LA REDAZIONE DEL PIANO INDUSTRIALE

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1 LA REDAZIONE DEL PIANO INDUSTRIALE Bibliografia: Capitolo 6 di Pianificazione Finanziaria Guida al Piano Industriale di Borsa Italiana S.p.a. Piano finanziario e Piano industriale Cap. 4 Obiettivi Piano industriale Cap. 6 Cap. 7 Redazione dei bilanci previsionali Piano finanziario Il progetto strategico e le assunzioni che sostengono il piano finanziario Si tratta di preservare condizioni di eq. fin. tenendo conto dell obiettivo operativo principale per cui si imposta il piano Il piano non mira soltanto a verificare con anticipo fabbisogni e capacità di copertura. Persegue specifici obiettivi propri in sintonia con il piano di sviluppo del modello di business Profilo finanziario del piano industriale Il profilo finanziario del P.I. permette di comprendere se la formula di business è sostenibile nei rapporti con i finanziatori e se è sufficientemente profittevole per i soci da Borsa Italiana: Guida al Piano Industriale Il P.I. è il documento con il quale un impresa quotanda illustra (in riferimento ad almeno tre esercizi) le intenzioni strategiche del management relative alle strategie competitive dell azienda le azioni che saranno realizzate per il raggiungimento degli obiettivi strategici l evoluzione dei key value driver (leve del valore) e dei attesi Il principale obiettivo del P.I. consentire al mngmt di definire in che modo l azienda intende accrescere il valore creato per gli azionisti misurato attraverso l EVA le società quotande devono sempre esplicitare le modalità che intendono perseguire per accrescere il valore dell impresa una formulazione strategica che non evidenzi come essa impatta sulla creazione di valore sarebbe considerata priva di fondamento

2 Il P.I. risulta utile Strumento di indirizzo gestione controllo Strumento di comunicazione con il sistema finanziario utile per ridurre le asimmetrie informative = riduzione del rischio al management al CdA all impresa per attirare risorse finanziarie per realizzare l Action Plan ai finanziatori per avere informazioni sull andamento e sulle prospettive del loro investimento da Borsa Italiana: Guida al Piano Industriale I requisiti minimi (del P.I. che Borsa Italiana si riserva di verificare per l ammissione alla quotazione = regole per la redazione) sostenibilità finanziaria coerenza attendibilità da Borsa Italiana: Guida al Piano Industriale Sostenibilità finanziaria deve essere considerata in relazione alla qualità e quantità delle fonti di finanziamento che il mngmt intende utilizzare per fronteggiare i fabbisogni finanziari correlati alla realizzazione della strategia è opportuno che i cash flow previsti (FCCgc) coprano almeno gli assorbimenti di capitale circolante e gli investimenti di sostituzione/mantenimento (free cash flow positivi) è opportuno che il ricorso ad ulteriore capitale di debito e di rischio fronteggi gli investimenti legati alla crescita è necessario che i finanziamenti siano attivabili alla luce della capacità di indebitamento del potenziale profilo di rischio della società

