione dei processi, prodotti, esiti 12

13 Disegno di Legge del 16/11/07 Interventi per la qualità e la sicurezza del Servizio Sanitario Nazionale Collegato alla Legge Finanziaria 2008.Il Servizio Sanitario Nazionale assicura l attuazione del principio del governo clinico, inteso come responsabilizzazione della dirigenza e del personale in relazione alle scelte strategiche effettuate ai diversi livelli del SSN, per assicurare la funzionalità delle attività e dei servizi, il miglioramento continuo della qualità e la sicurezza delle prestazioni. 13

14 Piano Socio-Sanitario Regionale Regione Piemonte: Il governo clinico e l uso appropriato delle tecnologie fanno parte delle azioni trasversali individuate fra le AREE PRIORITARIE per la quali è necessario approntare apposite strategie di azione e specifici programmi di intervento premessa generale. Capitolo 1.5 Intraprendere la modernizzazione strutturale ed organizzativa: ricerca, innovazione e tecnologia sono leve a sostegno ed a rafforzamento dei processi di riorganizzazione, di raggiungimento di maggiore efficacia ed efficienza, al servizio del governo clinico complessivo e di singolo presidio, e non valori a sé stanti. 14

15 Capitolo 2 Il governo del SSR problemi l azione delle Aziende Sanitarie presenta talora limiti qualitativi sia nel governo clinico, con conseguente demotivazione degli operatori, che nel governo economico soluzione occorre migliorare la capacità di esercitare il governo del SSR e di dare conto (accountability) delle funzioni svolte e dell equilibrio fra risorse destinate al SSR e risultati conseguiti 15

16 Le azioni nelle ASR rafforzamento del governo clinico, con apposite commissioni a livello territoriale ed ospedaliero, previsione di sedute del Collegio di Direzione con la partecipazione dei coordinatori delle commissioni per il governo clinico, rafforzamento degli strumenti di integrazione del governo sanitario e di quello economico con la previsione del coinvolgimento del Collegio di Direzione nel governo complessivo dell azienda, in particolare con riferimento agli strumenti di programmazione e di controllo. 16

17 Problemi Nella politica delle risorse umane, i problemi sono rappresentati da diffusa demotivazione degli operatori delle ASR, derivata sia da politiche nazionali che da scelte regionali ed aziendali (scarso sviluppo del governo clinico, autoreferenzialità delle direzioni generali ); Soluzioni le azioni per porre rimedio a questi problemi, sono la valorizzazione di tutte le risorse umane e professionali attraverso lo sviluppo delle competenze e conoscenze ed il loro coinvolgimento nei processi decisionali aziendali, in particolare nel governo clinico 17

18 Capitolo 4: Integrazione socio-sanitaria e cure primarie Le porte di ingresso come punti di incontro: organizzare l assistenza territoriale attraverso Gruppi di Cure Primarie (GCP) dove la caratteristica fondamentale è quella di unire strutturalmente l attività dei MMG e dei PLS con i servizi a gestione diretta dei distretti, nella direzione di un governo clinico del territorio che costruisca la squadra tra medico di famiglia, medico di distretto, specialisti ambulatoriali, professioni sanitarie, in un lavoro a rete e non più gerarchico e frammentato, in grado di erogare materialmente l insieme delle cure primarie e di garantire la continuità assistenziale con l ospedale e le attività di prevenzione e promozione della salute. 18

19 Area materno-infantile sono stati sviluppati sistemi di monitoraggio delle attività indispensabili per l introduzione dei sistemi di governo clinico, accanto a quelli esistenti di governo economico, in quanto la sola definizione di standard e linee guida, non è evidentemente in grado di incidere e stimolare un miglioramento effettivo e continuativo dei risultati prodotti Vedere anche DGR n del 12 maggio 2008 percorso nascita 19

20 Capitolo 5: la Rete ospedaliera del Piemonte Sono stati individuati, per ogni attività di ricovero, criteri per definire standard minimi di attività che garantiscano adeguata capacità di attività ed efficienza nell uso delle risorse impiegate. L organizzazione dipartimentale è assunta come obiettivo prioritario per gli aspetti gestionali dell attività di ricovero ed il governo clinico è assunto come obiettivo fondamentale per migliorare il coinvolgimento professionale dei sanitari nelle attività gestionali. 20

