Kit di sopravvivenza per la gestione di progetti europei Consigli per i coordinatori di progetti centralizzati Socrates

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1 Kit di sopravvivenza per la gestione di progetti europei Consigli per i coordinatori di progetti centralizzati Socrates 2 a edizione riveduta per i progetti del ciclo di selezione Hanno collaborato: Holger Bienzle Ray Kirtley Sue Ling Vesa Purokuro Silvia Wiesinger Eija Wilen Curatore: Holger Bienzle 1

2 consorzio Survival Kit 2001, rappresentato da: Büro für Europäische Bildungskooperation/SOKRATES-Büro, Schreyvogelgasse 2, A-1010 Vienna Curatore: Holger Bienzle Editing linguistico: Sue Ling, Ray Kirtley Progetto grafico: Tina Eisinger Stampa (copertina): Gröbner Druckgesellschaft m.b.h., A-7400 Oberwart Il Kit di sopravvivenza per la gestione di progetti europei è disponibile anche in formato elettronico all indirizzo: Il progetto è stato finanziato dalla Commissione europea, Direzione generale Istruzione e cultura, nel quadro di SOCRATES: Comenius - Misure complementari ( / SO2 81ACEC) Ulteriori finanziamenti sono stati forniti da CIMO, Central Bureau e Büro für Europäische Bildungskooperation/SOKRATES-Büro. 2

3 Indice Introduzione 1 Pianificazione del progetto 8 Organizzazione del progetto 17 Lavoro di gruppo 24 Incontri relativi al progetto 37 Valutazione e diffusione 43 Aspetti contrattuali e finanziari 53 Appendici 66 Profilo del team 105 3

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5 Perché un altra pubblicazione sulla gestione di progetti? Nell agosto 2000, facendo una ricerca in Internet sulla gestione di progetti uno dei principali motori di ricerca ha individuato siti che offrono informazioni, corsi, strumenti, software e manuali sull argomento. Perché dunque aggiungere un altra pubblicazione per coordinatori di progetti, se il materiale esistente è già così ricco? Per quanto ne sappiamo, questo manuale, studiato per le esigenze specifiche dei coordinatori di progetti europei di cooperazione nell ambito di SOCRATES *, è il primo del suo genere. La gestione di questi progetti pilota, intesi allo sviluppo di concetti e materiali innovativi nel campo dell istruzione, è una sfida impegnativa per i coordinatori, soprattutto se privi di esperienza o con un esperienza limitata in materia di cooperazione transnazionale. Mentre per i progetti scolastici COMENIUS sono già disponibili manuali e corsi specifici, per i progetti centralizzati, più complessi, gli strumenti di gestione sono quasi inesistenti. Non si è fatto tesoro della preziosa esperienza acquisita nei precedenti progetti e non si è provveduto a un trasferimento sistematico delle buone prassi nelle generazioni successive di progetti. Come risulta evidente dal titolo del manuale, non pretendiamo di offrire un trattato generale sulla gestione dei progetti. Piuttosto, abbiamo adottato un approccio prammatico, nel tentativo di fornire delle indicazioni su alcune questioni fondamentali che un coordinatore dovrebbe prendere in considerazione al varo di un progetto. Questo stesso documento nasce da un progetto ed è il risultato del lavoro del gruppo che vi ha partecipato. Si tratta del progetto Kit di sopravvivenza per i coordinatori di PCT ** COMENIUS finanziato nell ambito del programma SOCRATES (COMENIUS - Misure complementari / SO2 81ACEC). Il consorzio creato per il progetto si componeva di tre coordinatori esperti COMENIUS e tre responsabili del programma SOCRATES in Finlandia, Regno Unito e Austria. I coordinatori Comenius hanno fornito le proprie esperienze dirette nella gestione di progetti, mentre il coinvolgimento delle Agenzie nazionali SOCRATES ha permesso di tenere conto dei punti di vista e delle esigenze di un maggior numero di progetti. Le richieste dei coordinatori SOCRATES Innanzitutto abbiamo chiesto ai coordinatori precedenti e attuali di progetti europei di cooperazione di Regno Unito, Finlandia e Austria quali argomenti ritenevano che dovessimo trattare in un manuale sulla gestione dei progetti. I questionari distribuiti dal team sono stati restituiti da 30 coordinatori, in prevalenza di precedenti progetti dell Azione 3 COMENIUS (formazione in servizio). Com era prevedibile, le risposte corrispondevano al feedback fornito dal personale delle Agenzie nazionali in numerosi incontri di monitoraggio e neicolloqui personali che si sono svolti nel corso degli anni. I tre temi prioritari rilevati in tutti e tre i paesi sono i seguenti: consigli su come formulare accordi tra il coordinatore e i partner di un progetto, che ne definiscano i rispettivi diritti e obblighi. Urgente necessità di disporre di contratti tipo. * ** Il termine si riferisce a tutti i progetti centralizzati finanziati nel quadro delle azioni SOCRATES COMENIUS 2, ERASMUS 1, GRUNDTVIG 1, LINGUA e MINERVA. Progetto di cooperazione transnazionale. Il termine è stato adottato nella prima fase di SOCRATES ( ). 5