3 da Borsa Italiana: Guida al Piano Industriale Coerenza Riguarda i nessi causali tra realtà aziendale di partenza strategia realizzata intenzioni strategiche action plan ipotesi (assumptions) a fondamento delle proiezioni ec-finanziarie dati ec-finanziari attesi Riguarda la realizzabilità dell action plan la tempistica proposta le risorse (umane, organizzative, tecnologiche) attuali e prospettiche le azioni pianificate devono essere chiaramente esplicitate da Borsa Italiana: Guida al Piano Industriale Attendibilità Riguarda il realismo, la giustificabilità, la verificabilità delle ipotesi e la ragionevolezza dei conseguibili in relazione alla compatibilità con le dinamiche del contesto competitivo (domanda, Q.M., tendenze dei bisogni dei consumatori e dei fattori che ne guidano le scelte), dei fattori critici di successo, comportamento dei competitor, contesto normativo, tecnologico, sociale alla confrontabilità con i storici e alla tenuta degli elementi portati a supporto del miglioramento delle performance alla visibilità dei dati previsionali e alla probabilità che le proiezioni si manifestino realmente: dati di pre-consuntivo, ordini in portafoglio, vendite a clienti acquisiti, transazioni in corso, piuttosto che mere ipotesi ad analisi di sensitività (what if) che consentono anche di individuare le variabili critiche Le informazioni che il Piano Industriale deve veicolare agli utilizzatori PRESUPPOSTO : il P.I. è strumento per la riduzione delle asimmetrie informative In particolare, le informazioni devono avvalorare e validare le ipotesi alla base delle proiezioni economiche e finanziarie Informazioni relative al passato e relative al futuro Destinatari diversi ricercano informazioni diverse dallo stesso documento Management Cda Banche Analisti finanziari Investitori (il mercato)

4 Analisi delle forze Il perimetro del contenuto informativo del piano industriale il campo di battaglia le armi usate in passato e i le nuove armi il piano operativo le ipotesi sottostanti la proiezione dei le performance attese il passato Oggi il futuro Tempo Analisi strategica del settore Analisi strategie aziendali passate Intenzioni strategiche per il futuro Action plan Ipotesi Risultati attesi Corporate strategy Modifiche alle Modalità e tempi per Ipotesi e assunzioni di competitive nel settore strategie passate l attuazione della base sui key driver, Politiche di prodotto e strategia aziendale in particolare: Legame con le variabili di mercato Value proposition per il piano macroeconomiche, la ricerca del Impatto Variabili demografiche e psicosociologiche produttivi, logistici e competitivo Gestione processi vantaggio organizzativo finanziario macroeconomiche commerciali X Y Z Ruoli e responsabilità Sviluppo ricavi Analisi del fabbisogno Ruolo dell impresa interne nel finanziario, intensità Modello organizzativo del con i propri raggiungimento degli Costi diretti, indiretti del capitale, sviluppo e corporate stakeholder obiettivi e finanziari settore del mercato e dei governance prezzi, margini Piano degli Variabili fiscali, l obiettivo industriali Risultati economici e investimenti/ previdenziali e oneri finanziari consuntivati disinvestimenti finale del P.I. sociali Legame tra strategie X Y Z competitive (business Revisione e Fabbisogni/surplus Evoluzione del strategy) ed impatti attendibilità dei dati della impresa finanziari capitale investito finanziari attesi di bilancio in funzione del Condizioni e vincoli di Evoluzione della realizzabilità struttura finanziaria posizionamento Disaggregati per Area di Business o per legal entity o per mercato, in coerenza con le intenzioni strategiche: Bilanci previsionali (Si veda cap. 79) oindicatori di sintesi oflussi finanziari Valore creato/ distrutto (Si veda cap e 13) 2 CONTENUTI INFORMATIVI il campo di battaglia ANALISI QUALITATIVA DEL SETTORE Analisi strategica del settore Analisi delle forze competitive nel settore Legame con le variabili macroeconomiche, demografiche e psicosociologiche Analisi del fabbisogno finanziario, intensità del capitale, sviluppo del mercato e dei prezzi, margini industriali Legame tra strategie competitive (business strategy) ed impatti finanziari attesi delimitazione del settore i competitors i settori collegati variabili ambientali e grado di sensibilità/rischi del settore fase del ciclo e profilo finanziario del settore struttura concorrenziale grado di rivalità - grado di attrattività variabili competitive chiave -fattori critici di successo posizionamento dell impresa in relazione alle variabili chiave per la creazione del valore nello specifico settore benchmarking con i competitor aree di eccellenza e aree di miglioramento gestionale = INPUT del NUOVO PIANO INDUSTRIALE le armi usate in passato e i ANALISI QUALITATIVA DELL IMPRESA (scelte e ) Analisi strategie aziendali passate Corporate strategy Politiche di prodotto e di mercato Gestione processi produttivi, logistici e commerciali Modello organizzativo e corporate governance Risultati economici e finanziari consuntivati Revisione e attendibilità dei dati di bilancio la strategia competitiva adotta dall impresa posizionamento competitivo le scelte di campo i segmenti target internazionalizzazione - diversificazione tecnologia integrazione verticale decentramento coerenza tra struttura e strategia assetti di governo funzioni manageriali chiave in rapporto ai fattori critici di successo nessi tra scelte - vantaggi competitivi successo competitivo - la certificazione dei = ILLUSTRAZIONE DELLE ORIGINI E DEI PRESUPPOSTI DELLE INTENZIONI STRATEGICHE PROPOSTE CON IL PIANO

