MART Museo di arte moderna e contemporanea di Trento e Rovereto

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1 Storia e contesto: il progetto MART Il MART - Museo di arte moderna e contemporanea di Trento e Rovereto - è un ente funzionale della Provincia Autonoma di Trento, cogestito dal Comune di Trento, il Comune di Rovereto e la Provincia di Trento. Nato con la legge provinciale n. 32 del 23 ottobre 1987, attualmente riunisce in sé tre sedi espositive: la nuova sede principale di Rovereto (MART): inaugurata nel 2002 e progettata dall architetto Mario Botta, occupa una superficie complessiva di 29 mila metri quadri; la Casa d Arte Futurista Depero a Rovereto; Palazzo delle Albere a Trento.

2 Storia e contesto: il progetto MART Componenti del MART Componenti Soggetto proprietario Soggetto gestore Assetto giuridico MART Provincia Autonoma di Trento Casa Depero Comune di Rovereto MART Ente funzionale della Provincia di Trento Palazzo delle Albere Provincia Autonoma di Trento

3 Storia e contesto: il progetto MART Il progetto MART nasce in risposta alla pesante crisi che, all inizio degli anni 80, colpì l industria manufatturiera della città di Rovereto; in tale contesto, l idea di progettare una grande struttura museale rappresentava non solo un tentativo di rilanciare l economia della città, ma anche un modo di affermare una più articolata identità produttiva della stessa, nella quale anche il bene immateriale di un importante passato artistico (Rovereto diede i natali a diversi artisti, quali Fortunato Depero, Fausto Melotti, Carlo Belli, etc.) potesse diventare una risorsa per il territorio. Fin dalla presentazione dell idea progettuale della nuova sede del MART, questo ha dovuto confrontarsi con il sollevarsi di voci critiche e il manifestarsi di atteggiamenti di diffidenza da parte della popolazione locale; vengono infatti messe in discussione le motivazioni che hanno indotto alla scelta di un comune di piccole dimensioni come Rovereto quale futura ubicazione per la costruzione di una struttura architettonica sovente definita come eccessiva e sovradimensionata rispetto all estensione spaziale e demografica del comparto insediativo di riferimento (la costruzione del nuovo polo ha comportato un investimento di circa 60 milioni di euro): la popolazione locale, in altri termini, stentava a riconoscersi in una struttura percepita come elitaria ed estranea alle abituali pratiche di vita dello spazio cittadino.

4 Storia e contesto: il progetto MART Nonostante le critiche iniziali al progetto MART, a partire dal 2002 (anno in cui e stata inaugurata la nuova sede, progettata dall architetto Mario Botta), sono confluiti nel comune di Rovereto migliaia di visitatori-turisti, con un trend in costante aumento (dai visitatori del 2003 ai del 2009). Le discusse potenzialità insite nella realizzazione di questa imponente costruzione architettonica si sono tradotte negli anni in importanti ricadute positive che hanno interessato quasi tutti i comparti dell economia cittadina: recupero e riqualificazione dei palazzi storici; miglioramento delle infrastrutture; riqualificazione del centro della città; ampliamento della gamma dei servizi offerti (ristorazione, commercio, etc.); potenziamento dell offerta ricettiva.

5 Identità, obiettivi e strategie Il MART nasce dall idea di restituire alla città di Rovereto una nuova identità e di rilanciarne l immagine attraverso la creazione di un polo culturale destinato a svolgere la duplice funzione di centro di fruizione e produzione culturale e di nuovo luogo di aggregazione per la cittadinanza. La stessa configurazione architettonica del museo identifica il museo come interprete di una nuova concezione dell incontro tra servizi culturali e cittadinanza, orientata a rendere possibile non solo un offerta differenziata di prodotti e servizi ma anche un uso del luogo-museo come luogo di aggregazione, nel quale trascorrere il tempo libero anche al di fuori della mera motivazione culturale. Luogo di intrattenimento, luogo vissuto dalla collettività, luogo di incontro, il MART si configura pertanto non solo come museo, ma sempre più come centro di produzione culturalmente equilibrato tra un offerta di svago e di approfondimento culturale. Tale indirizzo strategico, perseguito su più fronti dalla direzione, trova attuazione nelle diverse attività intraprese dal museo: ricerca, didattica, mostre temporanee, eventi e spettacoli. La matrice identificativa del MART è imputabile, in primo luogo, ai diversi progetti di ricerca e produzione culturale attivati e, in secondo luogo, alla ricca offerta di servizi didattici e alla produzione di numerose mostre temporanee di livello internazionale.

