Manutencoop Società Cooperativa

Transcript

1 Manutencoop Società Cooperativa Bilancio SOCIALE duemilaotto

2

3 Manutencoop Società Cooperativa Via U. Poli n Zola Predosa (BO) C.F. P.IVA - Iscrizione Registro Imprese di Bologna n Iscritta nell Albo Nazionale delle Società Cooperative al numero a Sezione: Cooperative a Mutualità Prevalente Categoria: Cooperative di Produzione e Lavoro

4

5

6 4

7 Indice 5 Introduzione > 6 PARTE PRIMA Impresa cooperativa: radici, sviluppi e cambiamenti > 12 Identità > 14 Missione > 14 Storia > 15 Assetto istituzionale e organizzativo > 16 Lineamenti strategici > 17 Impresa cooperativa > 19 Le attività del Gruppo Manutencoop > 19 Performance: risultati essenziali > 22 Lavoro e sue caratteristiche > 29 PARTE SECONDA I soci e il governo della cooperativa > 36 Funzionamento e governo della cooperativa > 38 Soci lavoratori e soci sovventori > 38 Capitale sociale > 44 Riserva indivisibile > 46 Scambio economico e vantaggi ai soci > 47 Ammissione a socio > 50 Nomina e funzionamento del Consiglio > 53 Partecipazione > 54 Comitati e Commissioni > 54 Iniziative per soci e dipendenti > 56 Mutualità esterna > 58 La comunicazione > 62 PARTE TERZA I patrimoni intangibili > 64 Introduzione: una nuova categoria di fenomeni da rendicontare > 66 Strategie dell impresa e asset intangibili > 69 Il contesto in cui opera Manutencoop e i suoi dilemmi > 69 Linee generali di sviluppo > 69 Il capitale umano: soci, lavoratori, dirigenti > 70 Soci sempre più soci > 70 Diffusione della cultura del servizio > 74 Figure professionali che parlino la stessa lingua > 74 Conoscenza delle legislazioni regionali > 75 Il capitale strutturale: l organizzazione, i processi, le competenze critiche > 76 Un responsabile per ogni area > 76 La comunicazione a soci e dipendenti > 77 Integrazione tra IT e operation (IT come area business) > 77 Gestione dei fornitori > 78 Il capitale relazionale: la comunicazione istituzionale, clienti, fornitori > 79 Rilievo strategico del territorio > 79 Rapporto di fiducia con il mondo della finanza > 79 I partner nelle prospettive dell IT come business > 80 Conclusioni > 82

8 manutencoop Società cooperativa Introduzione

9

10 8 INTRODUZIONE Ogni bilancio sociale risponde implicitamente a una domanda: come siamo andati? Come stiamo andando? Il bilancio sociale serve a riflettere e a prendere le misure delle azioni da compiere, subito e in un futuro più lungo. Anche questo bilancio sociale mira allo stesso scopo e tiene conto delle condizioni particolari - interne ed esterne alla cooperativa - nelle quali è stato redatto. Nel corso del 2008 sono capitati molti avvenimenti: innanzitutto la grande crisi che ha sconvolto i mercati e che tocca ormai nel profondo la vita delle imprese e delle famiglie, sotto forma di difficoltà di vario tipo. Proprio in questo quadro Manutencoop ha compiuto scelte molto impegnative: prima la decisione di interrompere il processo di quotazione di MFM, poi quella di acquisire Pirelli RE IFM (oggi Altair), infine, più recentemente di cedere MSA. Tutti questi fatti hanno prodotto effetti istituzionali, sociali e organizzativi di rilievo. Si è trattato, si è detto, di scelte impegnative, che sempre e in particolare nel caso della cessione di MSA hanno toccato nel profondo non solo l aspetto imprenditoriale, ma anche quello mutualistico di Manutencoop, ma che sono state compiute nella convinzione di consolidare le prospettive dell impresa e suo tramite di realizzare la missione sociale, che è e rimane quella di sviluppare il lavoro e di aumentarne la qualità e il valore. La comprensione delle dinamiche imprenditoriali non è sempre facile, tanto più quando crescono le dimensioni e

11 9 gli impegni. Tale comprensione è ancor più difficile quando tocca direttamente le persone e la loro collocazione all interno della cooperativa. Bisogna tuttavia considerare il fatto che è il corpo sociale nel suo complesso l elemento attraverso cui traguardare gli avvenimenti: le scelte devono mirare ad aumentare la platea di coloro che possono avvalersi dei servizi della cooperativa e concorrere al suo sviluppo. Anche il realizzarsi della mutualità cooperativa risponde a criteri imprenditoriali, che, in facile, significa questo: per durare e svilupparsi bisogna avere il coraggio di cambiare. Non sappiamo ancora in modo preciso cosa sarà la mutualità cooperativa di domani, ma sappiamo per certo che essa dipenderà da due fattori essenziali: lo sviluppo dell impresa e la capacità dei soci di acquisire sempre più un atteggiamento imprenditoriale, che significa voglia di rischiare per crescere. Questo bilancio sociale è prima di ogni altra cosa il racconto proprio di come si sono evoluti e si stanno evolvendo questi due fattori: l impresa e il profilo individuale e collettivo dei soci. Il 19 marzo 2009 la Commissione Comunicazione della cooperativa ha discusso l impostazione di questo bilancio sociale ed è abbastanza interessante riportarne un indicazione essenziale: l obiettivo fondamentale ha detto la Commissione è spiegare, farsi capire.