6 Modelli di sistemi contabili trasparenti relativi al costo del personale e altri costi. Indicazioni in merito alla gestione finanziaria di un progetto. Non abbiamo avuto difficoltà a trattare i primi due argomenti, mentre il contenuto del punto tre è una materia per la Commissione europea, piuttosto che per un progetto come questo. I coordinatori hanno richiesto anche indicazioni chiare in merito alla stesura della relazione conclusiva per la Commissione e a come evitare l inserimento di spese inammissibili. A nostro parere, si tratta di indicazioni che potrebbero e dovrebbero effettivamente essere fornite dalla Commissione europea e dall'ufficio di assistenza tecnica che riceve e valuta le relazioni conclusive. Altri temi di interesse per molti coordinatori sono i seguenti: valutazione dei risultati del progetto e dei relativi processi: quadri di riferimento, teoria e strumenti. Utilizzo di nuove tecnologie per la comunicazione nell ambito di un progetto. Superamento delle barriere linguistiche e dei problemi interculturali in un partenariato transnazionale Strategie di diffusione e promozione. Pur essendo consapevoli del fatto che questo manuale non riuscirà a soddisfare pienamente le aspettative espresse dai coordinatori, speriamo di aver trattato almeno alcune delle questioni cruciali. Ringraziamo tutti i coordinatori di progetto che ci hanno inviato consigli, commenti, modelli di documenti e altri esempi delle loro prassi gestionali. Tutti questi contributi ci hanno ispirato nel lavoro e, in un modo o nell altro, sono stati inseriti nella pubblicazione. Approccio del documento alla gestione dei progetti Come suggerisce il sottotitolo, l approccio generale del Kit di sopravvivenza per i progetti centralizzati SOCRATES è incentrato sul ruolo del coordinatore. Per evitare possibili equivoci, teniamo a sottolineare che non è nostra intenzione promuovere un approccio verticistico nella gestione di progetti transnazionali. I capitoli che seguono, soprattutto quello sull importanza del lavoro di gruppo, pongono l accento sull approccio partecipativo, che consigliamo come buona prassi. Tuttavia, le caratteristiche legali e strutturali dei progetti europei di cooperazione conferiscono un ruolo chiave alla figura del coordinatore. In base alla nostra esperienza, il successo di un progetto dipende in larga misura dalla capacità del coordinatore di rispondere alle numerose sfide connesse con il suo compito. Al lettore potrà sembrare strano che certi aspetti della gestione del progetto, come il lavoro di gruppo o i sistemi di comunicazione, siano presenti in numerosi capitoli. Si tratta di una scelta deliberata, in linea con la natura dell attività di gestione di progetti. Aspetti quali la definizione di ruoli e l assegnazione di incarichi, come altri elementi dell attività gestionale, possono e devono essere considerati da diverse angolazioni; vanno affrontati dal punto di vista strutturale della pianificazione e organizzazione di un progetto, ma occorre anche considerare le implicazioni psicologiche del processo di formazione al lavoro di gruppo e in che modo i vari aspetti vanno definiti nei documenti contrattuali. Ci auguriamo di non annoiare i lettori con questo approccio, ma piuttosto di renderli consapevoli delle interconnessioni tra le diverse dimensioni della gestione dei progetti. 6

7 Che cos è un progetto? Secondo uno dei principali testi di riferimento in materia, un progetto è un iniziativa temporanea intesa a creare un prodotto o servizio esclusivo *. Un progetto deve realizzare le finalità e gli obiettivi prestabiliti entro un periodo limitato di tempo e con risorse umane e finanziarie limitate. Non trattandosi di operazioni di routine ma di nuove attività, il rischio di insuccesso è elevato. In un iniziativa nuova, è probabile che le persone coinvolte abbiano poca esperienza nella soluzione di sfide e problemi specifici, o non l abbiano affatto. Per ottenere risultati positivi, un progetto dev essere pianificato e organizzato secondo criteri specifici. Ciascun progetto sviluppa una propria cultura, un proprio sistema di norme e valori, su cui si basa la collaborazione tra i membri del gruppo. Per quanto sia indispensabile un sistema di pianificazione e organizzazione, la gestione di un progetto resta comunque un processo altamente dinamico. Quali sono le caratteristiche di un progetto centralizzato SOCRATES? Un progetto di cooperazione SOCRATES presenta numerosi caratteri distintivi di cui occorre tenere conto: i partner del progetto provengono da diversi paesi europei, per cui in tutte le attività progettuali è presente una dimensione interculturale che non va trascurata. Il consorzio spesso forma un partenariato misto : tipologie diverse di istituti, con diverse impostazioni e stili operativi, possono trarre notevoli vantaggi dallo scambio reciproco, purché individuino innanzitutto un terreno comune. I membri del gruppo coinvolto nel progetto non lavorano nello stesso luogo, bensì in vari istituti sparsi in diverse aree geografiche. Una comunicazione efficiente e costante, vitale per qualsiasi progetto, non può essere data per scontata e dev essere accuratamente pianificata. Il lavoro dev essere svolto avvalendosi di risorse umane e finanziarie estremamente limitate. Molto spesso i membri del gruppo aggiungono al normale carico di lavoro le attività relative al progetto. Esiste una notevole pressione in termini di tempo: due, o anche tre anni per la messa a punto di prodotti educativi e corsi di studio sono un periodo piuttosto breve, poiché il processo di collaborazione in un progetto transnazionale richiede di per se stesso molto tempo. Una pianificazione accurata è particolarmente importante, poiché il progetto deve attenersi rigorosamente al piano originale. Eventuali variazioni significative rispetto al percorso indicato nella domanda sono soggette all approvazione della Commissione europea. Le procedure imposte dalla Commissione per la presentazione della domanda e delle relazioni richiedono una quantità considerevole di lavoro amministrativo e occorre fare i conti con i ritardi provocati dalla burocrazia della Commissione. Tra la presentazione della domanda e la fase di attuazione intercorre un periodo di grande insicurezza, in quanto il tasso di accettazione di nuovi progetti è piuttosto basso. Il coordinatore e il suo istituto corrono un certo rischio finanziario, poiché solo il contraente risponde nei confronti della Commissione. Non esiste una solida base * PMI, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK),1996, (Guida alle conoscenze in materia di gestione dei progetti) pag. 10 7

