INNOVATION & TECHNOLOGY NEWSLETTER

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1 INNOVATION & TECHNOLOGY NEWSLETTER Global Startups () azienda californiana con sede nella Silicon Valley opera nella consulenza di direzione, nell advisoring e nel venture capital connessi ai settori ad alta tecnologia con particolare riferimento alle telecomunicazioni e ai nuovi media. L azienda nasce dall esperienza trentennale del suo Presidente e Amministratore Delegato Michele Libraro già Director of Market Development for Service Providers di Cisco Systems e precedentemente manager nelle funzioni marketing, vendite e business development in StrataCom, Digital and Olivetti. StageUp Consulting () è la nuova divisione di StageUp Sport & Leisure Business che si occupa di consulenza di direzione e di advisoring connessi all internazionalizzazione, all innovazione e alla tecnologia. StageUp Consulting pone a sistema le competenze complessive del management StageUp oltre alle esperienze accumulate dall azienda attraverso l applicazione di marketing, comunicazione, innovazione e tecnologia al mondo dello sport e dell intrattenimento. StageUp Consulting potrà inizialmente contare su 10 professionisti, guidati dal team forte e coeso dei fondatori di StageUp. Il suo staff di professionisti potrà contare su formazioni diversificate che verranno continuativamente integrate da nuovi ingressi derivanti dai costanti rapporti con le principali università italiane e statunitensi. In questo numero: - Editoriale (pag. 1) - Introduzione (pag. 2) - L innovazione va presa sul serio (pag. 3) - Windows Mobile I Symbian 0 (pag. 5) - ShouldWiMAX and LTE merge? (pag.6) - High speeds alone won t do it (pag. 7) - India full of eastern promise (pag.8) - Valley cash flowing but slower (pag. 9) - Online sales of mobile surge (pag. 12) - Mobile ousts fixed in USA (pag.13) - Mobile TV set to surge (pag. 13) - Chips could become 10x more efficient in 5 years (pag. 13)

2 Editoriale Con l inizio del nuovo millennio, l accentuarsi del fenomeno della globalizzazione ha costretto le imprese italiane a trovare nuove strategie per competere sui mercati, nazionali ed internazionali. L ingegno dell imprenditoria italiana che ha fatto conoscere il nostro Paese nel mondo a partire dagli anni 60 da solo non basta più, di fronte ad una concorrenza spietata di nazioni che possono ottenere una produzione a basso, se non bassissimo, costo del lavoro. Perciò oggi è quanto mai opportuno e strategico un cambiamento culturale dell imprenditoria che passa attraverso forti investimenti in innovazione e tecnologia, diventati asset determinanti per assicurarsi un vantaggio competitivo nel mediolungo periodo in Italia come all estero. StageUp Consulting, la nuova divisione di StageUp, intende aiutare l imprenditoria italiana in questo processo offrendo servizi di consulenza di direzione ed advisoring connessi all internazionalizzazione, all innovazione ed alla tecnologia. A qualcuno potrà sembrare strano che una società impegnata nello sport e nel leisure time si occupi di innovazione e tecnologia. Ma in realtà il legame fra sport, attività del tempo libero e tecnologia è sempre stato molto forte. Vi porto alcuni esempi. Le Olimpiadi di Saint Louis del 1904 furono le prime con i risultati trasmessi via telegrafo, le olimpiadi di Berlino 1936 aiutarono la sperimentazione per le prime trasmissioni televisive. Più vicine ai giorni nostri, le Olimpiadi di Sidney ebbero grande eco in tutto il mondo grazie all utilizzo di Internet. Vediamo dunque questa nuova estensione del nostro business come naturale conseguenza di tale legame. Due sono i punti di forza dell offerta di StageUp Consulting: l importante know-how accumulato in questi anni dal management team ma soprattutto la straordinaria partnership avviata con la consulting firm californiana Global Startups. L intesa permetterà di: a) aumentare la cultura sul management dell innovazione e sulle opportunità tecnologiche attraverso scambi di idee e progetti tra Europa e Silicon Valley; b) offrire alla clientela europea sistemi tecnologici innovativi di origine statunitense che racchiudano nuovi modelli di business in grado di offrire concreti benefici sul prodotto o sul processo; c) fornire ai clienti servizi consulenziali più ampi attraverso l integrazione delle conoscenze e delle competenze delle 2 aziende. Primo frutto di questo accordo è la newsletter mensile che state leggendo: uno strumento utile per essere costantemente informati, fra l altro, sulle tendenze tecnologiche in atto negli Stati Uniti; sugli standard che in un prossimo futuro potranno arrivare anche in Europa per le telecomunicazioni ed i nuovi media; sui mercati che oltreoceano attirano maggiormente gli investimenti dei venture capital e su cui potrebbe essere strategico investire anche in Europa. Certo che la newsletter possa diventare un piacevole ed utile strumento per il vostro aggiornamento nonché fonte di idee per il vostro business, vi auguro una buona lettura. Giovanni Palazzi a.d. StageUp 1/13