12 10 INTRODUZIONE Questo non vale solo per i soci e per i lavoratori, ma per tutti i principali interlocutori della cooperativa, che hanno il diritto di comprendere bene le intenzioni del Gruppo Manutencoop e di valutare la coerenza tra tali intenzioni e le azioni che sono state compiute per realizzarle. La raccomandazione della Commissione è stata dunque di essere semplici ed essenziali, senza ridurre tuttavia la possibilità di presentare un quadro significativo. D altro canto l utilità del bilancio sociale si deve manifestare particolarmente nei momenti di cambiamento, quando molte vicende complesse si collegano le une alle altre ed è necessario cogliere l essenziale. Naturalmente riuscire a definire cosa sia l essenziale non è sempre facile, ma ci si è sforzati di farlo. Così, pur rimanendo strettamente ancorati a ciò che le regole del bilancio sociale impongono, con questa edizione si intende soprattutto dare risposta a tre domande: 1. la prima questione è la più semplice da proporre, ma la più difficile a cui rispondere. Suona così: cosa sta capitando? Verso quali esiti è avviata la cooperativa? Significa cogliere almeno tre aspetti: a) come sta vivendo Manutencoop all interno di questo mercato convulso e complicato; b) quali sono i cambiamenti principali e cosa ciò comporta per i soci e i lavoratori e c) quale tipo di impresa potrà uscire alla fine da questa trasformazione. 2. La seconda questione (particolarmente marcata dalla Commissione Comunicazione) è questa: chi guida, cosa dice? Il gruppo dirigente della cooperativa così trasformato, così in trasformazione come vede, percepisce, valuta il cambiamento che sta gestendo? Sono ancora validi e sufficienti i valori, le competenze, gli impegni e le intenzioni che hanno permesso a Manutencoop di raggiungere il livello imprenditoriale e sociale che conosciamo? 3. La terza questione riguarda le dotazioni, i patrimoni, gli strumenti: quali sono le nostre risorse? E soprattutto quali tra le nostre risorse sono le più importanti per sostenere lo sviluppo e gli obiettivi sociali? Dove dobbiamo avere più cura, mettere più attenzione, per non rischiare di sottovalutare i nostri punti di forza, per amministrare bene le nostre capacità e per reperire quelle che ancora non abbiamo, ma che riteniamo fondamentali per lo sviluppo della cooperativa? Questo bilancio sociale si incentra su queste tre fondamentali questioni. Lo farà per un verso secondo una forma ormai consolidata, per così dire tradizionale; infatti ai due primi quesiti (cosa sta capitando) si risponderà con la classica forma della rendicontazione sociale, molto simile a quella degli anni precedenti. Per quanto invece riguarda la terza questione (le risorse, i patrimoni da valorizzare) vi sarà una specifica sezione che tiene conto delle più recenti indicazioni disciplinari in fatto di rendicontazione sociale. L ultimo capitolo di questo rapporto riguarda infatti i patrimoni intangibili, cioè quelle ricchezze, capacità e strumenti della cooperativa che non possono essere descritti attraverso valori economici, ma che sono importanti per raggiungere gli obiettivi anche di tipo economico e imprenditoriale. L esempio più semplice riguarda il profilo (i caratteri professionali, l impegno, le capacità) dei soci, dei dirigenti e dei lavoratori. Esso, il profilo, non è esprimibile con un valore economico, ma sappiamo tutti quanto la sua qualità sia importante per il buon andamento della cooperativa. Oltre ai caratteri umani dei protagonisti ci sono poi altre cose che fanno parte di questa categoria di patrimoni intangibili : la ricerca, le relazioni sociali, la formazione professionale e cooperativa, la qualità delle risorse umane, eccetera, tutte cose che non si esprimono e descrivono in soldi, ma che bisogna trattare in un modo adeguato alla loro natura. Queste dotazioni, così importanti per lo sviluppo dell impresa, non hanno tutte e sempre lo stesso valore. Alcune di esse servono di più in determinati momenti e altre meno. Così l inventario dei patrimoni intangibili deve essere accompagnato dalla valutazione della loro utilità rispetto ai fini che ci si propone. Ne deriva che per forza ragionare di intangibili vuol dire fare un esame di coscienza sulle necessità della cooperativa, chiederci dove vogliamo andare, per quali ragioni, con chi, attraverso quali sacrifici, per quali vantaggi futuri. Ecco dunque che la terza delle questioni che la Commissione ha posto (quali risorse abbiamo?) si collega alla prima (dove stiamo andando?) e alla seconda (cosa dice il gruppo dirigente?). In definitiva: semmai il bilancio sociale è uno strumento di riflessione e di dialogo, ciò vale in modo particolare in un momento come questo, contrassegnato da tanti cambiamenti, e il dialogo e la discussione che potrà sollecitare saranno essi stessi una di quelle dotazioni intangibili che si spera servano a sviluppare ulteriormente la cooperativa.

13 11

14 manutencoop Società cooperativa PARTE PRIMA Impresa cooperativa: radici, sviluppi e cambiamenti

15

16 14 IMPRESA COOPERATIVA: RADICI, SVILUPPI E CAMBIAMENTI IDENTITÀ Missione Di seguito, la missione di Manutencoop è proposta secondo uno schema comparativo, che ne evidenzia i cambiamenti nel tempo. La formulazione del 1994 è riportata nella colonna di destra, mentre nell altra c è quella attuale, con gli emendamenti del 2002 e del Garantire la continuità occupazionale e le migliori condizioni economiche, sociali e professionali del socio e del lavoratore promuovendone il coinvolgimento e la responsabilità. 2. Valorizzare il lavoro come fattore di libertà e di fondamento della società. Promuovere nuove opportunità occupazionali e di affermazione sociale, con particolare riguardo alle categorie esposte alla disoccupazione, alla sottoccupazione e a situazioni di sfruttamento. 3. Offrire servizi di qualità con un impresa costantemente tesa a infondere innovazione ed efficienza al cliente. 4. Contribuire a migliorare la vita delle persone e l ambiente nelle città, per le generazioni attuali e future. 5. Rafforzare e sviluppare l economia sociale. 6. Valorizzare e remunerare gli apporti di capitale dei soci e dei terzi Garantire la continuità occupazionale e le migliori condizioni economiche, sociali e professionali per i soci. Promuovere l autogoverno del lavoro. 2. Valorizzare il lavoro come primo fattore di libertà dell uomo e fondamento della società. Promuovere nuove opportunità occupazionali e di affermazione sociale, con particolare riguardo alle categorie esposte alla disoccupazione, alla sottoccupazione e a situazioni di irregolarità e sfruttamento. 3. Concorrere alla costruzione di un ambiente imprenditoriale in cui i lavoratori, collaboratori, clienti e utenti possano trovare equa soddisfazione alle rispettive esigenze e valorizzazione delle rispettive proposte. 4. Rafforzare e sviluppare l economia sociale di cui Manutencoop vuole essere protagonista. Una attenta osservazione delle due formulazioni fa comprendere i cambiamenti che si sono succeduti: Nel primo articolo la promozione dell autogoverno del lavoro è stata sostituita dalla promozione del coinvolgimento e della responsabilità. La cooperativa si era infatti gradualmente trasformata in un gruppo societario, dove diventava oggettivamente difficile autogovernare il lavoro, ma dove era necessario per il socio assumersi maggiori responsabilità imprenditoriali. La cooperazione e l autogestione non riguardano dunque più l organizzazione del lavoro (che diventa sempre più dipendente da fattori molto complessi, quali l ingegnerizzazione dei processi, la costruzione di filiere di servizio, le politiche di joint, eccetera) ma la consapevole partecipazione ai momenti in cui tali rilevanti fenomeni venivano elaborati e decisi. Il concetto di responsabilità dunque passa dal livello più operativo a quello più generale, di coinvolgimento in scelte di forte caratura imprenditoriale. Rimane invece sostanzialmente invariato il secondo articolo, che definisce la ragione stabile d esistenza di Manutencoop. Anche i successivi due articoli della formulazione originaria si modificano soprattutto nella forma, articolandosi diversamente, ma confermando l idea originaria. La vera novità è rappresentata dal sesto articolo della formulazione più recente, che dà conto della modificazione istituzionale intervenuta: la cooperativa è ora qualcosa di profondamente diverso da prima e deve fare i conti con soggetti che originariamente non esistevano: i partner finanziari della sua attività, verso i quali è necessario esplicitare i propri impegni. La missione non è dunque semplicemente l esposizione di un idea generale di ciò che pensa di dover fare, ma la definizione di impegni correlati alle possibilità, alle condizioni generali e ai vincoli che il mercato e la società impongono. La cosa appare più chiara se si osservano le tappe di evoluzione della cooperativa.