8 legale che disciplini il rapporto tra coordinatore e partner, a meno che non venga creata all interno dello stesso partenariato. Che cos è la gestione di un progetto? La gestione di un progetto si può definire come l applicazione di conoscenze, competenze, strumenti e tecniche alle attività di un progetto, al fine di soddisfare o superare le esigenze e le aspettative degli interessati *. Nel caso dei progetti europei di cooperazione, questo implica che le attività del progetto portino alla realizzazione dei risultati e dei prodotti promessi nella domanda di sostegno finanziario. L insieme dei compiti richiesti per la realizzazione degli obiettivi di un progetto spesso viene definito portata del progetto, che tuttavia è solo uno dei tre elementi cruciali da mantenere in equilibrio: portata programma risorse Per risorse s intende il personale e le attrezzature necessarie per realizzare gli obiettivi del progetto. Si tratta di elementi di spesa che quindi dipendono dal bilancio del progetto. Nei progetti europei di cooperazione la sovvenzione accordata dalla Commissione europea è fissa per l intero periodo del finanziamento, per cui la dotazione di bilancio, e la conseguente disponibilità di risorse, può essere aumentata solo da contributi forniti dagli istituti partner o da finanziamenti complementari. Nel programma sono indicati i tempi e la sequenza delle varie attività, nonché la durata totale del progetto. Mentre i primi elementi si possono modificare in base al cambiamento delle esigenze, il periodo di finanziamento è limitato a uno, due o tre anni, come definito nel contratto. Tuttavia, è possibile richiedere una proroga di alcuni mesi per completare il lavoro. I tre elementi sono interconnessi. Ad esempio, se un compito specifico richiede più tempo del previsto, saranno necessarie maggiori risorse umane o non si potranno completare altri compiti, con la conseguente riduzione della portata del progetto. Nessun progetto viene attuato secondo il piano iniziale. Quindi, una valida gestione è un processo di continua pianificazione e revisione, che si può illustrare come segue: definizione degli pianificazione decisione obiettivi controllo attuazione * PMI, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK) (Guida alle conoscenze in materia di gestione dei progetti) 1996, pag. 12 8

9 Quali sono i compiti richiesti dalla gestione di un progetto? Più specificamente, per gestire con successo un progetto europeo di cooperazione, i responsabili devono garantire, con i rispettivi gruppi di lavoro, lo svolgimento delle seguenti attività: Pianificazione dell intero progetto: il piano del progetto ovviamente è parte integrante della domanda di sostegno finanziario, ma nel corso del progetto è necessaria una pianificazione più accurata. Occorre definire gli obiettivi e le finalità generali e tradurli in risultati e prodotti concreti. Le principali fasi dello sviluppo dei prodotti devono essere indicate in un piano di lavoro con i relativi tempi, tenendo conto della disponibilità di risorse umane e finanziarie. In ciascun progetto si dovrebbero concordare criteri di qualità del lavoro. Organizzazione del progetto: I diversi ruoli e le responsabilità all interno del progetto dovrebbero essere assegnati in base alle capacità e all esperienza individuali, preferibilmente sulla base di accordi scritti. Oltre a istituire gruppi e sottogruppi a livello nazionale ed europeo, occorre organizzare i rapporti nel più ampio contesto del progetto. Formazione e conduzione di un gruppo: Un gruppo motivato nel quale tutti i membri sono ugualmente coinvolti e si sostengono reciprocamente è un fattore determinante per il successo. Occorre quindi dedicare molto tempo allo sviluppo di una cultura positiva in relazione al progetto. E necessario anche adottare un meccanismo per la soluzione dei contrasti. Organizzazione e presidenza degli incontri La maggior parte dei coordinatori convengono che gli incontri transnazionali svolgono un ruolo fondamentale. Di conseguenza, gli incontri dovrebbero essere organizzati in modo professionale e tenere conto della dimensione interculturale del progetto europeo di cooperazione. Inoltre, occorre un accurata pianificazione della comunicazione negli intervalli tra gli incontri. Monitoraggio e valutazione Per ottenere risultati di qualità, sono indispensabili il monitoraggio costante dell andamento del lavoro e la valutazione di processi e prodotti, a fronte di chiari criteri di riferimento. Amministrazione e gestione del bilancio Il carico di lavoro amministrativo, in particolare la gestione degli aspetti finanziari, non va sottovalutato. E possibile risparmiare una notevole quantità di tempo e di energia con un sistema di rendiconto trasparente e accordi chiari fin dall inizio del progetto. L esperienza acquisita in altri progetti può rivelarsi estremamente preziosa. 9

