La multicanalità Ridisegno dei servizi e Lean CRM

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1 La multicanalità Ridisegno dei servizi e Lean CRM Federico Butera e Sebastiano Di Guardo Aprile 2013

2 I costi del CRM sono insopportabili Il CRM e la gestione delle relazioni con i clienti/utenti sono un costo crescente Questo costo non è più sostenibile per le grandi aziende, soprattutto nei casi in cui il mercato si contrae Questo costo non è più sostenibile per le grandi PA, che devono affrontare grandi piani di efficientamento Per le piccole imprese e le PA locali il costo del CRM è critico per la sopravvivenza, e inoltre spesso non ci sono le risorse o le competenze 2

3 La multicanalità e i costi La multicanalità viene proposta come una leva fondamentale per una riduzione dei costi non marginale Ma come concepire e realizzare la multicanalità? Occorre evitare le esperienze del passato in cui azioni per la riduzione dei costi delle Customer Operations, hanno mostrato effetti molto critici sulla qualità del servizio, sugli overall costs, sulla profittabilità, sul posizionamento competitivo. 3

4 Multicanalità e customer experience: la relazione con gli utenti non è sempre facile Il 62 % degli utenti deve contattare ripetutamente l azienda per risolvere il suo problema. Il 24% di questi contatti ripetuti deriva dalla mancanza di empatia tra utente/cliente e operatore di front-line. Il 57% delle chiamate ai call center avviene dopo che l utente ha provato a risolvere il proprio problema da solo su internet, non riuscendoci. Se solo l'8% dei clienti ascoltati descrive la loro esperienza come 'superiore', l'80% per cento delle aziende ritiene che l'esperienza da loro fornita è stata tale. Il 59% degli utenti viene trasferito a un altro canale rispetto a quello che ha scelto Dixon, Freeman, Toman 2010 e The Corporate Executive Board Company,

5 Concezione e realizzazione della multicanalità: le condizioni per il successo La multicanalità migliora gli economics solo ad alcune condizioni se supporta il ridisegno dei servizi per accrescerne il valore se supporta la vendita di una maggior quantità a prezzi competitivi se migliora la qualità oggettiva e percepita del servizio se migliora la customer satisfaction e la customer experience se migliora l attrazione, la fidelizzazione e la retention se favorisce riduzione di costi e semplificazione organizzativa se è sostenuta da una crescita di competenze professionali se viene introdotta da processi di change management In una parola la multicanalità deve supportare la produzione di servizi che hanno alto valore, costino poco, generino elevata customer experience e deve essere una componente di una organizzazione e di un sistema professionale performanti 5

6 La multicanalità come componente di un sistema integrato di strategia, organizzazione, operations La multicanalità non è un insieme di tecnologie ma leva per un sistema integrato di strategie, organizzazione, operations che consenta di a) innovare e valorizzare i servizi, b) ottimizzare i processi operativi a. Innovare e valorizzare i servizi Modellizzare le Customer Operations come Service Oriented Organizations per le persone e per le organizzazioni clienti Verificare l adeguatezza del perimetro di servizi offerti: includere servizi di valore, tagliare servizi senza valore Attivare percorsi di service design b. Ottimizzare i processi operativi per fare di più con meno Tagliare i costi operativi e migliorare la qualità di quei servizi che si decide di erogare Migliorare la customer experience 6

7 a. Innovare e valorizzare i servizi riconfigurando il portafoglio erogato Eliminare servizi che i clienti/utenti/cittadini non ritengono importanti servizi utili ma che costano troppo servizi accessori trasferibili a terzi servizi trasferibili a tecnologie digitali Sviluppare Nuovi servizi Semplificare I processi di servizio 7

8 a. Innovare e valorizzare i servizi configurando reti performanti Natura, costo e qualità del servizio dipende largamente dalla rete dei fornitori La Grande Azienda e la Grande PA possono trasformarsi da gestore accorto dei contratti con i partner e outsourcer definendo policy sulla relazione, gestione dei contratti, monitoraggio indici di CS, gestione e risposta alle lamentele ed ai reclami dei clienti, ecc a agenzia strategica che governa la rete di fornitura definendo perimetro e struttura del sistema, gestendo le connessioni, garantendo la soddisfazione delle esigenze dei clienti in tutti i touchpoints, uniformando le prestazioni dei partner, gestendo i processi interfunzionali e interaziendali, costruendo sistemi operativi resilienti, ecc 8