21 La scelta dell organizzazione dipartimentale può permettere una forte integrazione organizzativa, con la razionalizzazione dell uso delle risorse, modalità comuni di gestione dei percorsi clinici e la costruzione di percorsi terapeutici interdisciplinari. Le attività in rete ed alcune criticità: le liste di attesa sono il terreno elettivo per il governo clinico, inteso come politiche di governo della domanda orientate ad affrontare il tema dell appropriatezza clinica dell uso degli interventi e delle prestazioni sanitarie ed all introduzione di modalità operative di gestione il più possibile basate su una robusta razionalità clinica (EBM-EBN). 21

22 Anche per le professioni sanitarie, si prevede un maggiore coinvolgimento nei processi decisionali 22

23 Ministero della Salute - sito web Governo clinico, qualità e sicurezza delle cure Per governo clinico si intende un approccio integrato per l ammodernamento del SSN, che pone al centro della programmazione e gestione dei servizi sanitari i bisogni dei cittadini e valorizza il ruolo e la responsabilità dei medici e degli altri operatori sanitari per la promozione della qualità. 23

24 Il Dipartimento (1) L organizzazione dipartimentale è il modello ordinario di gestione operativa delle attività a cui fare riferimento in ogni ambito del SSN, con la finalità di assicurare la buona gestione amministrativa e finanziaria ed il Governo Clinico. 24

25 Il Dipartimento (2) Modello organizzativo adeguato per la CG, favorendo il coordinamento dell atto medico ed assistenziale per gestire l intero percorso di cura e lo sviluppo di comportamenti clinicoassistenziali basati sulle prove di efficacia, la misurazione e comparazione degli esiti, la gestione del rischio clinico, l adozione di linee guida e l adattamento locale con protocolli diagnostico-terapeutici, la formazione continua, il coinvolgimento del paziente e l informazione corretta e trasparente. 25

26 Il Dipartimento (3) Il modello organizzativo dipartimentale consente una condivisione multidisciplinare e transprofessionale, favorendo una visione integrata del percorso clinico-assistenziale, centrato sul paziente, superando la frammentazione dei singolo atti, promuovendo l adozione di percorsi diagnostico-terapeutici condivisi, che rappresentino la contestualizzazione locale di comportamenti clinici raccomandati con le linee-guida.. 26

27 Il Dipartimento (4) Art 17 bis DLgs 229/99: L organizzazione dipartimentale è il modello ordinario di gestione operativa di tutte le attività delle Aziende Sanitarie La Direzione del Dipartimento. comporta l attribuzione sia di responsabilità professionali in materia clinico organizzativa e della prevenzione, sia di responsabilità di tipo gestionale in ordine alla razionale e corretta programmazione e gestione delle risorse assegnate per la realizzazione degli obiettivi attribuiti. 27

28 Approccio di sistema in un modello di sviluppo complessivo che comprende i pazienti, i professionisti, l organizzazione. Cambiamento organizzativo Cambiamento culturale. 28

29 Il governo clinico rappresenta il tentativo di trovare un approccio integrato al problema della qualità dell assistenza, riconoscendo che non si tratta di intervenire sulle singole decisioni cliniche per orientarle verso una migliore appropriatezza, ma anche di fare in modo che i sistemi assistenziali nel loro insieme siano orientati verso questo obiettivo (Roberto Grilli, 2004) 29

30 Il governo clinico è fatto di una serie di scelte di politica sanitaria su temi specifici, che devono essere assunte dai diversi livelli di governo del sistema, regionale ed aziendale e che hanno come presupposto il fatto che la qualità dei servizi sanitari, e delle prestazioni da esse erogate, venga assunta come parte integrante delle scelte operate sul piano del governo amministrativo del sistema, della organizzazione dei servizi e della formazione dei professionisti che vi operano ( Roberto Grilli, 2004) 30