10 Il ciclo di vita di un progetto Periodo contrattuale Partner Domanda Selezione Contratto Accordi Incontro iniziale Azione Risultati Valutazione Diffusione Idea Relazione conclusiva Pianificazione del progetto Organizzazione del progetto Attività di gestione del progetto: Lavoro di gruppo Incontri relativi al progetto Valutazione e diffusione Aspetti contrattuali e finanziari Per una gestione efficace del progetto è essenziale considerare ogni singola decisione non come un atto isolato, ma nel contesto dell intero ciclo di vita dell iniziativa. Un progetto è un processo di apprendimento continuo per tutti i partecipanti, in particolare il coordinatore. La flessibilità e la disponibilità a seguire percorsi ancora inesplorati sono due delle caratteristiche più preziose di una gestione di successo. Detto questo, un attenta preparazione e una pianificazione accurata risparmiano all intero gruppo molto lavoro e una buona dose di incertezza. L immagine nella pagina che segue mostra le fasi e le attività principali di un progetto europeo di cooperazione. Non ha bisogno di spiegazioni e fa riferimento ai singoli capitoli di questa pubblicazione, contenenti informazioni più dettagliate. In particolare, una fase di indubbia rilevanza nel ciclo di vita del progetto è quella iniziale, con il primo incontro, che da un lato può infondere all intero gruppo l ispirazione necessaria per indurlo a procedere verso un obiettivo comune, ma dall altro può dare ai partecipanti al progetto la sensazione di essere oberati di impegni e di obblighi. Qual è il progetto ideale? Non esiste, e non è affatto nostra intenzione creare l illusione contraria. Quindi, prima di cominciare ad applicare i consigli che vi forniamo nelle pagine che seguono, tenete presente che nel vostro particolare progetto probabilmente arriverete a conclusioni completamente diverse dalle nostre, ma sicuramente altrettanto valide. 10

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12 1. Il ruolo della pianificazione nella gestione del progetto Poiché ciascun progetto è un processo complesso ed esclusivo, una pianificazione organica ed accurata è indispensabile al fine di perseguire con efficacia gli obiettivi stabiliti. Una valida pianificazione contribuisce a rendere più chiari compiti sofisticati e consente al responsabile del progetto e agli altri partecipanti di riconoscere in tempo le situazioni critiche e di accettare il cambiamento con maggiore flessibilità. E importante dedicare alla pianificazione una quantità considerevole di tempo e di energia, poiché una buona pianificazione facilita il lavoro nel lungo termine e aiuta ad evitare problemi e fraintendimenti. Secondo una regola comune nella gestione di progetti, la definizione degli obiettivi e la pianificazione richiedono l 80% del tempo e dell energia, mentre la fase di realizzazione ne assorbe solo il 20%. Il seguente elenco di attività illustra l importanza della pianificazione per la gestione di un progetto: Attività di pianificazione Descrizione dettagliata delle attività Pianificazione dei contenuti Definizione degli obiettivi del progetto Definizione di risultati e prodotti Definizione di indicatori di qualità Formulazione di strategie di monitoraggio e valutazione Pianificazione Strutturazione delle principali attività dell organizzazione del Definizione dei ruoli progetto Assegnazione e coordinamento degli incarichi Pianificazione dei tempi: fasi, programma Progettazione di un sistema di Pianificazione dell interazione umana comunicazione interno Selezione delle risorse umane e formazione dei gruppi di lavoro Creazione di una cultura di progetto fatta di valori condivisi e di norme e regole comuni Processo di formazione e conduzione di un gruppo Gestione dei contrasti Pianificazione dei contatti nell ambiente del progetto Pianificazione finanziaria e amministrativa Analisi dell ambiente del progetto Definizione di strategie di marketing Pianificazione di attività di diffusione Pianificazione di costi e risorse Formulazione di accordi contrattuali Definizione di sistemi e procedure di rendiconto Processo di pianificazione del progetto, dalla bozza di massima al piano dettagliato Esiste sempre il rischio di fissarsi sui dettagli e di perdere di vista il quadro generale e gli obiettivi del progetto. Lavorando alla stesura del piano definitivo partendo da una bozza di massima è possibile evitare inutili carichi di lavoro, poiché molti cambiamenti e modifiche vengono introdotti già nelle fasi iniziali del progetto. Innanzitutto è importante pianificare e strutturare il progetto nel suo complesso in termini sufficientemente dettagliati per consentire un calcolo realistico del bilancio. Con il progredire del progetto, la pianificazione diventa più complessa, poiché deve tenere conto di informazioni e contesti più dettagliati. Nel caso dei progetti europei di cooperazione, questa pianificazione di massima dev essere completata per la 12

