Dal Canada in Europa, così si potrebbe

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1 DA OVEST TRASFORMARE i MOMENTI in RICORDI Dal Canada in Europa, così si potrebbe sintetizzare il recente percorso della Società canadese Fairmont hotels & resorts che conduce 81 alberghi per 33mila camere ed è in fase di grande sviluppo. Il Monte Carlo Grand Hotel è stata la prima acquisizione, e il famoso albergo monegasco si chiama ora Fairmont Monte Carlo. Poi si è aggiunto lo storico hotel Savoy di Londra che per decenni è stato, oltre che un icona dell hôtellerie mondiale, anche una scuola per generazioni di giovani italiani che andavano all estero per apprendere la lingua e la professione alberghiera. Due strutture di grandissimo prestigio hanno dunque segnato l arrivo in Europa della compagnia canadese. In questo caso siamo all interno del mondo occidentale, ci è sembrato quindi interessante chiedere al presidente di Fairmont, Chris J. Cahill, un opinione sulle sfide del mercato viste da ovest. L INGRESSO DEL MITICO SAVOY HOTEL, LONDRA In concreto, che cosa significa affrontare le sfide del mercato globale, per gli operatori dell industria turistico-alberghiera? Esistono sfide a diversi livelli. Da una parte gli eventi esterni, come il terrorismo, il costo degli spostamenti, le agitazioni politiche e il quadro economico in generale, che sono ben documentati e in via di svolgimento. Le altre sfide riguardano la capacità di capire e rispondere alle diverse aspettative dei clienti nei nuovi mercati, e la rilevanza del marchio nelle nuove regioni. C è poi il problema di cambiare le dinamiche dei canali distributivi secondo la regione. Quali sono i limiti delle nuove tecnologie, e quali i vantaggi? È sempre stato un orgoglio per Fairmont riuscire a realizzare innova-

2 Le risorse umane fattore chiave del successo LAFANTASMAGORICA VISIONE DIEL FAIRMONT CHATEAU LAKE LOUISE, ALBERTA (CANADA) zioni tecnologiche a beneficio del benessere dei suoi ospiti. Siamo stati la prima azienda alberghiera a offrire l accesso a internet wireless ad alta velocità in tutte le nostre strutture, e recentemente abbiamo lanciato un coraggioso progetto pilota di chiosco self-service in uno dei nostri hotel in Canada. In definitiva, l unico vero limite della tecnologia è di riuscire a renderla veramente utile per i clienti. Continueremo a concentrare i nostri sforzi sull obiettivo di aiutare i clienti a essere più produttivi quando sono in viaggio, e di facilitare al massimo i rapporti commerciali con Fairmont. Investire nelle risorse umane: è una scelta strategica? Sì, credo che una gestione efficace delle risorse umane sia un fattore chiave del successo. Oltre alle strutture alberghiere di primo livello su scala mondiale, il nostro patrimonio più importante è rappresentato dai nostri dipendenti. Il nostro modo di operare si riflette nei valori del nostro marchio: rispetto, integrità, lavoro di squadra, e piena responsabilità dei nostri ruoli. Noi crediamo che se abbiamo cura e attenzione per i nostri dipendenti, questi a loro volta avranno cura e attenzione per nostri ospiti. Abbiamo strumenti che ci aiutano a individuare e selezionare il personale in modo da assicurarci le persone migliori, le più abili e le più impegnate, e poiché tendiamo a espandere le nostre strutture, diamo grande importanza al fatto di conservare all interno della nostra azienda i dipendenti di valore.