9 a. Innovare e valorizzare i servizi B2B adeguando i servizi alle esigenze reali delle imprese Le PMI dell Italian Way of Doing Industry, ad esempio, sono imprese che producono qualità hanno come mercato il mondo sviluppano intimacy con i loro clienti sia b2b che b2c e curano la customer experience evolvono in partnership con i clienti evolvono sulla base del continuo benchmarking Le PMI richiedono al CRM servizi a basso costo flessibili (riconfigurabili on-demand e on-line) e taylor made a supporto dei processi di business (benefits, not features) che aiutino le imprese a fornire servizi e esperienze ai propri clienti 9

10 a. Innovare e valorizzare il perimetro dei servizi B2C ascoltando quello che ci dicono i social network La Customer e Service Experience vanno viste nel Customer Journey e si passa dai classici metodi di ricerca e analisi analisi etnografiche, interviste, scenari d uso, profilature e clustering, etc al SocialCRM Listen L ascolto nell evoluzione del Social CRM: dalla Customer Voice alla Customer Experience Measure Monitor Engage Interact 10

11 Fare di più con meno Una proposta: il LeanCRM Il LeanCRM a. produce migliori servizi con migliore customer experience su tutti i touchpoints b. ha costi decrescenti ripensando i processi eliminando quello che non dà valore al cliente ridisegnando architetture tecnologiche/organizzative integrate utilizzando le potenzialità del web attivando vasti processi di partecipazione e miglioramento continuo da parte delle persone 11

12 a. La sfide dei servizi nel Lean CRM Il caring è diventato a tutti gli effetti un canale di vendita e di fidelizzazione/retention I clienti/utenti devono trovare un valore: risparmiare tempo, risparmiare soldi, vivere emozioni. Non sono disposti a prendersi in carico le inefficienze dell organizzazione 12

13 b. I dieci principi del LeanCRM 1. Customer Journey Rendere coerenti tutti i touchpoint lungo il customer journey 2. Customer Experience Progettare e misurare customer experience, oltre la qualità e la soddisfazione 3. Governare la variabilità Adattare il sistema alla variabilità richiesta dal cliente (Pull vs Push) 4. Value Stream Gestire i processi trasversali end to end eliminando le rilavorazioni 5. Caccia agli sprechi Eliminare gli sprechi rispetto a ciò che non aggiunge valore per il Cliente 6. Lean consumption Abilitare i clienti a svolgere parte del processo di servizio 7. ICT innovation Innovare e governare l ICT non solo per il taglio dei costi ma per la qualità 8. Sensei Trasformare i manager in maestri 9. Broad profession Sviluppare professioni frugali ma solide per gli operatori di front-office 10. Kaizen Abilitare il miglioramento continuo dal basso 13

14 Un approccio manageriale ed operativo Un management approach I dieci principi sono fortemente interconnessi gli uni con gli altri Ognuno di essi richiede una forte interazione tra la pianificazione e l operatività La sfida manageriale è presidiare congiuntamente tutti i dieci principi: governare in modo unitario e sistemico il processo di cambiamento abilitare la linea operativa ad implementare i cambiamenti 14

15 What s new Adottare la Lean CRM come management approach richiede di : rivalutare il perimetro dei servizi e concepire Customer Operations che diano servizi di valore e costino poco sviluppare congiuntamente tecnologie di CRM e organizzazione fare continuo benchmarking su soluzioni ed esperienze di successo anche in settori diversi realizzare cantieri di intervento animati dal middle management che creino risultati da subito (quick win) e che siano un modo di autoformazione formare la front-line e il back office sugli approcci e le tecniche 15

16 Chi siamo irso Via Leone XIII, , Milano www. irso.it 16

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