13 presentazione della domanda. Poiché costituisce la base per la convenzione di finanziamento, la domanda deve rappresentare anche la base di lavoro per tutta la durata del progetto. In corso di attuazione possono insorgere situazioni diverse che influenzano positivamente o negativamente l andamento del progetto e che rendono necessarie delle modifiche, a volte anche negli obiettivi iniziali. Il cambiamento non è sinonimo di insuccesso. Al contrario, può facilitare il miglioramento: in un progetto si dovrebbe sempre puntare al progresso e al perseguimento di risultati ottimali. 2. Strutturazione del progetto in fasi Ogni progetto può essere strutturato in diverse fasi: Fase preliminare phasesphasephase/pr Fase iniziale Fase di realizzazione 1 Fase di coordinamento 1 Fase di realizzazione 2 Fase di coordinamento 2 Fase di completamento Fase preliminare (o definizione del progetto): Si tratta della fase che va dalla nascita di un idea per un progetto alla sua formulazione iniziale in un concetto. Il passo successivo è quello di individuare potenziali partner sulla base del concetto formulato, invitandoli ad una visita preparatoria nella quale elaborare una definizione comune del progetto per la presentazione della domanda alla Commissione europea. In questa fase occorre pianificare la struttura iniziale dell organigramma: nominare il responsabile del progetto, definire la struttura iniziale dei gruppi di lavoro nazionali e definire chiaramente anche la distribuzione dei compiti all interno di tali gruppi e del partenariato internazionale per il progetto. Fase iniziale: Nel caso dei progetti europei di cooperazione (PEC) centralizzati si tratta dell intervallo di tempo tra la presentazione della domanda e l inizio del primo anno del progetto. Anche se i coordinatori non sapranno fino alla metà dell estate se il progetto è stato accettato, occorre istituire alcune strutture organizzative basilari e definire i rapporti operativi. Ad esempio, costituire i gruppi di lavoro nazionali presso ciascun istituto partner, definendone i ruoli iniziali. L intento è quello di completare i preparativi necessari affinché l attività possa effettivamente prendere il via all inizio del primo anno. Non è una situazione ideale. E difficile aspettarsi che le persone coinvolte siano motivate a cominciare a lavorare su un progetto non ancora sicuro. Ma altrimenti si rischia di perdere del tempo prezioso che non si potrà recuperare facilmente in una fase successiva del progetto. L incontro iniziale, che è anche quello più importante, dovrebbe svolgersi il prima possibile: è in questa occasione che si definiscono quasi tutti i fattori determinanti per il futuro successo del progetto: Dimmi come comincia il progetto e ti saprò dire come andrà a finire. Nessuno vuole pianificare un fallimento! 13

14 Fasi di realizzazione: In queste fasi del progetto, gli obiettivi sono la pianificazione dettagliata, la realizzazione di contenuti e finalità, l organizzazione del lavoro in unità e l attuazione pratica. Nei PEC centralizzati queste fasi si verificano nell intervallo tra gli incontri del gruppo direttivo internazionale del progetto. I partner lavorano individualmente o sulla base dei rispettivi accordi di cooperazione transnazionale e si scambiano informazioni e comunicazioni attraverso i sistemi di comunicazione del progetto. Fasi di coordinamento: In queste fasi vengono assemblati, discussi e valutati i risultati provvisori dei diversi blocchi operativi, onde apportare le necessarie modifiche, ma soprattutto per controllare e orientare i progressi del progetto. Nei PEC centralizzati, queste fasi sono rappresentate dagli incontri del gruppo direttivo internazionale del progetto, che sono anche traguardi nel percorso del progetto. Fase di completamento (conclusione del progetto): Ogni progetto prevede una precisa fase conclusiva, in cui si effettua una riflessione finale (autovalutazione). Tutte le attività devono essere completate; si ringraziano i partecipanti per il lavoro svolto dispensandoli dalle rispettive responsabilità. Il lavoro di tutti viene riconosciuto in un momento di celebrazione comune. Di solito il coordinatore prepara una relazione conclusiva e la presenta alla Commissione unitamente ai risultati del progetto, che dovrebbero essere diffusi anche a clienti e autorità pertinenti. 3. Pianificazione dell ambiente generale del progetto Analisi dell ambiente sociale e oggettivo Durante il suo ciclo di vita, ogni progetto istituisce un proprio sistema sociale, con modelli di comportamento, valori, priorità e identità specifici. Questa cultura del progetto viene creata in larga misura dagli stessi partner e dal contesto specifico del progetto. Utenti Promotori Esperti Progetto Agenzie Nazionali Partner del progetto UE Autorità locali ambiente sociale ambiente oggettivo 14