17 15 Storia 1938: nascita La Cooperativa si costituisce a Bologna, con il nome di Cooperativa Manovalanze Ferroviarie. Anni 70: nuove attività Nel 1974 la Cooperativa prende il nome di Manutencoop. Anni 80: nascono le Divisioni operative Si costituiscono le Divisioni operative e i dipendenti superano quota Anni 90: sviluppo, nuovi mercati, nuovi territori Nel 1996 Manutencoop acquisisce la Cooperativa Aristea e incorpora la Cooperativa Unicooper Ambiente di Castelfranco Veneto : nuove acquisizioni Avvio di importanti start up aziendali come MCB, Segesta e Bsm e diverse acquisizioni come la società BarSA, e Roma Multiservizi, nella quale Manutencoop è partner industriale del Comune di Roma. Dal 2000: Servizi Ospedalieri S.p.A. Manutencoop, attuando una operazione di salvataggio, rileva tutte le attività di Fleur S.p.A. e costituisce Servizi Ospedalieri S.p.A. Nel 2007 Servizi Ospedalieri entra a far parte del Gruppo MFM controllato da Manutencoop Società Cooperativa. Dal 2003: il Gruppo MFM S.p.A. 2003: nasce il gruppo MFM attraverso il conferimento da parte di Manutencoop Società Cooperativa del ramo di azienda dedicato ai servizi integrati e delle partecipazioni in società attive nel settore del Facility Management: BSM-Building Service Management S.r.l., MCB S.p.A., Gico System S.r.l., Archimede 1 S.p.A., ed altre piccole società e consorzi. 2004: MFM apre la propria compagine societaria ad alcuni fondi d investimento, per circa il 28% del capitale. A luglio dello stesso anno MFM e Pirelli RE Facility Management S.p.A. siglano una joint venture per la costituzione di MP Facility S.p.A., partecipata al 50% da MFM. 2005: prosegue la crescita attraverso il conferimento di due ulteriori rami d impresa (Divisione Igiene e Settore Verde), i Servizi centrali della Cooperativa e la partecipazione del 45% di Roma Multiservizi S.p.A. A marzo dello stesso anno fa il suo ingresso un ulteriore fondo, che acquista il 4,75% del capitale. Manutencoop Società Cooperativa mantiene il controllo con circa il 75% del capitale. 2007: MFM S.p.A. presenta richiesta a Consob e Borsa Italiana S.p.A. per l ammissione alla quotazione delle proprie azioni sul Mercato Telematico Azionario Segmento STAR - organizzato e gestito da Borsa Italiana S.p.A. Il 17 dicembre ottiene il provvedimento di ammissione a quotazione rilasciato da Borsa Italiana S.p.A. e il 19 dicembre ottiene, da Consob, l autorizzazione alla pubblicazione del Prospetto Informativo relativo all Offerta Pubblica di Vendita e Sottoscrizione e all ammissione a quotazione sul Mercato Telematico Azionario. Vengono acquisite Omasa S.p.A. e Teckal S.p.A. 2008: Il processo di quotazione viene sospeso a causa della sfavorevole situazione del mercato finanziario. La quotazione resta tuttavia un obiettivo strategico. Si costituiscono Smail S.p.A. che si occupa di illuminazione pubblica e Mia S.p.A. attiva nella gestione e manutenzione degli ascensori. In ottobre si realizza la fusione per incorporazione di Astrocoop Universale in Manutencoop. In dicembre Manutencoop acquisisce l 80% del Gruppo Sicura S.r.l., specializzato nella fornitura di sistemi antincendio e anti-intrusione, e il 100% di Pirelli RE Integrated Facility Management S.p.A., società impegnata nella gestione ed erogazione di servizi integrati, che assumerà poi il nome di Altair IFM S.p.A.