6 Identità, obiettivi e strategie Mission e obiettivi del MART Il MART, allo scopo di documentare e valorizzare l arte moderna e contemporanea, nonché di promuoverne lo studio e la conoscenza, svolge le seguenti attività: 1. potenzia ed arricchisce le proprie collezioni attraverso acquisizioni, scambi permanenti e temporanei, donazioni e lasciti; 2. promuove ed effettua studi e ricerche sul pensiero storico-artistico ed estetico moderno e contemporaneo; 3. attua iniziative di informazione e divulgazione dei fenomeni culturali ed artistici attraverso esposizioni permanenti e temporanee, iniziative editoriali, convegni, seminari, conferenze e dibattiti; 4. realizza iniziative rivolte in particolare al mondo della scuola, atte ad avviare i giovani alla comprensione ed alla conoscenza delle manifestazioni ed espressioni artistiche moderne e contemporanee; 5. promuove offerte e servizi culturali, nonché iniziative di informazione, promozione e pubblicizzazione del proprio patrimonio e della propria attività; 6. cura forme di collaborazione e scambio con musei, enti, istituti ed associazioni sia pubblici sia privati; 7. assicura, sulla base di apposite convenzioni, la custodia e l eventuale esposizione di beni culturali avuti in deposito da enti e da privati. Fonte: Statuto MART, art. 1.

7 Identità, obiettivi e strategie Il progetto museografico del MART è organizzato su due livelli espositivi: uno dedicato alle opere chiave degli artisti più significativi della collezione permanente, che periodicamente si alternano con le grandi mostre, l altro inteso come momento di approfondimento di particolari aree collezionistiche del museo, con specifica attenzione all architettura, alla grafica e al design. La collezione del museo è composta da oltre pezzi tra dipinti, disegni, incisioni e sculture provenienti dalla Provincia Autonoma, dal Comune di Rovereto, da donazioni private ed, inoltre, da una politica di acquisizioni. Per dare maggior spessore all attiva espositiva, il MART ha sviluppato i seguenti filoni di ricerca: il Centro Internazionale di Studi sul Futurismo (CISF): ha lo scopo di promuovere la conoscenza del Futurismo Italiano e delle relazioni intercorse tra il Futurismo e le correnti artistiche dell avanguardia internazionale; l Archivio di Documentazione Artisti Contemporanei (ADAC): comprende una serie di pubblicazioni e materiale documentario relativi al lavoro di artisti attivi in Trentino a partire dal secondo dopoguerra; l Archivio di Nuova Scrittura (ANS): creato da Paolo della Grazia nel 1988, è il centro di raccolta più qualificato ed esauriente sull argomento nuova scrittura il Centro Internazionale di Danza (CID): il MART possiede una videoteca, libri e riviste specialistiche sulla danza contemporanea.

8 Identità, obiettivi e strategie Rapporti con il territorio L iniziale disaccordo espresso da parte della cittadinanza nei confronti del progetto MART si è nel tempo contenuto, anche in seguito alle ricadute positive che il museo ha dimostrato di generare nell economia cittadina. Oggi il MART si identifica infatti come uno dei soggetti più vitali nelle dinamiche di sviluppo del territorio trentino, in grado di dialogare ed attivare concrete collaborazioni con le istituzioni, le associazioni e le scuole della Provincia: il dipartimento didattico del MART collabora costantemente con un staff di insegnanti degli istituti scolastici del territorio per lo sviluppo di progetti didattici finalizzati ad avvicinare il pubblico delle scuole alla cultura; sempre in relazione alla didattica, il MART partecipa a specifiche iniziative progettate in rete da tutti musei della città; in collaborazione con la Trentino School of Management il MART ha attivato un master post-universitario (MAC: Master of Art and Cultural Management); nel campo del sociale, il museo ha attivato - in collaborazione con la Facoltà di Scienze Cognitive di Rovereto - una serie di progetti speciali destinati agli utenti dei centri di salute mentale, le case circondariali e i carceri del territorio; non meno rilevanti sono le relazioni intraprese dal MART anche al di fuori del territorio di appartenenza con istituzioni private e/o internazionali: la coproduzione di mostre con altri importanti musei esteri (MOMA, V&A Museum, etc.) ha consentito al museo di affermarsi a livello internazionale come uno dei principali referenti nel campo dell arte futurista e contemporanea; il museo ha altresì attivato una serie di collaborazioni con sponsor esterni (UniCredit, Eni, Casse Rurali Trentino), con alcuni dei quali (ad es., ENI) sono state organizzate mostre ed altri eventi in coproduzione.