31 L attenzione all efficacia ed all appropriatezza clinica ed organizzativa dell assistenza, diventa parte integrante dell attività istituzionale ed il governo clinico traduce operativamente l obbligo della qualità per i servizi e le organizzazioni sanitarie, integrandosi con gli altri requisiti strutturali ed organizzativi proprii dei modelli di accreditamento (Roberto Grilli, 2004) 31

32 Principi generali e corrispondenti strumenti per il governo clinico Principi generali Condivisione multidisciplinare e transprofessionale Evidence - based medicine Attività/Strumenti Adozione di linee guida e loro traduzione in percorsi diagnostici terapeutici condivisi; coordinamento ed integrazione tra servizi attraverso le appropriate soluzioni organizzative e relazioni funzionali Facilità di accesso ad informazioni scientifiche primarie e secondari sulla efficacia di interventi sanitari Imparare dall esperienza Responsabilizzazione Sviluppo professionale Audit clinico. Carte di controllo, gestione del rischio Documentazione della qualità delle prestazioni e dei servizi erogati attraverso criteri di valutazione, indicatori e standard di riferimento appropriati Formazione orientata ad incentivare la conduzione delle attività sopra citate R. Grilli, R. & Taroni, F. (2004) Governo clinico governo delle organizzazioni sanitarie e qualità dell assistenza Roma, IL PENSIERO SCIENTIFICO EDITORE 32

33 Non è governo SUI clinici Non è governo DEI clinici Ma piuttosto governo CON i clinici Politica sanitaria che utilizza in modo sistematico ed esplicito gli strumenti per favorire l efficacia e l appropriatezza clinica-assistenziale-organizzativa e ridisegna le relazioni fra clinici, manager, politici e cittadini con la costruzione di rapporti dialettici, partecipativi, di condivisione di obiettivi, e non solo gerarchici, di controllo o coercitivi, salvaguardando il capitale sociale della rete dei rapporti di fiducia. (Roberto Grilli, 2004) 33

34 COLLEGIO DI DIREZIONE Art. 17, D.Lgs 229/99: rappresenta il momento di integrazione fra le responsabilità clinicoorganizzative dei Direttori di Dipartimento con Direzioni di Presidio, di Distretto, i Servizi Infermieristici e le responsabilità tecnicogestionali delle Direzioni strategiche aziendali. Il Direttore Generale se ne avvale per il governo delle attività cliniche, la programmazione e valutazione delle attività tecnico sanitarie e di quelle ad alta integrazione sanitaria 34

35 Governo Clinico Roberto Grilli ASSR Emilia Romagna Governo clinico: innovazione o dejà vu?.è probabilmente in questo quadro che altri ambiti di responsabilità e competenze aziendali ( in particolare quelli deputati alla qualità ed alla formazione) possono trave l opportunità per una ulteriore valorizzazione del proprio ruolo. La competenze espresse dai Collegi di Direzione non possono non trovare nelle Direzioni Sanitarie un interlocutore in grado di offrire il necessario supporto, rappresentando il necessario elemento di equilibrio e mediazione fra le diverse componenti cliniche e la congiunzione tra le singole istanze di ciascuna e le esigenze complessive dell Azienda ed i suoi obiettivi generali 35

36 Il governo clinico come PONTE fra clinica ed economia (Il sole 24 ore sanità, 2004) Importanza della MOTIVAZIONE degli operatori sanitari e delle RELAZIONI DI FIDUCIA, come leve efficaci per il cambiamento organizzativo ed elementi di coesione e di cooperazione nelle strutture complesse con attività multidisciplinari e con forte autonomia e responsabilizzazione professionale (Francesco Taroni, 2004) 36

37 Clinical Audit Health Accountability Technology Informazione, Assessment Partecipazione Cittadino/Paziente Misurazione delle Sistemi Performance di Risk Cliniche Qualità Management Evidence Valutazione e Based Miglioramento Medicine delle attività cliniche Gestione Risorse e Servizi Cultura dell apprendimento Sistemi Informativi Ricerca e Sviluppo Optigov OPTIMIZING HEALTH CARE GOVERNANCE METODOLOGIA DI VALUTAZIONE DEL GOVERNO CLINICO Valutazione del Governo Clinico con la metodologia Optigov su un campione di aziende della Regione Piemonte Optigov Fase I e II Valutazione complessiva dei risultati Torino,, 11 giugno