3 N. 1 L innovazione va presa sul serio Molte aziende sostengono che l innovazione sia fondamentale ai fini di una crescita redditizia, tuttavia la gestiscono molto male. Perché? Perché non prendono sul serio la questione. Un recente studio, pubblicato dal California Management Revue ed effettuato su un campione di 317 aziende, ha dimostrato che solo le aziende che eccellono nel management dell innovazione riescono a migliorare i propri risultati finanziari. Al contrario, quelle che la gestiscono in modo discreto o anche abbastanza bene, spesso riescono ad aumentare le proprie quote di mercato, ma non i propri risultati finanziari. In altre parole l innovazione va gestita come la qualità, non come i costi. Ebbene, se gestiamo questi ultimi discretamente, riusciremo a ottenere una discreta riduzione. Invece, se gestiamo la qualità in modo mediocre, non otterremo una qualità discreta, ma pessima. Lo stesso vale per l innovazione! La maggior parte delle aziende non prende sul serio la gestione dell innovazione e improvvisa. Ad esempio, numerose imprese dispongono di meccanismi molto efficaci per uccidere le idee, le cosiddette scatole delle idee, oppure i concorsi che premiano il prodotto migliore. Tutto ciò mi fa pensare ai calciatori che chiedono palla, ma poi non riescono a fare rete. Infatti, la prima improvvisazione nella gestione dell innovazione consiste nel fare appello a idee nuove, senza però avere attuato previamente un vero processo per la realizzazione delle stesse. Ma come possiamo rendere conto del fatto che anche le imprese che gestiscono discretamente l innovazione non riescono comunque a migliorare i propri risultati finanziari? Nelle loro strategie l innovazione viene gestita misurando i mezzi stanziati (budget per R&S) e sperando nei risultati. Tuttavia, gli studi smentiscono quest impostazione e dimostrano l esistenza di un legame inversamente proporzionale tra il volume di R&S e l innovazione. Ad esempio, le spese in materia di R&S nel settore farmaceutico negli Stati Uniti sono state triplicate tra il 1991 e il 2001, passando da 9,7 miliardi di dollari a 30,3 miliardi di dollari, mentre il numero di nuovi presidi farmaceutici introdotti sul mercato è passato da trenta a ventiquattro. Se il settore che investe maggiormente in R&S (in termini percentuali sul capitale) registra un simile ROI in materia di innovazione, quali speranze ci sono allora per gli altri settori? Basti menzionare le scarse performance di aziende con centri di ricerca leggendari, quali Lucent, Xerox e DuPont, proprietarie rispettivamente di Bell Labs, PARC e Ex Station. Qualche anno fa, le prime due aziende citate erano sull orlo del fallimento, mentre la DuPont, che ha inventato Nylon e Lycra, non presenta nessun risultato sul mercato dal 1986, nonostante il budget annuale di 1,6 miliardi di dollari di Ex Station (sua proprietà). Considerato tutto ciò, non intendo dire che occorre fermare la ricerca e lo sviluppo, ma piuttosto che bisogna sostituire questo approccio chiuso ed elitario nei confronti dell innovazione con forme più aperte e partecipate. Se queste strategie devono essere caratterizzate da un motto, ebbene dovrebbe essere il seguente: Coinvolgete tutti i vostri dipendenti nel processo d innovazione. Una delle strategie di successo più adottate dalle aziende europee al fine di promuovere l innovazione è il Sistema di Management delle Idee (SMI). Uno SMI valido crea una cultura in cui chiunque viene incoraggiato a esprimere e realizzare idee. Inoltre, esso costituisce un pilastro del management dell innovazione, poiché aumenta la quantità e la creatività dei progetti innovatori che sono coronati dal successo. 2/13