18 16 IMPRESA COOPERATIVA: RADICI, SVILUPPI E CAMBIAMENTI Dal 2005: MSA S.p.A. 2005: la Cooperativa costituisce Manutencoop Servizi Ambientali S.p.A. che è la principale impresa privata attiva in Italia nel settore dei servizi ambientali. Progetta e gestisce l insieme completo dei servizi operativi ambientali per conto di Enti Locali, strutture sanitarie e imprese: dalla raccolta dei rifiuti urbani alla raccolta differenziata dei rifiuti speciali ospedalieri, passando per lo spazzamento e il lavaggio delle strade fino alla realizzazione e gestione di piattaforme ecologiche e discariche. 2009: il 4 settembre viene deliberata la cessione di MSA al Gruppo Biancamano S.p.A : Cambiamenti istituzionali 2004: l Assemblea dei soci approva il nuovo testo di Statuto ed il nuovo Regolamento Sociale, recependo le novità legislative introdotte dalla riforma del diritto societario. Manutencoop Società Cooperativa ottiene l autorizzazione del Ministero del Lavoro ad esercitare l attività prevalente di somministrazione di lavoro, iniziando a svolgere (dal 1 gennaio 2005) la somministrazione dei propri soci lavoratori alle società partecipate. 2008: il 5 aprile l Assemblea dei soci approva alcune modifiche allo Statuto Sociale che riguardano le modalità di accesso del socio lavoratore, il suo ruolo ed il governo della Cooperativa. Il 29 aprile Manutencoop Società Cooperativa sottoscrive con i fondi di private equity ( soci finanziari ) di MFM un accordo relativo all acquisizione dell intera partecipazione detenuta da questi ultimi e pari al 25,12% di MFM. Manutencoop Società Cooperativa ha pertanto acquisito la totalità delle azioni detenute dai fondi di private equity in MFM. Il 24 maggio è eletto il nuovo Consiglio di Amministrazione secondo le nuove regole elettorali del voto di lista. A novembre vengono eletti i nuovi Comitati Soci che passano da 8 e 10, assumendo come criterio di formazione sia quello della territorialità che quello dei mestieri. Il 31 dicembre viene acquisita Pirelli RE (oggi Altair IFM S.p.A.). Manutencoop Società Cooperativa mantiene il controllo di MFM con una partecipazione pari a circa il 72% del capitale sociale. Nel settembre 2009 proprio mentre è in fase di redazione questo bilancio sociale viene deliberata la cessione di MSA. La decisione matura attraverso il coinvolgimento dei soci che lavorano in MSA, che approvano a maggioranza il progetto, attualmente in fase di realizzazione (risultati dell Assemblea: 571 favorevoli, 31 contrari, 16 astenuti) Le motivazioni fondamentali che lo sostengono sono l esigenza di focalizzazione sull area d attività centrale dell impresa (il facility) e di liberare risorse per poter sviluppare nuovi investimenti, in modo da rafforzare il posizionamento competitivo di Manutencoop. Ciò che ci si può chiedere e a cui tenta di rispondere anche il presente bilancio sociale - è se questa rilevante e continua trasformazione corrisponda agli obiettivi istituzionali e di missione della cooperativa e se in particolare il processo rappresentato dai concetti correlati di crescita, posizionamento, investimento, efficienza, innovazione che esso impone siano realmente connessi con lo sviluppo della mutualità. La nostra risposta generale è positiva, ma dato che devono essere i risultati più che le convinzioni a parlare, nel seguito di questo documento sono esposti gli elementi a suffragio. Assetto istituzionale e organizzativo La storia di Manutencoop si è sviluppata attorno ad un perno fondamentale: essere protagonisti in un mercato sempre più competitivo, ma fedeli alla propria missione e alla propria natura istituzionale di cooperativa di lavoro. Naturalmente questo principio ha significato evolvere gradualmente in termini di complessità, dimensione e modello imprenditoriale, scandito dal passaggio da semplice società Cooperativa a impresa organizzata in divisioni operative (Igiene, Verde, Servizi Integrati, Igiene Urbana) fino a insieme di Società specializzate e integrate all interno del Gruppo. L esito di questa trasformazione alla fine del 2008 è descrivibile sinteticamente così: Manutencoop Facility Management S.p.A., Gruppo che garantisce servizi di gestione e manutenzione immobili, servizi ausiliari alle funzioni cui essi sono adibiti e a seguito dell acquisizione della partecipazione di controllo di Servizi Ospedalieri servizi di supporto all attività sanitaria. Manutencoop Servizi Ambientali S.p.A. che svolge servizi di gestione rifiuti (e che come si è detto è stata recentemente ceduta). Manutencoop Immobiliare S.p.A. che presidia il patrimonio strumentale e conduce operazioni di sviluppo immobiliare. La Cooperativa detiene sempre la partecipazione di controllo delle Società.

19 17 Assetto generale del Gruppo al 31 dicembre 2008 Attività dirette Fondi di Private Equity 28% Divisione Somministrazione lavoro 72% 100% 100% PARTECIPAZIONI STRATEGICHE 100% 100% 100% 100% 100% MP Facility 25% Abruzzo Servizi Soc.Cons.a r.l. 33% Puglia Multiservizi S.r.l. Servizi di Laundering/ Sterilization per ospedali pubblici e cliniche private Servizi di Sterilization per ospedali pubblici e privati Servizi di gestione degli impianti termici e di condizionamento Società specializzata nel facility management di patrimoni immobiliari organizzati in rete Gestisce le attività di facility management dell intero gruppo di Telecom Italia 33% A.Se.R. Azienda Servizi Rhodense S.p.A 100% 45% 100% 100% 80% 40% Cavarzere Ambiente S.r.l. 100% Segesta Servizi per l Ambiente S.r.l. Servizi di Facility Management e Project Management (ex Pirelli Re IFM) Servizi di Facility Management concentrati sulla città di Roma e zone limitrofe Servizi di manutenzione e installazione ascensori e impianti di sollevamento Servizi di progettazione, implementazione e manutenzione di impianti di pubblica illuminazione Sistemi, prodotti e servizi per la protezione dei macchinari e per la sicurezza di beni e persone MSA è stata ceduta nel settembre 2009 Lineamenti strategici Si inizia a parlare di Facility Management in Europa a partire dalla prima metà degli anni ottanta. Il processo di diffusione nel nostro continente è partito dal Regno Unito ed è stato piuttosto lungo, arrivando a produrre alcune differenti concezioni di ciò che è Facility Management. L approccio tedesco è per così dire - più tecnico ed efficientista, definendo il Facility Management come un processo che attraverso l integrazione di pianificazione, controllo e gestione di edifici strutture e servizi, consente di migliorare l efficienza e la produttività. L accezione più diffusa è tuttavia quella fornita dall IFMA (Associazione Internazionale del Facility Management), declinata poi nei diversi paesi con varie sfumature, che considera il Facility Management la gestione integrata di immobili, persone, luoghi, processi, tecnologie, vale a dire, in modo più semplice, attività di supporto date in gestione a fornitori esterni. Il grado di sviluppo del Facility Management è strettamente connesso a quello del sistema economico nazionale. Tutti i paesi in cui esso si è sviluppato hanno evidenziato le stesse fasi di sviluppo: si passa dai fornitori di servizi singoli (in ambito tecnico, commerciale, infrastrutturale), a fornitori che sono in grado di aggregare nella loro offerta più servizi singoli, a fornitori multiservizio, per arrivare a fornitori di servizi integrati. Si sono così delineate quattro diverse fasi di sviluppo dei mercati: 1. mercati pre-emergenti, in cui la fornitura di singoli servizi è iniziata solo negli anni 90 del secolo scorso. É il caso per esempio di Turchia, Grecia, Albania, Lituania. 2. mercati emergenti, quali Spagna, Portogallo, Svezia, Norvegia e Polonia, operativi dalla metà degli anni 80 e che nella seconda metà degli anni 90 hanno visto comparire i primi fornitori multiservizio; 3. mercati sviluppati, che già nella prima metà degli anni 90 vantavano la presenza di fornitori multiservizio, ad esempio Italia, Francia e Germania; 4. mercati all avanguardia, che dalla seconda metà degli anni 90 registrano la diffusione di fornitori di servizi integrati. Tali mercati, ed è il caso specifico di Regno Unito e Olanda, sono anche quelli con il tasso disoccupazione più basso e con il più alto tasso di crescita del Prodotto Interno Lordo.