15 I progetti hanno anche un ambiente oggettivo e fattuale, che riguarda in primo luogo le risorse (ad esempio finanziarie, di tempo e di personale), nonché norme e regole all interno e all esterno delle organizzazioni partecipanti. Nel pianificare un progetto occorre definire questi ambienti e come in futuro interagiranno con il progetto e lo influenzeranno. In questo modo è possibile individuare i rischi e i punti critici già nella fase di pianificazione e aiutare il gruppo a cercare di evitarli. Bisognerebbe comunque tenerli presenti per tutta la durata del progetto, modificandoli e facendovi costantemente riferimento. Esistono numerosi strumenti e modi per visualizzarli: Utilizzando un grafico (vedi sopra) e contrassegnando i partecipanti in modi diversi Utilizzando una tabella per analizzare ed evidenziare la possibile influenza delle diverse entità sull andamento del progetto. Influenze oggettive: (con esempi) Fattori oggettivi Possibili influenze Effetti o conseguenze Misure da prendere Risorse di tempo dei membri del gruppo Routine quotidiana + progetti aggiuntivi Possibili ritardi nelle attività del progetto Sottolineare l utilità e l importanza del progetto per il lavoro e il profilo professionale Risorse finanziarie degli istituti partner Possibili tagli Eventuale necessità di ristrutturare attività e risultati Mostrare quanto sia importante il progetto per l intero istituto Sovvenzioni SOCRATES Vincoli contrattuali e finanziari Una dotazione di Assicurarsi che tutti bilancio generosa gli interessati siano consente al progetto consapevoli degli di realizzare attività di aspetti finanziari e livello superiore e siano oculati nelle prodotti di qualità spese maggiore Influenze sociali: (con esempi) Gruppi e Relazione con singoli il progetto interessati Membri del gruppo di lavoro del progetto Possibili influenze (da 1 a 5) Aspettative + / vantaggi personali (profilo professionale, esperienza, contatti internazionali) Strategie Rendere visibili i progressi del progetto. Direzione dell istituto - svantaggi personali: sovraccarico di lavoro, mancanza di tempo risultati positivi + utilità e immagine Fornire informazioni continue in merito al progetto e ai suoi risultati 15

16 + efficacia nelle pubbliche relazioni Autorità locali, regionali e nazionali (ministeri, dipartimenti e commissioni per l istruzione) molto interessate, poiché il progetto sostiene il loro piano per lo sviluppo nel settore scolastico Tenerle informate, istituire un sistema di comunicazione efficiente e una solida base di collaborazione I progetti centralizzati SOCRATES presentano un sistema sociale specifico, largamente influenzato dallo status particolare loro conferito dalla Commissione e anche dal fatto che prevedono la collaborazione di molte nazionalità e organizzazioni con caratteristiche diverse. 4. Pianificazione dettagliata dopo la selezione Non appena la domanda viene accettata dalla Commissione ed è nota l entità del sostegno finanziario, deve cominciare la pianificazione dettagliata per il primo anno. La bozza di piano di lavoro già preparata per la domanda, con un indicazione dei tempi (date degli incontri e attività negli intervalli), dei risultati attesi e dei compiti e delle responsabilità, costituisce la base per la pianificazione più dettagliata. A questo punto, il piano dev essere strutturato in modo più preciso, le attività vanno descritte accuratamente, con riferimento ai tempi e alle effettive risorse umane e finanziarie. Nell ambito dell attività di gestione del progetto esistono diversi strumenti per la pianificazione, che consentono di collegare tutti questi fattori e di renderli più visibili al gruppo di lavoro del progetto. Perfezionamento del piano di lavoro Un valido strumento gestionale è l utilizzo di pacchetti operativi per l organizzazione del progetto. I vantaggi di strutturare un piano di lavoro in singoli pacchetti sono i seguenti: garantire una raccolta e un organizzazione sistematiche dei contenuti e delle attività del progetto dividere il progetto in unità operative più piccole, per poi suddividerle ulteriormente, denominarle ed elencarle rappresentare graficamente le unità e i rispettivi contenuti in una struttura ad albero, per una schematizzazione più chiara. Ai fini dell efficacia, la suddivisione del progetto in pacchetti operativi dev essere completa e comprendere ogni dettaglio. E sensato partire dagli obiettivi e chiedersi: Che cosa vogliamo ottenere, come sarà e cosa dobbiamo fare per realizzarlo?. La suddivisione del progetto in unità più piccole costituisce la base per una pianificazione più dettagliata di tempi, capacità e bilancio e può apparire come segue: Progetto 1.attività = PO 2.attività =PO 3.attività = PO

17 PO = pacchetto operativo 17

18 Pianificazione dei tempi Gli strumenti disponibili per collegare ad una tabella di marcia il piano di lavoro e le singole unità che lo compongono sono numerosi, ma uno dei più efficaci è il cosiddetto diagramma di Gantt (da Henry Gantt, promotore di questo tipo di pianificazione). Le singole attività vengono suddivise in modo sequenziale in unità di lavoro, in base alla quantità di tempo che richiederanno e contrassegnandone chiaramente l inizio e la fine. Nel diagramma si possono inserire ed evidenziare anche i traguardi del progetto e i fattori critici, in relazione al tempo disponibile. E possibile anche indicare le persone responsabili e illustrare le risorse di personale e altri fattori cruciali. I vantaggi di un grafico come questo sono lo schema chiaro e la trasparenza di tutti i dati illustrati. E anche uno strumento di comunicazione molto valido nell ambito dell organizzazione del progetto. Ecco un esempio di diagramma di Gantt: 1. attività = PO Settembre Ottobre Novembre Dicembre 2. attività = PO attività = PO traguardi = punti cruciali nella struttura del progetto PO = pacchetto operativo E possibile aggiungere una colonna per collegare le attività ai responsabili designati. Organizzazione delle unità di lavoro Ciascuna unità di lavoro dovrebbe essere assegnata a un individuo o ad un gruppo di lavoro specifico. Occorre preparare una descrizione chiara delle attività, per garantire la chiarezza della comunicazione tra coordinatore, persona o gruppo responsabile e tra tutti gli altri partecipanti al progetto. La descrizione dovrebbe comprendere gli obiettivi e tutti i risultati previsti, provvisori e finali. Ai fini della qualità e dei progressi del progetto è indispensabile disporre di un sistema di comunicazione aperto in merito a questo aspetto fondamentale del lavoro. Anche in questo caso, è molto utile creare degli elenchi. E possibile elencare in una tabella tutte le attività e le scadenze programmate in ciascuna unità operativa, con riferimento ai tempi e alla persona responsabile. 18