5 le nuove armi LE INTENZIONI DICHIARATE DEL MANAGEMENT per cogliere nuove opportunità o evitare minacce potenziali Intenzioni strategiche per il futuro Modifiche alle strategie passate Value proposition per la ricerca del vantaggio competitivo Ruolo dell impresa con i propri stakeholder devono essere descritte dettagliatamente le modifiche del campo di attività e del ruolo nell arena competitiva al fine di valutarne la coerenza e l impatto atteso sui (prodotti, servizi, dimensione, mercati, innovazioni, aree geografiche, strategie di prezzo, ecc.) Come si intende creare valore. Quali leve il mngmt intende utilizzare per rafforzare il vantaggio competitivo nei cfr di target di clientela attuali e potenziali e, per tale via, accrescere il valore dell impresa Oppure minor costo a parità di valore dell output per l acquirente il piano operativo IL PIANO OPERATIVO deve dare concretezza e credibilità alle intenzioni strategiche Action plan L insieme di azioni che consentono la realizzazione delle intenzioni strategiche con la specificazione. Modalità e tempi per l attuazione della strategia aziendale Impatto organizzativo Ruoli e responsabilità interne nel raggiungimento degli obiettivi Piano degli investimenti/ disinvestimenti Fabbisogni/surplus finanziari Condizioni e vincoli di realizzabilità delle modalità di attuazione e della loro tempistica dell impatto sulla struttura manageriale, organico, struttura commerciale, canali distributivi, ecc. dei responsabili delle azioni programmate del piano degli investimenti (ammontare, tipologia, esercizi di riferimento, voci patrimoniali su cui impattano) degli usi e dei fabbisogni di capitale dei rischi cui è esposto il piano d azione le ipotesi sottostanti la proiezione dei LE IPOTESI E I DATI FINANZIARI PROSPETTICI n Ipotesi Ogni P.I. viene valutato sulla base delle ipotesi e delle prospettive economiche, patrimoniali, finanziarie connesse alle scelte strategiche; deve pertanto contenere: Ipotesi e assunzioni di base sui key driver, in particolare: Variabili macroeconomiche Sviluppo ricavi Costi diretti, indiretti e finanziari Variabili fiscali, previdenziali e oneri sociali Evoluzione del capitale investito Evoluzione della struttura finanziaria l indicazione delle assumptions sulle leve del valore e i criteri attraverso i quali, tenuto conto dello scenario macroeconomico, si arriva a definire gli obiettivi quantitativi che si intende raggiungere precisando le ipotesi alla base dello sviluppo dei ricavi, della riduzione dei costi, della dinamica delle principali variabili gestionali (oneri finanziari, fiscali, previdenziali, spese generali, ammortamenti, dinamica del capitale circolante, della copertura del fabbisogno e della composizione del passivo ) = I PREVENTIVI EC-FINANZIARI ASSUMONO SIGNIFICATO SOLO SE SONO CHIARITI PUNTUALMENTE I PRESUPPOSTI E LE IPOTESI SU CUI SI REGGONO. LA QUALITA DELLE STIME DIPENDE DALLA FONDATEZZA DELLE ASSUNZIONI PARAMETRI DI CONTROLLO : analisi dei trend dei dati storici valori percentuali relativamente stabili e motivazione degli scostamenti esistenza di investimenti, acquisizioni, risorse che ancora non hanno espresso i loro effetti