20 18 IMPRESA COOPERATIVA: RADICI, SVILUPPI E CAMBIAMENTI Manutencoop utilizza quali riferimenti per le proprie elaborazioni principalmente due approcci di studio riguardanti il Facility, quello di Cresme (Centro Ricerche Economiche Sociali di Mercato per l Edilizia e il Territorio) e quello di Interconnection Consulting. I due approcci offrono interpretazioni differenti: quello di Cresme misura il mercato del Facility partendo dalla consistenza immobiliare moltiplicando il costo unitario stimato-medio dei servizi di Facility per il totale dei mq disponibili. Interconnection Consulting invece misura la dimensione del mercato prendendo a riferimento i ricavi delle primarie aziende e sommandone i fatturati, calcolando infine la quota percentuale di mercato esternalizzato. In particolare, Cresme ha stabilito con il suo studio che il mercato potenziale del Facility in Italia può essere valutato in circa 140 miliardi di euro all anno, nell ipotesi che le imprese esternalizzino tutte le attività no-core. Quello reale è invece di 30 miliardi di euro, segno che molte imprese continuano a gestire all interno questi servizi. Nel mercato italiano Manutencoop, a seguito dell acquisizione di Altair (ex Pirelli IFM RE), avvenuta in dicembre 2008(e premiata, tra l altro, con il premio M&A Award, promosso da Kpmg e Fineurop Soditic, come Best acquisition in Italy ), è leader del settore Facility Management con una quota di mercato pari al 4% del mercato totale reale, cioè di 30 miliardi di euro. Comunicato stampa: l operazione d acquisizione di Pirelli RE Il 23 dicembre 2008, Manutencoop Facility Management S.p.A. ( MFM ) ha perfezionato con Pirelli & C. Real Estate S.p.A. e Intesa Sanpaolo S.p.A. un contratto di compravendita per l acquisizione del 100% del capitale sociale di Altair S.p.A. (già Pirelli RE Integrated Facility Management), dando vita a un Gruppo che può contare su un giro d affari complessivo pari a oltre 1,2 miliardi di euro. L operazione ha permesso al Gruppo MFM di raggiungere un duplice obiettivo: da una parte, accrescere la propria quota di mercato nel settore privato, bilanciando così la composizione del portafoglio clienti tra pubblico e privato e, dall altra, di intraprendere un processo di internazionalizzazione del business, grazie alle società controllate da Altair a livello europeo. Il corrispettivo (equity value) per l acquisizione del 100% di Altair è stato pari a 137,5 milioni di euro, a fronte di un enterprise value pari a 270 milioni di euro. L acquisizione è stata realizzata attraverso la contestuale sottoscrizione di un aumento di capitale pari a 180 milioni di euro, pari a circa il 28% del capitale sociale del Gruppo MFM, sottoscritto da primari investitori finanziari: MPS Venture SGR, SICI SGR, Private Equity Partners SGR, 21 Partners SGR, IDeA Capital Funds SGR, NEM SGR, Finint, nonchè Unipol Merchant Banca per le Imprese S.p.A. e Cooperare Sviluppo S.p.A. Manutencoop Società Cooperativa ha mantenuto il controllo di MFM con una partecipazione pari a circa il 72% del capitale sociale. Nata da 16 operai che nel 1938 hanno costituito la Cooperativa per organizzare il proprio lavoro nell ambito degli appalti delle Ferrovie dello Stato, Manutencoop è oggi un grande gruppo che conta circa dipendenti e che ha come clienti soprattutto enti pubblici, strutture sanitarie e grandi imprese private. L idea di fondo che orienta le scelte di Manutencoop è: che solo imprese di grandi dimensioni possano fronteggiare concorrenti multinazionali in un mercato ormai globale (oltre che affrontare in maniera positiva situazioni di grave crisi economica come quella che stiamo attraversando). Un altro fondamentale argomento a favore della crescita è che essendo il mercato potenziale di oltre quattro volte quello reale, la possibilità di acquisirne una parte rilevante dipende dal posizionamento di mercato, cioè dalla dimensione dell impresa. Infine - ed è ciò che motiva oltre ogni altra ragione il comportamento della cooperativa - è che tra i tratti caratteristici di una cooperativa vi è proprio quello di creare nuove opportunità di lavoro, che non può che avvenire attraverso adattamenti e cambiamenti quali quelli che si stanno vivendo. Per Manutencoop essere grande e svilupparsi significa essere più competitiva grazie alla razionalizzazione dei costi del servizio e avere maggiori risorse a disposizione da investire in ricerca, sviluppo, formazione per aumentare know-how e competenze e per ampliare costantemente l offerta. La formazione, in particolare, ricopre un ruolo importante per un impresa che opera in settori ad alta intensità di manodopera come Manutencoop e dove motivazione, preparazione e identificazione delle persone con gli obiettivi dell azienda sono parte rilevante del successo.