38 La metodologia proposta: gli elementi costitutivi Optigov è una metodologia per la valutazione del governo clinico basata sui seguenti elementi costitutivi: l analisi è condotta su tutti gli elementi della Clinical Governance, sia sulle aree dei presupposti strutturali e funzionali sia sulle aree della Clinical Governance; per ognuna delle aree della clinical Governance è prevista l erogazione di una scheda di rilevazione (4 relative ai presupposti strutturali e funzionali e 9 relative alle aree della Clinical Governance) e circa 180 aspetti specifici da rilevare; l analisi è realizzata con un approccio strutturato e sistematico condotto sia a livello di azienda sia di Unità Operativa e su un sistema di ponderazione articolato in funzione della tipologia di azienda, per area di analisi, per singolo aspetto specifico da rilevare; 38

39 la valutazione dei singoli elementi della Clinical Governance avviene sulla base di un punteggio globale (valore massimo=100), formato dai punteggi parziali opportunamente considerati e ponderati; la metodologia prevede, inoltre, l individuazione degli aspetti critici a livello Aziendale e a livello di Unità Operativa e l elaborazione del piano dei miglioramenti da intraprendere nel breve e nel medio periodo (piano degli interventi di miglioramento); i miglioramenti conseguiti dall Azienda sono monitorati nel corso di un triennio con successiva misurazione dei parametri previsti dalla metodologia Optigov. 39

40 La metodologia proposta: i presupposti strutturali della Clinical Governance Presupposti strutturali e funzionali della Clinical Governance Oggetto della valutazione Gestione risorse e servizi L efficacia aziendale nella gestione degli strumenti e dei processi tipici, dalla programmazione e controllo alle risorse umane, dai servizi ausiliari alle risorse strumentali Ricerca e sviluppo Le capacità dell azienda e delle UU.OO. assistenziali di effettuare attività di ricerca scientifica ed impiegare i risultati della ricerca, propria o di terzi, per il miglioramento dell attività assistenziale Cultura dell apprendimento La gestione della crescita professionale del personale medico e assistenziale, le prassi per la diffusione delle esperienze, la capacità di attivare percorsi di miglioramento basati sull esperienza Sistemi Informativi La dotazione di sistemi di acquisizione e trattamento delle informazioni di carattere gestionale e sanitario e la qualità delle informazioni disponibili 40

41 La metodologia proposta: le aree della Clinical Governance (1/2) Aree della Clinical Governance Oggetto della valutazione Evidence Based Medicine La pratica della medicina basata sull'integrazione dell'esperienza clinica del medico con la migliore evidenza scientifica disponibile applicata alle caratteristiche ed ai valori del singolo paziente Accountability I sistemi di individuazione univoca dei responsabili degli atti clinici (medici, infermieri ed operatori sanitari) Clinical Audit La revisione organizzata e strutturata tra pari, volta ad esaminare sistematicamente la propria attività ed i propri risultati confrontandoli con standard espliciti, al fine di migliorare la qualità e gli outcome dell'assistenza Misurazione della Performance Cliniche La capacità dell azienda e delle strutture operative di monitorare sistematicamente i risultati della pratica clinica in termini di efficacia (es. tasso di sopravvivenza dei pazienti in determinate condizioni), appropriatezza (giusta collocazione dell'assistenza nel tempo e nello spazio), efficienza (impiego delle risorse), qualità (es. soddisfazione del paziente) e tempi (es. tempi di chiusura delle cartelle cliniche) 41