9 Modello di gestione Il MART è un ente funzionale della Provincia Autonoma di Trento (legge provinciale n. 32 del 1987); come gli altri enti funzionali culturali della Provincia, caratterizzandosi per essere un ente pubblico con personalità giuridica propria, gode di ampi spazi di autonomia, sia dal punto di vista contabileamministrativo (disponendo di un proprio bilancio), sia dal punto di vista scientifico e gestionale (essendo dotato di propri organi di governo) ed è soggetto ad un evidente potere di controllo e di vigilanza da parte della provincia stessa. La configurazione giuridica del MART, in questo senso, oltre a conferire al museo particolare autonomia organizzativa e gestionale, permette una gestione improntata ai criteri di efficienza ed efficacia e di responsabilizzazione verso il raggiungimento dei risultati. Sono organi del museo (Statuto del MART, art. 4): il Consiglio di Amministrazione; il Presidente; il Direttore; il Comitato Scientifico; il Collegio dei Revisori dei Conti. La configurazione dei sopraelencati organi di governo conferisce al MART una particolare autonomia decisionale, fattore che a tutti gli effetti sembra assicurare al museo velocità e snellezza dei sistemi di gestione, forte attivismo e capacità di attrarre pubblico.

10 Modello di gestione Consiglio di Amministrazione Il Consiglio di Amministrazione è composto da due rappresentanti della Giunta provinciale, quattro rappresentanti del Comune di Rovereto e due rappresentanti del Comune di Trento. I membri del Consiglio di Amministrazione vengono nominati dalla Giunta provinciale per la durata di cinque anni e possono essere riconfermati. Il CdA svolge le seguenti attività: approva i programmi annuali o pluriennali di attività; esamina ed approva i bilanci annuali e pluriennali, le loro variazioni, nonché il conto consuntivo; approva il documento concernente l ordinamento del personale del museo; delibera su tutta l attività inerente l organizzazione e la vita del museo non demandata ad altri organi; disciplina la presenza e l attività del volontariato; formula proposte di variazione dello statuto da sottoporre alla Giunta provinciale. Il Presidente è scelto fra i rappresentanti della Giunta provinciale, ha la rappresentanza legale del Museo, da esecuzione alle delibere del Consiglio di Amministrazione e provvede agli atti relativi alla gestione ordinaria. Fonte: Statuto del MART, art. 7

11 Modello di gestione Il Direttore Il Direttore del museo: elabora i programmi di attività; attua i programmi annuali e pluriennali di attività; attua le deliberazioni del Consiglio di Amministrazione e del Presidente; dirige il personale; detiene la responsabilità dei beni artistici e del patrimonio a qualsiasi titolo affidato al museo; predispone i bilanci di previsione e le loro variazioni, nonché il conto consuntivo con la relazione illustrativa. Fonte: Statuto del MART, art. 12

12 Modello di gestione Comitato Scientifico Il Comitato Scientifico (organo consultivo del museo) è nominato dal Consiglio di Amministrazione ed è composto da un numero di membri variabile (da un minimo di 4 a un massimo di 6), scelti per competenza professionale e scientifica. Il Comitato Scientifico ha il compito di: individuare gli indirizzi generali dell attività scientifica del museo; proporre al Consiglio di Amministrazione i programmi annuali e pluriennali del museo; esprimere pareri e proposte sugli acquisti di oggetti d interesse storico-artistico da assicurare al patrimonio del museo al fine di garantirne il pubblico godimento. Collegio dei Revisori dei Conti Il Collegio dei Revisori dei Conti effettua il controllo sulla gestione finanziaria del museo; è composto da tre membri rappresentanti rispettivamente la Provincia autonoma di Trento, il Comune di Rovereto e il Comune di Trento. Il Collegio è nominato dalla Giunta Provinciale, dura in carica cinque anni e può essere riconfermato. Fonte: Statuto del MART, art. 11