21 19 In termini generalissimi (ma l argomento sarà ripreso nel capitolo finale, quello riguardante le risorse intangibili essenziali per lo sviluppo) si può dunque dire che la strategia di Manutencoop è contrassegnata da questi elementi: 1. consolidare la leadership nel Facility in Italia; 2. adeguare le proprie competenze in modo da anticipare la prevedibile evoluzione del mercato da sviluppato in mercato d avanguardia ; 3. avviare l allargamento delle zone di presenza dell impresa al di fuori dai confini nazionali, raggiungendo così due risultati connessi: a) migliorare le performance competendo con i protagonisti del mercato europeo; b) aggiungere prospettive di crescita, di reddito e di mutualità a quelle realizzate fino a ora. IMPRESA COOPERATIVA Per riuscire a formulare un giudizio sui risultati imprenditoriali che di seguito saranno esposti è bene introdurre a monte alcuni elementi di chiarimento: Manutencoop come si è detto precedentemente - è una cooperativa di lavoro che realizza i suoi obiettivi attraverso la somministrazione dei propri soci lavoratori alle società del gruppo che essa controlla; i risultati principali della cooperativa si devono riferire dunque a due differenti categorie: a) i risultati economici, imprenditoriali e di sviluppo delle società controllate, che costituiscono la base per la realizzazione dei vantaggi sociali; b) gli effetti che tali risultati hanno prodotto nel periodo preso a riferimento sui soci, in termini di vantaggi economici, di prospettiva professionale, di sicurezza. In questo paragrafo saranno dunque esposti i dati riguardanti le performance delle società controllate e successivamente gli effetti realizzati sul versante della mutualità cooperativa. Al proposito è necessario ribadire che: 1. l evoluzione del gruppo è stata ultimamente assai veloce e intensa, il gruppo stesso è in una fase di investimento, i cui effetti si realizzeranno in un tempo medio; 2. i risultati mutualistici riguardano non soltanto il tempo attuale e i soci attuali: è necessario dunque anche relativamente alla mutualità prefigurare ciò che si potrà realizzare nel medio periodo; 3. a differenza degli anni passati, per l esercizio 2008 l Assemblea ha deliberato di non distribuire il ristorno, al fine di consolidare patrimonialmente la cooperativa. A questa decisione si è arrivati dopo una impegnativa discussione che ha coinvolto quasi 500 soci in dodici incontri; 4. ciò corrisponde all esigenza di portare la cooperativa e il suo gruppo in una posizione di mercato che ne irrobustisca le prospettive, come si spiegherà con maggiori particolari nella seconda parte di questo bilancio; 5. i dati che seguono devono dunque essere interpretati all interno della dinamica imprenditoriale e mutualistica che è stata esposta in premessa e che mira allo sviluppo nonostante le condizioni di mercato ed economiche attuali. Le attività del Gruppo Manutencoop 0,4% 8,0% 91,6% Facility Management Servizi Ambientali Altro

22 20 IMPRESA COOPERATIVA: RADICI, SVILUPPI E CAMBIAMENTI Il Gruppo Manutencoop Facility Management fornisce servizi integrati rivolti agli immobili, al territorio e a supporto dell attività sanitaria. Opera in tre principali settori: Facility Management Property Management Laundering & Sterilization. Facility Management L attività è diretta a clienti pubblici e privati: grandi imprese, imprese organizzate a rete, enti pubblici, aziende municipalizzate strutture sanitarie. I servizi di Facility Management erogati dal Gruppo comprendono le attività di Cleaning, Technical Services e Landscaping. 1. L attività di Cleaning (Pulizia e igiene) che impiega il maggior numero di lavoratori del Gruppo comprende: servizi di pulizia e d igiene sanificazione disinfezione disinfestazione e derattizzazione ambientale raccolta, trasporto, smaltimento dei rifiuti sanitari 2. I Technical Services (Servizi tecnici) costituiscono un insieme di servizi di gestione, conduzione e manutenzione su impianti asserviti ad immobili: progettazione ed esecuzione di opere di riqualificazione e adeguamento alle normative di sicurezza progettazione ed istallazioni di dispositivi per il risparmio energetico e la riduzione di emissione di agenti inquinanti in atmosfera progettazione ed installazione di impianti volti all utilizzo di fonti rinnovabili di energia Completano la gamma di questi servizi ulteriori attività: logistica interna (piccoli traslochi, move in e out) portierato facchinaggio gestione di magazzini gestione spazi sistemi e servizi per la prevenzione incendi e la sicurezza delle persone Il Gruppo fornisce, inoltre, alla Pubblica Amministrazione servizi di gestione, manutenzione e sviluppo di rete di impianti di pubblica illuminazione. 3. Il Landscaping è un servizio di gestione del verde che comprende la progettazione, la realizzazione e la manutenzione di aree verdi: dal verde pertinenziale di strutture sanitarie o centri direzionali, fino all intero patrimonio verde, dai grandi parchi alle aiuole stradali, di una città o di un Comune. Alla Pubblica Amministrazione il Gruppo inoltre offre attività di realizzazione e riqualificazione dell arredo urbano, censimenti botanici e piani manutenzione programmata associati a sistemi informativi geografici. Property management Il Property Management consiste principalmente nel coordinamento, in un unico processo, di tutte le attività di gestione degli obblighi connessi alla proprietà, siano esse di tipo amministrativo, tecnico, legale o commerciale. Il Gruppo MFM cataloga il patrimonio immobiliare per raccogliere la documentazione necessaria alla prestazione del servizio sul piano manutentivo, fiscale, amministrativo. Il censimento utilizza moderne metodologie di ricerca, raccolta ed organizzazione dati e comprende la ricerca presso gli uffici competenti (Catasto, Registro, Comune) della documentazione mancante e l aggiornamento di quella esistente.

23 21 Una volta ricostruito un quadro conoscitivo del patrimonio immobiliare affidatole, il Gruppo Manutencoop Facility Management esegue direttamente ulteriori attività di Property Management, quali: gestione dei rapporti contrattuali con gli utenti del patrimonio gestione dei servizi al fabbricato e dei servizi di manutenzione gestione dei rapporti condominiali e consortili gestione assicurativa dei fabbricati gestione della conservazione e tutela giuridica del patrimonio regolarizzazione e recupero della morosità Laundering & Sterilization L attività di Laundering & Sterilization (Lavanolo e Sterilizzazione) che il Gruppo Manutencoop Facility Management fornisce alla sanità pubblica e privata a supporto dell attività sanitaria stessa, ha principalmente ad oggetto: il noleggio e lavaggio di biancheria piana, biancheria confezionata e materasseria (Lavanolo) la sterilizzazione della biancheria la sterilizzazione dello strumentario chirurgico Rientrano inoltre nell attività di Laundering & Sterilization le attività di: raccolta e distribuzione della biancheria nei singoli reparti gestione del guardaroba interno alle strutture sanitarie fornitura di articoli monouso noleggio delle telerie con materiali speciali per le sale operatorie presa in consegna, trattamento, sterilizzazione e riconsegna dello strumentario chirurgico noleggio di strumentario chirurgico realizzazione e gestione di centrali di sterilizzazione Il grafico che segue evidenzia la percentuale nel volume d affari complessivo rappresentata nel 2008 dai tre settori d attività descritti. 6% 9% 85% Facility Management Laundry & Sterilization Property Management e Energy & P,roject