19 Una tabella di descrizione e programmazione delle attività, ad esempio, può apparire come segue: Descrizione dell attività (utilizzare gli stessi numeri e titoli indicati nel piano di lavoro ad albero e nel diagramma di Gantt) 1. attività (= unità operativa) Persona/gruppo responsabile Data di completamento 2. attività (= unità operativa) attività (= unità operativa) Segue un esempio di una lista di controllo per il contenuto di una unità operativa: nome dell unità operativa persona responsabile contenuti e attività descrizione dei risultati previsti inizio e scadenza risorse umane - numero di giorni/ore lavorativi richiesti collegamento con altre unità operative (sequenza e sovrapposizione) 5. Traguardi del progetto Si tratta di un aspetto fondamentale del progetto. Le diverse fasi del progetto sono contrassegnate da traguardi. Si tratta di importanti obiettivi intermedi nel percorso verso l obiettivo finale e di strumenti di orientamento. I traguardi segnano la conclusione di fasi significative del progetto e dovrebbero essere stabiliti dal gruppo all inizio del lavoro. Essi s intendono raggiunti solo quando tutte le attività previste sono state portate a termine in modo soddisfacente. Inoltre, costituiscono importanti punti di svolta che offrono l opportunità di decidere se fermarsi, procedere o tornare indietro. 19

20 Per di più favoriscono la motivazione del gruppo, poiché sono una dimostrazione dei progressi già compiuti. Quindi il gruppo non dovrebbe trascurare di festeggiare un traguardo raggiunto con successo. Nei progetti europei di cooperazione i traguardi comprendono sempre gli incontri del gruppo direttivo internazionale. In queste occasioni si riuniscono tutti i partecipanti, cosicché molte delle attività principali si possono discutere e pianificare nel corso dell incontro, dov è possibile discutere di valutazioni qualitative, decisioni, modifiche o cambiamenti e raggiungere un accordo dopo una discussione aperta. Nell intervallo di tempo che intercorre tra questi incontri di norma vengono fissati altri traguardi, quali scadenze per la presentazione di relazioni e domande, lo svolgimento di corsi o il completamento di particolari prodotti del progetto. Tutti i partecipanti al progetto dovrebbero rispettare queste importanti scadenze e portare a termine puntualmente i rispettivi compiti e contributi, per non compromettere il buon andamento del progetto. I traguardi si possono rappresentare graficamente nello schema descritto sopra (diagramma di Gantt). 6. Pianificazione finanziaria La pianificazione del bilancio è un attività molto importante, essenziale per il successo del progetto. Una pianificazione finanziaria dettagliata all inizio del progetto dovrebbe servire ad evitare difficoltà finanziarie alla fine. Il piano finanziario è uno degli elementi principali della domanda relativa al progetto e anche la base di riferimento per la sovvenzione accordata dalla Commissione. Va redatto in base alle norme di ammissibilità per i progetti centralizzati delle diverse azioni, per cui occorre tenere presenti gli specifici regolamenti. Una pianificazione realistica consentirà in futuro di realizzare gli obiettivi del progetto mantenendosi nei limiti del bilancio. Il coordinatore ha già preparato uno strumento utile nella domanda di sostegno finanziario: le tabelle utilizzate nella sezione del modulo relativa al bilancio si possono agevolmente integrare con una colonna recante l indicazione delle spese effettive rispetto ai costi stimati. Un esempio è fornito nell appendice. Per una discussione più approfondita della pianificazione finanziaria, consultare il capitolo Aspetti contrattuali e finanziari. 20