13 Modello di gestione Programmazione e controllo La programmazione economica e finanziaria del MART è strettamente legata alla programmazione economica della Provincia di Trento, la quale ogni anno (per tutti gli enti funzionali e le agenzie afferenti alla finanza provinciale) definisce sia i criteri per la redazione del bilanci, sia gli obiettivi funzionali. Il rapporto tra ente proprietario (responsabile dell indirizzo politico) ed ente autonomo gestore (responsabile dell attuazione di tale indirizzo) si basa dunque su un processo di programmazione annuale (ex ante) che fondandosi sull autonomia scientifica e decisionale del MART nell ambito dei compiti attribuitigli dalla mission (Statuto) stabilisce una serie di vincoli di gestione (obiettivi funzionali), legati sostanzialmente al controllo e al contenimento dei fattori produttivi impiegati (spesa e personale). Nell ambito della funzione programmazione e controllo del museo, un ruolo cruciale è assunto dalla figura del project manager, responsabile del controllo di gestione; la presenza (in qualità di consulente esterno) di una figura altamente specializzata facilita i processi di gestione e garantisce una maggiore legittimità della spesa.

14 Modello di gestione Il processo di programmazione a settembre di ogni anno la Provincia approva il proprio bilancio previsionale, nella cui voce cultura è incluso lo stanziamento annuale per il museo, scorporato in contributi di parte corrente e contributi in conto capitale ; a fine novembre il MART redige il proprio bilancio previsionale (con budget previsionale per livello di attività) che deve essere approvato dalla Giunta provinciale; il processo di programmazione si conclude ad aprile con l approvazione del bilancio consuntivo da parte del Consiglio di Amministrazione del museo e della Provincia di Trento; tale bilancio è comprensivo della relazione del Collegio dei Revisori dei Conti, incaricato di verificare la rispondenza dello stesso alle direttive emanate dalla Giunta provinciale.

15 Modello di gestione Obiettivi funzionali: le direttive provinciali Per l anno 2008 (ultimo dato disponibile) la Giunta provinciale di Trento ha delineato i seguenti obiettivi (Allegato B Delibera della Giunta provinciale di Trento n del 23/11/2007): contenimento della spesa corrente (2008) rispettando almeno uno dei seguenti limiti: a) spesa corrente complessiva del 2008 contenuta entro l importo della spesa corrente del 2007; b) risultato economico del bilancio 2008 non inferiore a quello del contenimento della spesa di natura non obbligatoria (discrezionale): a) in misura non superiore al 70% della spesa sostenuta nel 2007, per quanto riguarda la spesa corrente; b) in misura non superiore a quella sostenuta nel 2007, per quanto riguarda le spese in conto capitale. vincoli in materia di personale: a) blocco della pianta organica risultante dalla relativa rideterminazione effettuata in base alle direttive agli enti dipendenti della Provincia; b) blocco totale del turn over salvo che per singole posizioni aventi carattere di non sostituibilità sotto il profilo dell unicità del ruolo professionale rivestito dal dipendente; c) possibilità di assunzione unicamente nei casi previsti in deroga alle direttive. utilizzo degli strumenti messi a disposizione della struttura acquisti centralizzata per le spese di acquisto di beni e servizi; rispetto del vincolo di destinazione dei finanziamenti provinciali e riassegnazione a spese in conto capitale delle economia di spesa degli esercizi precedenti relative a capitoli vincolati.

16 Modello organizzativo La struttura organizzativa del MART prevede quattro settori: settore amministrativo settore scientifico settore comunicazione settore didattica La pianta organica del MART è composta da 51 dipendenti, di cui 35 con contratto a tempo indeterminato e 16 a tempo determinato (durata di 3 anni). La pianta organica è completata da 4 consulenti esterni: due all interno dell ufficio stampa, uno nel controllo di gestione e uno nella gestione del servizio di manutenzione. Nel settore didattica e nell area archivi del settore scientifico sono stati inoltre attivati rapporti di collaborazione continuativa, per un totale di 6 contratti di collaborazione esterna.