42 La metodologia proposta: le aree della Clinical Governance (2/2) Aree della Clinical Governance Valutazione e miglioramento delle attività cliniche Health Technology Assessment Oggetto della valutazione L utilizzo sistematico dei sistemi di misurazione delle performance per attività di miglioramento delle pratiche assistenziali La valutazione multidisciplinare focalizzata sugli effetti dell'uso delle tecnologie sanitarie (farmaci, dispositivi medici, apparecchiature, ecc ) tenendo in considerazione in maniera integrata le dimensioni tecniche, economiche, sociali, etiche, legali e culturali delle tecnologie da impiegare Sistemi di qualità La gestione formalizzata della qualità, il grado di diffusione ed utilizzazione dei manuali di qualità, l adozione di procedure per il miglioramento continuo della qualità Risk management Le tecniche e i metodi per la gestione del rischio, l'esistenza di coperture assicurative, l'analisi della sinistrosità pregressa, l'individuazione dei rischi, le modalità di responsabilizzazione dei medici e degli operatori sanitari Informazione, partecipazione del cittadino/paziente I percorsi e le modalità di confronto e dialogo, costanti e strutturati per la partecipazione effettiva del paziente/cittadino alle decisioni cliniche assunte nell ambito delle strutture operative assistenziali 42

43 Lo strumento informatico: esempio di scheda di rilevazione Intervistato (Titolo, Nome Cognome) Ruolo Data Intervistatore (Nome e Cognome) Schede informatizzate: 13 schede di rilevazione, una per ognuna della aree e dei presupposti strutturali e funzionali della clinical Governance 180 oggetti di rilevazione base a risposta chiusa, singola o multipla Organizzazione vengono effettuati clinical audit nella unità operativa? se si, con quale frequenza? esiste una documentazione formale delle valutazioni? se si, su quale tipo di supporto? ai clinical audit partecipano: ai clinical audit partecipano: ai clinical audit partecipano: ai clinical audit partecipano medici di altre uo: ai clinical audit partecipano infermieri di altre uo: Si, sempre Si, a volte No, mai Settimanale Quindicinale Mensile Si No informatizzato 2 cartaceo 1 Informatizzato Cartaceo Tutti i medici della U.O. Tutti gli infermieri della U.O. Tutti gli operatori sanitari della U.O. Alcuni medici della U.O. Alcuni degli infermieri della U.O. Alcuni degli operatori sanitari della U.O. Si, sempre Si, a volte No, mai Si, sempre Si, a volte No, mai ai clinical audit partecipano operatori sanitari di altre uo: Si, sempre Si, a volte No, mai Metodologia di audit quale è la metodologia di selezione dei casi da sottoporre a audit (sono possibili fino a due risposte) Selezione sistematica in riferimento a tutta la casistica trattata Selezione sistematica Selezione sistematica in in riferimento ai riferimento ai problemi problemi emersi emersi nell'ambito nell'ambito dell'attività dell'attività assistenziale Selezione casuale in in riferimento ai ai problemi emersi nell'ambito dell'attività assistenziale la valutazione dei casi è riferita esclusivamente alle attività assistenziali svolte nell'ambito della U.O. o si riferisce all'intero percorso assistenziale quali sono gli elementi della valutazione (sono possibili più risposte) nella valutazione impiegate dei criteri espliciti Tutto il percorso assistenziale Solo le attività svolte nell'u.o. outcome clinico 2 qualità vita del paziente 2 processo svolto 1 Outcome clinico Selezione sistematica Qualità della vita del Processo svolto Si, sempre Si, a volte No, mai nella valutazione impiegate standard di riferimento Si, sempre Si, a volte No, mai se si, sono standard di riferimento esterni o interni alla U.O. Entrambi Interni Esterni impiegate strumenti/procedure standard per l'istruttoria dei casi effettuate sistematica attività di formazione e training dei partecipanti per il miglioramento delle attività di clinical audit Si, sempre Si, a volte No, mai Si, sempre No 43

44 Documentazione a supporto dell analisi Atto aziendale Carta dei servizi Piano di Riequilibrio e di Rientro 2006 o 2007 (se disponibile) Sistema degli obiettivi Piano di organizzazione (se non contenuto nell Atto Aziendale) Piano di attività Bilancio 2007 (pre-consuntivo) 44

45 Sistema documentale dell accreditamento (elenco dei documenti) Documenti relativi alla gestione del rischio clinico Piano della formazione Procedura di budget (attribuzione degli obiettivi e monitoraggio) o in alternativa documenti sulla gestione degli obiettivi / budget 45