4 Nel nostro studio, abbiamo riscontrato che nelle imprese che hanno adottato uno SMI, l 80% dei progetti innovatori sono avviati dai dipendenti di prima linea. Spesso questi progetti sono anche i più creativi. Ciò dovuto a una serie di motivi. Lo SMI consente di coinvolgere nel processo innovativo qualsiasi dipendente che abbia contatti con i clienti, i fornitori, i partner e i concorrenti. Le idee dei dipendenti migliorano le probabilità di successo dei progetti innovatori. Se avete cambiato il vostro schema di pensiero in materia di gestione della qualità, che ormai non è più una faccenda che riguarda solo una selezionata élite di ispettori, ma tutti quanti, fate altrettanto in materia d innovazione. Coinvolgendo tutti i vostri dipendenti attraverso un Qualche anno fa, gli ingegneri di uno stabilimento Pirelli, che dovevano far partire una catena di produzione molto innovativa che costava diversi milioni di euro, sono rimasti bloccati per mesi a causa di un problema. Abituati a identificare e a elaborare idee per il miglioramento (l impresa in effetti aveva adottato un valido SMI), tre tecnici avevano trovato la soluzione. Tuttavia, se ne stavano zitti a causa di una moratoria imposta dall azienda sulla ricompensa per le idee dei dipendenti in materia di nuovi progetti. Gli ingegneri se ne sono accorti solo uno di essi ha notato un sorriso stampato sul viso di uno dei tecnici durante le riunioni. E così riuscito a far abolire questa moratoria. Ecco come una moratoria sulle idee dei dipendenti, ha danneggiato un progetto innovatore. sistema SMI, riuscirete a conseguire l eccellenza nella gestione dell innovazione e nella crescita redditizia. (L Impresa n 1 gennaio 2008 di Isaac Getz) Lo SMI consente anche a coloro che sono direttamente coinvolti in un progetto innovatore di affrontare dei problemi che invece, avrebbero preferito ignorare, poiché ogni idea viene registrata, come pure il suo sviluppo e i risultati conseguiti. 3/13

5 Where the money went Venture Capital fundings of the wireless sector appear to be slowing down. Some $365 million in funds drifted towards wireless startups compared to $361 million in our previous report but the sample period is 12 rather than the usual six weeks. The effect of the holiday period will account for some of this but probably not all. As reports later in this issue will point out, funds continue to flow into VC coffers but they appear to be being more cautious about investing them in the telecoms sector. Network operators again bagged the largest chunk of funds. And of these investments in WiMAX, network operators dominated. Commerce, which encompasses transactions enacted, enabled or promoted through the mobile phone, came next, with mobile advertising plays accounting for about two thirds of the $67 million invested by VCs. Social networking shot back up the table having attracted ten times the funds of the previous period. Location based services, on the other hand, which featured prominently in the previous period, disappeared completely from this one. Entertainment services slipped too, but still managed to attract a respectable $30 million in investment. Funds again flowed mainly into early stage investments with A and B rounds attracting $187 million. And California-based companies as usual dominated. But at $117 million, their dominance was not as great as in previous issues. Startups in Russia, the UK, Canada and the Netherlands saw respectable amounts of VC cash flow their way. And Washington, Virginia, Massachusetts and Maryland drew funds their way, accounting for some $90 million. The big question about the slowing of funds is whether this is because of the credit crunch, the slowdown in the general economy, fears that exits may not be so profitable or a more shortterm consideration. Time will tell. 4/13 ww.stageup.com

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14 Newsletter Staff Editori Global Startups Michele Libraro StageUp Giovanni Palazzi Direttori Peter Purton - Global Startups Daniele Cencioni - StageUp Marketing Clare Whitecross - Global Startups Renato Gaeta StageUp Abbonamenti Samantha Succi ssucci@stageup.com La newsletter è gratuita per chiunque ne faccia richiesta all indirizzo sopraindicato. StageUp srl via Cairoli,9 Bologna - Italia Via Macchi, 97 Milano - Italia 261 Camino Al Lago Atherton California (Usa) 13/13