17 Modello organizzativo Organigramma del MART DIREZIONE Settore amministrativo Settore scientifico Settore comunicazione Settore didattica Esposizioni Temporanee Ufficio Stampa Redazione Web Scuole Archivi Storici e Biblioteca Merchandising Progetti Speciali Raccolte d Arte Membership Gestione Spazi e Eventi Pubblico adulto Visite guidate Area Tecnica Sponsor Progetti Speciali Promozione Immagine coordinata Ufficio Gruppi Servizi al Pubblico Marketing territoriale

18 Modello organizzativo Il settore amministrativo si occupa degli aspetti finanziari del museo (redazione del bilancio, etc.), di quelli concernenti la concessioni degli spazi (ristorante, etc.) e delle procedure relative al prestito delle opere; è inoltre responsabile degli adempimenti contrattuali relativi alle risorse umane. Il settore scientifico è strutturato in quattro aree di competenza: l area Esposizioni Temporanee: è responsabile dell organizzazione delle mostre temporanee, ma anche della cura e della gestione delle collezioni del MART, di Casa Depero e di Palazzo delle Albere; l area Archivi Storici e Biblioteca: è preposta alla gestione degli archivi, della biblioteca e dei centri di ricerca del museo; l area Raccolte d Arte: è preposta alla gestione delle raccolte d arte del XX secolo conservate all interno del museo; l Area Tecnica: è responsabile di tutti gli aspetti inerenti la movimentazione delle opere.

19 Modello organizzativo Il settore comunicazione è suddiviso in sette aree di competenza: l area Ufficio Stampa e Redazione Web: gestisce le relazioni tra il museo e i media e provvede all aggiornamento continuativo del sito web del museo; l area Merchandising: è responsabile dello sviluppo della linea di merchandising del museo, ispirata alla collezione permanente; l area Membership, Gestione Spazi ed Eventi: si occupa delle attività di fundraising relative ai rapporti con i donatori (membership) ed è preposta alla gestione degli spazi a disposizione degli stessi; l area Sponsor e Progetti Speciali: gestisce le collaborazioni esterne per la predisposizione di progetti speciali e cura le relazioni con i partner; l area Promozione e Immagine Coordinata: si occupa di tutte le attività di promozione del museo cercando di garantire un immagine coordinata delle tre sedi del MART; l area Ufficio Gruppi e Servizi al Pubblico: si occupa della gestione del rapporto con i visitatori allo scopo di garantire un alto livello del servizio; l area Marketing Territoriale: è preposta all attivazione di convenzioni con enti pubblici e strutture private presenti sul territorio, finalizzate a promuovere il territorio in maniera integrata.

20 Modello organizzativo Il settore didattica ha il compito di progettare i laboratori didattici e le visite guidate; si suddivide in tre principali aree: l area Scuole: si occupa della predisposizione di tutti i laboratori didattici per le scuole, solitamente sviluppati in linea con la mostra corrente al museo; l area Progetti Speciali: in quest area rientrano tutte le iniziative proposte e gestite da consulenti ed esperti esterni, dai laboratori didattici specifici a conferenze specialistiche; l area Pubblico Adulto e Visite Guidate: si occupa della definizione del calendario di attività per il pubblico adulto e della progettazione dei laboratori didattici specifici; quest area ha anche il compito di definire tutti i contenuti delle visite guidate sia per le esposizioni temporanee sia per le visite alla struttura architettonica del museo.

21 Modello organizzativo Risorse umane La configurazione del personale del museo appare particolarmente snella e improntata a criteri di flessibilità; particolare importanza, in tal senso, riveste il ricorso all esternalizzazione di quei servizi tipicamente soggetti ad una discreta variabilità nel tempo in termini di fabbisogno di personale (attività di restauro, custodia, etc.). Per altro verso, la scelta di mantenere la gestione diretta (internalizzazione) di specifiche funzioni - come la didattica e la comunicazione - risponde all esplicita finalità di garantire un elevata qualità delle attività e dei servizi offerti. Tale finalità è inoltre assicurata dal criterio di specializzazione delle professionalità (coerenza competenze/ruolo ) che caratterizza l organico del museo; la presenza di personale altamente qualificato e con competenze specifiche assicura lo sviluppo e la qualità di tutte le funzioni afferenti i diversi ambiti delle gestione museale (es. registrar, responsabile fund raising, responsabile controllo di gestione, etc.). L orientamento alla specializzazione che caratterizza l organizzazione del MART si traduce - in tema di formazione del personale - nella programmazione decentrata di piani formativi differenziati per singole funzioni, definiti dai vari dipartimenti sulla base delle relative necessità; tale pratica, consentendo una più accurata definizione del fabbisogno formativo relativo alle diverse aree, contribuisce ad accrescere l efficacia e la congruità degli interventi formativi.