6 le performance attese I DATI FINANZIARI PROSPETTICI Risultati attesi Disaggregati per Area di Business o per legal entity o per mercato, in coerenza con le intenzioni strategiche: Bilanci previsionali (Si veda cap. 9) 7 oindicatori di sintesi oflussi finanziari Valore creato/ distrutto (Si veda cap e 13) 2 Le BU sono il primo livello di disaggregazione delle performance competitive ed ec-fin conseguite dall impresa in termini di tipologia di clienti, canali distributivi, linee di prodotto, aree geografiche, fatturato, quote di mercato, margini, capitale investito investimenti, ecc. Senza questo disaggregazione risulterebbe impossibile apprezzare le origini (driver) dei espressi in sintesi : dai bilanci pro forma dagli indici dai preventivi finanziari e dalle eventuali criticità e squilibri da essi segnalati da EVA e dal valore dell impresa L OTTICA DELLA BANCA IN IN RIFERIMENTO AL AL P.I. P.I. La banca è interessata ai finanziari non tanto per quantificare il maggior valore quanto per validare, attraverso l analisi, le ipotesi e le assunzioni alla base dei attesi per verificare l attendibilità di che rappresentino livelli minimi di sicurezza tali garantire l adempimento puntuale degli impegni finanziari assunti L OTTICA DELLA BANCA IN IN RIFERIMENTO AL AL P.I. P.I. L ipotesi di superamento dei livelli minimi di sicurezza individua condizioni di rischio e determina le condizioni del finanziamento Ai livelli di sicurezza individuati vengono associati dei covenant che determinano revisioni automatiche delle condizioni contrattuali

7 COME COLLEGARE LA LETTURA CRITICA DEL P.I. CON LA VALIDAZIONE DEI RISULTATI FINANZIARI MINIMI DI SICUREZZA Sviluppo del fatturato (TSV), intensità di capitale (IC) e capacità di autofinanziamento (MAF) dipendono dalle caratteristiche del settore in cui opera l impresa fase del ciclo di vita intensità di capitale media qualità della struttura concorrenziale dalla strategia competitiva programmata dal posizionamento competitivo dell impresa Per validare ipotesi e attesi del P.I. occorre raccordare la valutazione competitiva dell impresa con le variabili chiave esplicative della dinamica finanziaria I RISULTATI FINANZIARI ATTESI SONO ATTENDIBILI? test di verifica della coerenza con i dell analisi competitiva I RISULTATI FINANZIARI ATTESI SONO ATTENDIBILI? test di verifica della coerenza con la concreta capacità di attivare le necessarie azioni gestionali

8 IL BUDGET DI CASSA COME STRUMENTO PER OTTIMIZZARE IL RAPPORTO CON LE BANCHE IN UN OTTICA DI BREVE PERIODO L ottica della banca è differente se interviene in operazioni di finanza straordinaria (m.l. termine ristrutturazioni M&A investimenti rilevanti) o nell area del credito commerciale Nell attività bancaria ordinaria la valutazione del rischio non è focalizzata a monte delle determinanti dei flussi finanziari (analisi strategica) e sulle proiezioni dei flussi finanziari, ma tende a guardare a valle monitorando direttamente a consuntivo (analisi di bilancio) ed eventuali sintomi di tensione finanziaria esaminando la dinamica dei rapporti di conto e la Centrale dei Rischi (analisi andamentale) In questo caso, lo strumento che le imprese hanno per prevenire eventi segnaletici negativi, per il monitorare e per ottimizzare il rapporto con le banche è il budget di cassa

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