24 22 IMPRESA COOPERATIVA: RADICI, SVILUPPI E CAMBIAMENTI Performance: risultati essenziali Il 2008 considerando le imprese del gruppo prima dell acquisizione di Altair - si è chiuso con ricavi consolidati pari a 799 milioni di euro e un incremento dell 11,2%, superiore sia alla media del settore (+7%) sia alla crescita dei maggiori competitors. Totale Ricavi: 1.333,9 +84,6% 188,1 260,7 +38,6% 328,2 +25,9% 354,4 +8,0% 410,2 +15,7% 474,6 +15,7% 561,7 +18,4% 665,9 +18,6% 718,8 +8% 534,6 799,2 Acquisizioni 2008 (Altair IFM + altro) +11,2% Consolidato RICAVI CONSOLIDATI (Valori espressi in milioni di euro) ias L Ebit, l indicatore che illustra la redditività al lordo delle tasse e delle partite extracaratteristiche, è stato pari a 55,6 milioni (7%) e risente, ovviamente, dell aumentata competizione nel mercato pur confermandosi superiore agli standard dei principali competitors. Il risultato netto, infine, è pari a 14,6 milioni di euro. Oltre ai risultati di Gruppo occorre osservare i risultati delle singole controllate, che hanno invece andamenti diversi. Manutencoop Facility Management chiude il 2008 con 690,6 milioni di euro di ricavi ed un utile netto di 20,6 milioni, mentre Manutencoop Servizi Ambientali, pur confermandosi con ricavi pari a 107, 7 milioni di euro la prima impresa privata del settore in Italia e nonostante un Ebit di 3,6 milioni in linea con gli obiettivi di budget, registra a fine 2008 un risultato negativo di euro. Dai risultati di MFM e MSA dipendono i risultati complessivi del Gruppo e quindi gli utili della capogruppo, Manutencoop Società Cooperativa. Le entrate della Cooperativa infatti derivano da un lato dall attività di somministrazione lavoro, ma, soprattutto, dai dividendi delle controllate, mentre le uscite sono costituite dal costo dei dipendenti, dagli oneri finanziari e - a fronte dei dividendi e degli eventuali aumenti del valore patrimoniale - anche dalle svalutazioni delle partecipazioni detenute. Proprio per questa complessità, pur in presenza di risultati positivi a livello consolidato, il 2008 per la Cooperativa si è chiuso con un risultato negativo per circa euro a fronte di ricavi per 45,1 milioni ed un Ebit pari a 3,1 milioni.

25 23 A livello di risultato operativo, che si attesta, per l esercizio 2008, ad euro 55,6 milioni (7,0 % dei ricavi), si assiste ad un decremento, in valore assoluto, rispetto all esercizio 2007 (euro 60,6 milioni, pari all 8,4% dei ricavi). Il dato, pur confermandosi superiore al risultato dei principali competitors, rispecchia una tendenza, in essere già da tempo sul mercato, verso una contrazione generalizzata dei margini accentuata dall aumentata competitività. L anno 2008 chiude con un Risultato netto consolidato di 14,6 milioni di euro. 35,2 7,4% 48,9 8,7% 54,2 8,1% 60,6 8,4% 55,6 7,0% 14,8 *7,9% 12,6 4,8% 21,3 6,5% 20,5 5,8% 24,2 5,9% EBIT CONSOLIDATO (Valori espressi in milioni di euro) * % EBIT su ricavi ias 28,6 5,1% 22,0 3,1% 8,7 *4,6% 3,2 1,2% 13,3 4,1% 8,5 2,4% 8,7 2,1% 12,0 2,5% 8,5 1,3% 14,6 1,8% RISULTATO NETTO CONSOLIDATO (Valori espressi in milioni di euro) * % Utile netto su ricavi ias

26 24 IMPRESA COOPERATIVA: RADICI, SVILUPPI E CAMBIAMENTI ll patrimonio netto del Gruppo risulta in crescita e si attesta a 246,1 milioni di euro. Parallelamente è, tuttavia, cresciuta anche la Posizione finanziaria netta pari a 367,2 milioni di euro. L incremento della PFN è dovuto, da un lato, all adozione da parte della Cooperativa dei principi contabili internazionali (con la conseguente diversa contabilizzazione di alcune voci di bilancio), dall altro all operazione di riacquisizione, nel maggio scorso, delle quote dei fondi entrati nel capitale sociale di MFM nel Il rapporto tra mezzi propri e mezzi di terzi, pari a 0,67, si mantiene comunque equilibrato. 400,0 170,7 175,0 56,2 59,1 71,9 81,2 88,5 103, (31,8) (74,5) (104,6) (149,8) (152,2) (104,6) (150,7) (121,8) Patrimonio Netto P.F.N. (Valori espressi in milioni di euro) 189, (130,0) Leasing 50,4 Mio Buyback Quote 100,5 Mio 246, (367,2) 300,0 200,0 100, ,0-200,0-300,0-400,0