22 Modello organizzativo Organizzazione e servizi Strutture e servizi interni Servizi esterni Direzione Settore amministrativo Settore scientifico Settore comunicazione Settore didattica Biglietteria Servizio di manutenzione conservativa delle opere d arte Servizio di accoglienza Vigilanza Manutenzione ordinaria edificio Ristorante Bookshop

23 Modello organizzativo Servizi esternalizzati: servizi al pubblico (biglietteria, assistenza di galleria, audio guide, ristorazione e bookshop): sono gestiti in outsourcing da tre cooperative costituite in associazione temporanea di imprese e selezionate mediante avviso pubblico; servizio di manutenzione conservativa delle opere d arte: è esternalizzato mediante un contratto di outsourcing che viene rinnovato annualmente (due restauratori, facenti capo alla ditta appaltatrice, si occupano della manutenzione conservativa e della redazione dei c.d condition report); servizio di vigilanza: la società appaltatrice garantisce una vigilanza 24 ore su 24 con la presenza continuativa di almeno una persona all interno del museo; attività di manutenzione ordinaria dell edificio: dopo due anni di gestione diretta, tali attività sono state esternalizzate mediante un contratto di Multiservice Technology; la società appaltatrice (SIAC) si occupa della manutenzione di tutti gli impianti speciali (impianto elettrici, antincendio, certificazion, etc.);

24 Fonti di finanziamento In quanto ente pubblico di diretta proprietà della Provincia Autonoma di Trento, il MART si sostiene in misura prevalente con i trasferimenti di questo ente, che rappresentano la principale fonte di entrata di parte corrente del museo (tra il 70% e l 80% del totale delle entrate correnti annuali); la presenza di un finanziamento pubblico costante e di notevole entità ha permesso all istituzione di investire in progetti di ricerca a medio-lungo termine e di acquisire dunque un specificità di offerta culturale, collocandosi con una media di 200 mila visitatori l anno nel panorama dei musei internazionali di arte moderna e contemporanea. Il sostegno pubblico ha permesso inoltre di investire efficacemente nelle infrastrutture di servizio del museo (es. impianti, controlli ambientali); la presenza di un sistema di controllo ambientale ispirato alla prevenzione dei guasti ha condotto ha crescenti risparmi e vantaggi (es. riduzione dei costi di assicurazione, facilità di ottenere prestiti di opere). Le fonti di autofinanziamento (o entrate proprie) del museo (20-30% del totale delle entrate correnti) sono principalmente costituite dalla vendita di biglietti e dalla voce proventi vari (costituita da: affitto bookshop, affitto ristorante, affitto sala conferenza ed altri spazi, membership, parcheggio, audio guide). Le entrate da sponsorizzazioni assumono dimensioni piuttosto ridotte, nonostante la politica di attrazione di sponsor privati abbia assunto nel MART una certa rilevanza così come i rapporti, anche di coproduzione, tra il museo e il sistema delle aziende private.

25 Fonti di finanziamento Ripartizione delle entrate di parte corrente (2008) Proventi altri servizi 4% Sponsor 5% Rimborsi e proventi vari 10% Vendita pubblicazioni e merchendising 3% Vendita biglietti 7% Provincia 72% Fonte: bilancio consuntivo MART (2008)

26 Fonti di finanziamento Contributi pubblici serie storica ( ) C/esercizio C/capitale TOTALE Variazione annua % -4,68% 2,32% 2,84% 3,72% Fonte: bilanci consuntivi MART ( ) I contributi pubblici possono essere differenziati in contributi in c/esercizio e contributi in c/capitale ; dall analisi dei dati emerge che a partire dall esercizio 2004 i contributi pubblici crescono annualmente del 3% medio, con un andamento differente tra le due categorie di finanziamento: se quelli in c/capitale sono sostanzialmente invariati dal 2004 al 2008, i contributi in c/esercizio subiscono un significativo incremento nell ultima annualità di riferimento.