46 Bilancio 2007 (pre-consuntivo) Sistema documentale dell accreditamento (elenco dei documenti) Documenti relativi alla gestione del rischio clinico Piano della formazione Procedura di budget (attribuzione degli obiettivi e monitoraggio) o in alternativa documenti sulla gestione degli obiettivi / budget 46

47 La prima applicazione della metodologia Optigov in Piemonte AOU Novara Dipartimen ti coinvolti 16 UUOO coinvolt e 59 Interviste di staff realizzate 6 Tot interviste realizzate 65 AOU San Luigi - Orbassano AOU San Giovanni Battista Presidio di Biella Aziende Ospedaliero Universitarie Presidi di ASL di riferimento provinciale Presidio di ASTI Presidio di Ciriè Presidio di Ivrea Presidi di ASL di riferimento zonale Presidio di Chivasso Totale

48 Aress: attivare i miglioramenti e governare il cambiamento Lo sviluppo strategico della governance clinica: Supportare il miglioramento del Servizio Sanitario con l adeguamento dei meccanismi organizzativi delle Aziende; Valutare le priorità e le prospettive temporali degli interventi; Sviluppare le eccellenze e diffondere le buone pratiche. Molinette Novara San Luigi L attivazione del coordinamento a livello di sistema: Asti Favorire l integrazione dei sistemi informativi per una migliore gestione della conoscenza; Favorire la partecipazione alla definizione dei modelli o degli strumenti; Rafforzare i meccanismi di trasmissione di metodologie e strumenti. Ciriè Ivrea Chivasso Lo sviluppo delle competenze: Attivare gruppi di lavoro per affiancare i professionals presenti nelle Aziende e favorire in questo modo la diffusione di competenze specifiche Programmare e coordinare le azioni formative su gruppi mirati 48

49 L evoluzione dei modelli di governance clinica Strutturare un sistema di gestione della governance a livello centrale per: Sviluppare una funzione di aggiornamento continuo e di relazione con le reti regionali piuttosto che le istituzioni (Università, Ministero, ) Coordinare la produzione, l integrazione e la diffusione degli strumenti per la governance clinica Interagire dinamicamente con le strategie sanitarie, quindi: Adottare strumenti per la misurazione continua dello sviluppo della governance Valutare l impatto degli interventi strategici sulle singole aziende e la loro capacità di adottare misure per il miglioramento continuo; Monitorare le variabili organizzative in funzione dell evoluzione dei modelli di governance; 49

50 Optigov in Regione Piemonte: valutazione e prospettive Aress, 25 settembre 2008: gruppo di intervistatori Aress ( medici e coordinatrici infermieristiche), referenti aziendali che hanno partecipato alla sperimentazione Optigov nel 2007 e 2008, Direttore Generale Dr.Oscar Bertetto 50

51 Prospettive: Fare cultura di CG con formazione specifica, da gennaio a giugno 2009, con lo sviluppo di un progetto di ASR sulla base di obiettivi regionali (DGR ,PRR, PSSR ) Avviare interventi di miglioramento e diffondere la buone pratiche: es. AOU di Novara ( progettazione per Direttori Dipartimento job description) e ASL di Biella ( accountability clinical audit) Dare indirizzi ai Direttori Generali per lo sviluppo del ruolo del Collegio di Direzione nella logica di CG, secondo le indicazioni del PSSR (Assessorato Tutela della Salute e Sanità) Sperimentare una interazione fra modello di CG e modello regionale di accreditamento istituzionale per percorsi di cura Avviare collaborazione con Dipartimento di Igiene e Sanità Pubblica dell Università degli Studi di Torino per attività di studio-ricerca-analisi. Revisione di Optigov, proponendolo come strumento di autovalutazione volontaria da parte delle ASR, con il supporto di Aress Avviare il progetto A.Re.S.S. di analisi/sviluppo di CG a livello territoriale Partecipare al progetto ministeriale: produzione di un manuale di riferimento per il Governo Clinico e la Qualità in forma integrata nonché la sperimentazione dello stesso capofila ASSR Emilia- Romagna 51

52 Grazie per la vostra attenzione!!! 52