27 Il Valore Aggiunto Consolidato Il parametro del Valore Aggiunto misura la ricchezza prodotta dall azienda nell esercizio, con riferimento agli interlocutori, stakeholder, che partecipano alla sua distribuzione. Il processo di calcolo riclassifica i dati del conto economico in modo da evidenziare la produzione e la successiva distribuzione del Valore Aggiunto agli stakeholder di riferimento. Il Valore Aggiunto viene rappresentato in due distinti prospetti: il prospetto di determinazione del Valore Aggiunto, individuato dalla contrapposizione dei ricavi e dei costi intermedi, ed il prospetto di riparto del Valore Aggiunto, ricomposto quale sommatoria delle remunerazioni percepite. La crescente complessità della struttura societaria che ha caratterizzato il Gruppo Manutencoop negli ultimi anni ha reso necessaria la scelta di mostrare il Valore Aggiunto Consolidato del Gruppo Manutencoop, ritenendo che lo stesso possa rappresentare in modo più esaustivo la ricchezza complessivamente prodotta dal Gruppo e come essa sia distribuita. Le principali Società facenti parte del Gruppo Manutencoop, e che hanno pertanto contribuito alla formazione del Valore Aggiunto Consolidato 2008, sono: Manutencoop Società Cooperativa; Manutencoop Facility Management S.p.A.; Manutencoop Servizi Ambientali S.p.A.; Manutencoop Immobiliare S.p.A.; Servizi Ospedalieri S.p.A.; Teckal S.p.A.; M.C.B. S.p.A.; Omasa S.p.A.; MP Facility S.p.A. (il cui valore aggiunto è stato considerato al 50%, in proporzione alla quota di partecipazione nella società da parte del Gruppo). La determinazione del Valore Aggiunto Consolidato è avvenuta riclassificando direttamente le voci (ed i relativi dettagli) del Bilancio Consolidato di Manutencoop Società Cooperativa e si sostanzia, pertanto, nell aggregazione delle componenti del Valore Aggiunto delle singole Società controllate da Manutencoop Soc.Coop., già al netto delle componenti del Valore Aggiunto scaturenti da operazioni effettuate tra le Società del Gruppo, quali, ad esempio: i costi ed i ricavi realizzati infragruppo (tra cui anche i ricavi per somministrazione realizzati da Manutencoop Società Cooperativa, e le corrispondenti remunerazioni del personale non dipendente corrisposte dalle società cui i soci sono somministrati); la quota dei dividendi di pertinenza del Gruppo distribuiti da società controllate ad altre società del Gruppo; i margini realizzati infragruppo ma non ancora nei confronti di terzi, ecc In tal modo si è ottenuto Valore Aggiunto Consolidato 2008 e se ne è illustrata la distribuzione tra i beneficiari dello stesso, utilizzando come collettore delle rettifiche senza una specifica contropartita la voce Remunerazione dell azienda. Tutti i dati presentati sono confrontati con l anno 2007 al fine di permettere al lettore di valutare l evoluzione temporale delle variabili illustrate. L aumento del Valore Aggiunto Globale netto tra il 2007 e il 2008 è dovuto in parte all ingresso di Teckal S.p.A. ed Omasa S.p.A. nel perimetro di consolidamento e per il resto all incremento di attività realizzato dalle società già facenti parte del Gruppo (come si può notare anche osservando il dato relativo al Valore della produzione). Nell ambito di questo incremento si può osservare che la Remunerazione del personale aumenta significativamente sia in termini assoluti, sia in termini percentuali, mentre la Remunerazione della Pubblica Amministrazione (rappresentata in sostanza dalle imposte e tasse gravanti sul Gruppo) evidenzia invece una flessione sia in termini assoluti, sia percentuali. Si assiste inoltre ad un lieve incremento percentuale della Remunerazione del capitale di credito e ad una riduzione sia della Remunerazione del capitale di rischio, sia della Remunerazione dell azienda. 25

28 26 IMPRESA COOPERATIVA: RADICI, SVILUPPI E CAMBIAMENTI VALORE AGGIUNTO GLOBALE A) Valore della Produzione 1. Ricavi delle vendite e delle prestazioni (meno rettifiche di ricavo) Variazioni delle riman.di prod.in corso di lavoraz.,semilav. e finiti Variazione dei lavori in corso su ordinazione Altri ricavi e proventi Totale Ricavi della Produzione Tipica Ricavi per produzioni atipiche (produzioni in economia) Totale Valore della Produzione B) Costi intermedi della produzione 6. Consumi di materie prime, sussidiarie, di consumo e di merci Costi per servizi Costi per godimento di beni di terzi Accantonamento per rischi Altri accantonamenti Oneri diversi di gestione Totale Costi Intermedi della Produzione VALORE AGGIUNTO CARATTERISTICO LORDO C) Gestione accessoria e straordinaia 12. Saldo Gestione Accessoria Ricavi accessori Costi accessori Saldo Gestione Straordinaria Ricavi straordinari Costi straordinari Totale Gestione accessoria e straordinaia Copertura perdite da parte dei soci VALORE AGGIUNTO GLOBALE LORDO Ammortamenti della gestione per gruppi omogenei di beni VALORE AGGIUNTO GLOBALE NETTO

29 27 DISTRIBUZIONE DEL VALORE AGGIUNTO GLOBALE 2008 % 2007 % A) Remunerazione del personale Personale non dipendente Personale dipendente a) remunerazioni dirette b) remunerazioni indirette Totale Remunerazione del Personale ,6% ,8% B) Remunerazione della Pubblica Amministrazione Imposte dirette Imposte indirette oneri tributari diversi sovvenzioni in c/esercizio Totale Remunerazione della Pubblica Amministrazione ,7% ,1% C) Remunerazione del capitale di credito Oneri per capitali a breve termine Oneri per capitali a lungo termine (mutui a medio/lungo termine) Remunerazione del prestito dai soci Totale Remunerazione del capitale di credito ,5% ,7% D) Remunerazione del capitale di rischio Dividendi distribuiti Rivalutazione del capitale sociale Totale Remunerazione del capitale di rischio ,2% ,5% E) Quote di riparto del reddito (ristorni) 0 0,0% ,4% F) Remunerazione dell azienda Variazione delle riserve Totale Remunerazione dell azienda ,1% ,9% G) Movimento Cooperativo Fondi mutualistici (3% dell utile) Contributi associativi Totale Movimento Cooperativo ,7% ,4% H) Liberalità esterne ,1% ,1% I) Spese sociali e mutualistiche (soci e dipendenti) ,1% ,1% VALORE AGGIUNTO GLOBALE NETTO

30 28 IMPRESA COOPERATIVA: RADICI, SVILUPPI E CAMBIAMENTI DISTRIBUZIONE DEL VALORE AGGIUNTO GLOBALE (in euro) A) Remunerazione del personale B) Remunerazione della PA C) Remunerazione del Capitale di credito D) Remunerazione del Capitale di rischio F) Remunerazione dell azienda H) Contributi alla collettività VALORE AGGIUNTO GLOBALE NETTO ,6% 0,9% 0,2% 7,5% 5,7% ,1% Remunerazione del personale Remunerazione della PA Remunerazione del capitale di credito Remunerazione del capitale di rischio Remunerazione dell azienda Contributi alla collettività 76,8% 0,6% 2% 6,7% 7,1% ,9%