3 In una strategia di sviluppo, dove si posiziona il cliente? Fairmont è un organizzazione centrata sul cliente. Noi individuiamo i mercati potenziali in base alle tendenze di spostamento della clientela, e sviluppiamo progetti che rispondano alle esigenze dei nostri ospiti. Nella competizione, in ordine di importanza cosa conta di più: l immagine del brand e la capacità di comunicazione, l ampliamento del know-how tecnologico e organizzativo, o la creazione di valore nel campo delle risorse umane? Tutti i punti elencati hanno un importanza vitale per il successo di un azienda. Penso inoltre che questi elementi siano tutti strettamente interconnessi, e si sostengano a vicenda. La tecnologia è uno strumento per la produttività, il marchio è la nostra promessa, e la dedizione dei colleghi fa sì che ambedue le cose si realizzino. Quali sono i punti chiave per accrescere la visibilità e la redditività? La strada del futuro è l espansione e il moltiplicarsi di strutture sotto l ombrello di pochi grandi brand, oppure i marchi individuali potranno svilupparsi differenziandosi? Noi siamo impegnati a far crescere il marchio Fairmont, e tutto quello che facciamo è rivolto verso questo obiettivo. Anche se esiste un certo numero di grandissimi marchi globali, pensiamo che vi sarà sempre spazio per marchi di minori dimensioni, focalizzati sulla clientela, come Fairmont, che comunque conta su un certo numero di strutture, e anche per alberghi singoli che puntino su qualità e visibilità. Crisi economiche, politiche e climatiche modificano i modelli di turismo: l industria dell ospitalità è in grado di adeguarsi? La gente ama viaggiare, e viaggerà sempre. È un modo per far diventare un po più piccolo un mondo complicato, e in questo senso un ICE CASTLE, LAKE LOUISE Adattarsi ai nuovi modelli di spostamento

4 THE FAIRMONT COPLEY PLAZA HOTEL, BOSTON IN ALTO: LA LOBBY SOTTO: LA BIBLIOTECA aumento dei viaggi e della conoscenza di altre culture a livello globale svolge un ruolo importante rispetto ai problemi di cui ha parlato. L industria dell ospitalità continuerà ad adattarsi alle nuove realtà e ai nuovi modelli di spostamento. Rispetto all emergere di concorrenti asiatici, quali sono le linee di tendenza del mercato? Nel complesso, pensa che il mercato asiatico offra nuove opportunità agli operatori occidentali? Anche se l industria asiatica dei viaggi cambierà certamente le dinamiche della concorrenza globale, siamo fiduciosi che la solida reputazione del nostro marchio e la nostra lunga esperienza nell offerta di servizi di lusso continueranno a sostenerci. Inoltre il nostro portafoglio comprende diverse strutture con caratteristiche uniche, che hanno il valore di icone per alcune destinazioni chiave, tra cui Londra, Dubai, San Francisco e Vancouver, e per questo continueremo a esercitare una forte attrazione sui viaggiatori che vi si recano. L Asia stessa è un mercato molto esteso, con un grande potenziale per gli operatori occidentali. I marchi occidentali hanno avuto la capacità di sviluppare rapporti positivi con la propria clientela, noi godiamo già di un buon riconoscimento di marchio su mercati quali il Giappone, soprattutto per quanto riguarda le nostre strutture canadesi. Rafforzare i rapporti esistenti in Asia e crearne di nuovi è una meravigliosa sfida e opportunità. Può definire i valori riconducibili alla sua compagnia? Le colonne portanti del nostro marchio sono un servizio cordiale e premuroso, prodotti autenticamente locali, e una presenza senza rivali su ciascun mercato, in un atmosfera di rispetto, integrità e fiducia. Per i nostri ospiti noi vogliamo «trasformare i momenti in ricordi». Quali sono i programmi di sviluppo della sua società? Abbiamo team di lavoro dedicati alle strategie di sviluppo nel Nord America, e anche in Europa, nel Medio Oriente e in Africa. Vi sono poi partnership strategiche che ci permettono di valutare e di acquisire opportunità di crescita mirate.

5 PROFILO DELL AUTORE C HRIS C AHILL È stato nominato presidente e Chief operating ufficer di Canadian Pacific Hotels il 1 gennaio 1998, presidente e Chief operating officer di Fairmont Hotels & Resorts il 1 ottobre In precedenza, Chris Cahill aveva ricoperto i ruoli di vicepresidente esecutivo e vicepresidente commerciale. È membro del consiglio d amministrazione di Delta Hotels, inoltre è vicepresidente della Commissione canadese per il Turismo. Chris Cahill dispone di un ampia esperienza in tutti gli aspetti dell industria dell ospitalità, avendo rivestito posizioni di sempre maggiore responsabilità per Delta Hotels nel corso di 15 anni. Ha conseguito i titoli di Bachelor of Science e di Bachelor of Education presso l Università di Ottawa, e il Master of Business Administration presso l Università di Toronto.