27 Fonti di finanziamento Fonti di entrata di parte corrente serie storica ( ) Provincia Vendita biglietti Sponsor Rimborsi e proventi vari Altri Enti Vendita pubb./merchand. Proventi e altri servizi Interessi attivi Il trend crescente dei sussidi pubblici è certamente conseguenza della necessità di coprire le minori entrate proprie del museo e quindi di bilanciare la struttura dei costi che, come si vedrà in seguito, è rimasta sostanzialmente costante nel tempo. Il dato evidenzia l elasticità che caratterizza il sistema di contribuzione provinciale, capace di adattarsi a situazioni di crisi economica che, in riferimento all attività del museo (2008), ha comportato una riduzione dell afflusso di visitatori e, dunque, una corrispondente minore capacità del museo di fare fronte ai costi di gestione con le entrate proprie derivanti dalla biglietteria e dai ricavi connessi (parcheggio, servizi, bookshop, ecc.).

28 Spesa corrente La spesa corrente del museo è ripartita in spese di funzionamento e in spese direttamente imputabili all organizzazione di manifestazioni ed iniziative. All interno della voce spese di funzionamento sono compresi: i costi del personale, quelli del servizio di vigilanza, quelli imputabili al servizio di custodia e biglietteria ed inoltre i costi per utenze, affitti e assicurazioni. La voce spese direttamente imputabili all organizzazione di manifestazioni ed iniziative può essere scorporata in 3 sottoambiti: didattica, editoria, mostre/eventi. La spesa corrente del museo negli ultimi cinque esercizi è cresciuta in modo sostanzialmente fisiologico, passando da un costo totale di 7 milioni e 700 mila euro (2004) a circa 8 milioni di euro (2008). Questo aumento, tutto sommato lieve (4%), è da imputare alla crescita significativa dei costi fissi di struttura ( spese di funzionamento ) e a una diminuzione di quasi pari livello delle spese per l organizzazione di attività.

29 Spesa corrente Ripartizione della spesa corrente (2008) Editoria 3% Costi personale dipendente 22% M ostre/eventi 28% Compensi organi sociali 1% Custodia e biglietteria 7% Didattica 3% Vigilanza 4% Imposte e tasse 2% Spese gestioni diverse 29% Spese di promozione e di rappresentanza 1%

30 Spesa corrente Dinamica della spesa corrente serie storica ( ) Spese di funzionamento Spese direttamente imputabili all''organizzazione di manifestazioni e iniziative Fonte: bilanci consuntivi MART ( ) E di notevole interesse la capacità del museo di modulare la mole (e dunque il costo) delle attività esterne a fronte di un aumento delle spese di struttura, data la sostanziale rigidità delle fonti in entrata. A fronte di un aumento delle spese di funzionamento del 18%, infatti, si è operata una riduzione delle spese per l organizzazione di manifestazioni ed iniziative quasi del 17%.

31 Equilibrio economico Riepilogo risultato economico ( ) ENTRATE Entrate derivanti da assegnazioni Entrate proprie Avanzo amministrazione es. prec Totale entrate SPESE Spese correnti Totale spese SALDO TOTALE A PAREGGIO Nel 2008 il MART registra un avanzo di circa 600 mila euro, maggior del risultato economico dell anno precedente (circa 280 mila euro). In tal modo il museo ha rispettato il vincolo di contenimento della spesa corrente (risultato economico del bilancio 2008 non inferiore a quello del 2007), nonostante si sia verificato un aumento della spesa corrente (dai 7,8 milioni del 2007 agli 8 milioni del 2008).

32 Visitatori Serie mensile visitatori (2008) Dicembre Novembre Ottobre Settembre Agosto Luglio Giugno Maggio Aprile Marzo Febbraio Gennaio Visitatori Fonte: elaborazione su dati MART (2008) Il MART registra il picco di presenze principalmente negli ultimi mesi dell anno, periodo nel quale il museo organizza le mostre e gli eventi più importanti (il 54% del totale dei visitatori si concentra nei mesi di Novembre e Dicembre). Nel 2008 il MART ha registrato circa 200 mila visitatori; rispetto al 2007 il flusso di visitatori ha subito una lieve riduzione pari al 4%, dovuta prevalentemente ad una contrazione della domanda pagante (-20% rispetto al 2007). Nel 2009 si è registrato un incremento degli ingressi per un flusso pari a 283 mila visitatori.