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22 1. Il ruolo dell organizzazione in un progetto L organizzazione di un progetto è la realizzazione del processo di pianificazione. In altre parole, organizzare significa far funzionare le cose. Nello specifico, implica una serie di attività: - gestione delle relazioni contrattuali con i partner del progetto * - definizione dei ruoli - creazione di una cultura di progetto - formazione di gruppi di lavoro europei e nazionali - istituzione e mantenimento di un sistema di comunicazione - istituzione e mantenimento di un sistema informativo e di rendiconto - gestione delle fasi critiche 2. Definizione dei ruoli Uno dei principali compiti organizzativi del coordinatore del progetto consiste nell individuare i partner giusti e, con l intero gruppo, definire con precisione i rispettivi ruoli. La definizione dei ruoli è strettamente collegata alle attività necessarie per realizzare gli obiettivi del progetto. Individuare la persona giusta significa anche collegare queste esigenze alla competenza e al tempo/energia che la persona può dedicare al progetto. Altri elementi da tenere presenti sono le doti comunicative e la capacità di lavorare con efficacia in un gruppo. Anche i maggiori esperti sono di poca utilità in un progetto se non sono capaci di lavorare in gruppo. E estremamente importante evitare di assegnare ruoli e compiti secondo un approccio verticistico, e cercare invece di coinvolgere nel processo decisionale tutti i membri del gruppo. E l unico modo per garantire che competenze preziose siano integrate nel progetto. Il gruppo di lavoro del progetto deve decidere in merito all assegnazione di contenuti specifici ai singoli membri e, ugualmente importante, concordare la portata delle rispettive responsabilità in attività specifiche. In alcuni progetti europei di cooperazione determinati membri si assumono in toto la responsabilità, ad esempio, della realizzazione di un intero modulo, dalla fase di ricerca alla stampa dell opuscolo definitivo. In altri progetti, invece, gli esperti degli istituti partner forniscono al coordinatore solo la materia prima da incorporare nel prodotto finale. Questo aspetto della definizione dei ruoli può essere concordato solo con la collaborazione di tutti i partecipanti al progetto. Quest ultima questione è intrinsecamente connessa al ruolo svolto dal coordinatore del progetto. Nei progetti europei di cooperazione i possibili ruoli sono almeno tre: 1. il coordinatore come direttore generale In questo caso il coordinatore è una figura forte di leader, che si assume la piena responsabilità di tutte le principali attività e dei risultati del progetto. Agli altri partecipanti vengono assegnati solo compiti parziali, i cui risultati intermedi vengono trasmessi al coordinatore che completa il lavoro; 2. il coordinatore nel vero senso della parola le responsabilità per i diversi aspetti del lavoro vengono distribuite in base alle competenze e agli interessi dei partecipanti al progetto. Il coordinatore si occupa del coordinamento dei diversi filoni di attività indipendenti all interno del progetto e alla fine riunisce le varie componenti completate; 3. il coordinatore come responsabile del processo I maggiori istituti che coordinano i progetti europei nel settore dell istruzione talvolta separano i diversi ruoli del coordinatore. I coordinatori nominali provvedono solo ad agevolare il processo di attuazione del progetto, mentre dei contenuti si occupa un esperto nella materia pertinente. Tutte e tre le possibilità presentano vantaggi e svantaggi. E importante riconoscere che partenariati con interessi diversi necessitano di soluzioni diverse. * Questo aspetto è trattato nel capitolo Aspetti finanziari e contrattuali. 22

23 Per la maggior parte dei lettori di questo manuale il coordinatore sarà già stato scelto. Ma un analisi delle qualità richieste ad un responsabile di progetto può servire nel definire i possibili ruoli di un coordinatore: esperienza di lavoro in progetti conoscenze in materia di gestione dei progetti e di utilizzo dei relativi strumenti esperienza in fatto di contenuti dei progetti capacità di gestire strutture e situazioni complesse capacità di comunicazione: doti di moderatore e oratore, capacità di agevolare la comunicazione costruttiva ed efficace all interno del progetto e del relativo ambiente sociale; comprensione delle dinamiche sociali all interno di un progetto capacità direttiva: guida di gruppi, motivazione delle persone, organizzazione e sviluppo di processi, approccio dinamico all attuazione e al completamento di compiti capacità di far fronte alle pressioni: tenacia e perseveranza, soprattutto di fronte a problemi imprevisti, urgenze e resistenze interne o esterne all organizzazione del progetto. 3. Formazione di gruppi europei e nazionali In molti progetti europei di cooperazione, la creazione di gruppi a livello nazionale e transnazionale è una necessità organizzativa. I membri dei diversi gruppi di solito si sovrappongono. Nei progetti con un numero limitato di partner e solo piccoli gruppi nazionali può darsi che tutti i membri dei gruppi nazionali siano presenti anche nel gruppo direttivo internazionale. I grandi partenariati, invece, richiedono strutture organizzative maggiormente differenziate. Gruppo europeo (gruppo direttivo) L effettivo gruppo di lavoro del progetto è costituito dai rappresentanti attivi di ciascun partner principale, da 1 a 3 per ciascun istituto. Due persone ovviamente sono più efficaci di una sola, ma a volte questa possibilità è esclusa per problemi finanziari. Nel complesso, il gruppo è più efficace e meno costoso quando i suoi membri sono meno di persone sono il numero ideale per un buon lavoro di gruppo. Gruppi nazionali I gruppi nazionali si possono formare in molti modi. Se ad un progetto aderiscono grandi organizzazioni, tutto il personale dell istituto o del dipartimento partecipante dovrebbe impegnarsi nel progetto. In un istituto le persone rilevanti per la cooperazione sono i capi di istituto e/o dipartimento, gli esperti nella materia del progetto e il personale di supporto, come segretarie, personale amministrativo, contabili ed esperti informatici. Per il coordinatore è vantaggioso disporre di partner solidi e attivi a livello nazionale. Ciascun gruppo nazionale deve nominare al suo interno un coordinatore nazionale, che rappresenterà il gruppo negli incontri del gruppo direttivo transnazionale. Nei grandi partenariati può anche essere l unico rappresentante, a causa delle limitate risorse finanziarie o perché normalmente i gruppi direttivi troppo ampi non sono molto efficaci. Tutti gli altri membri del gruppo dovrebbero avere l opportunità di partecipare al gruppo direttivo almeno una o due volte nel corso del progetto: quando è richiesta la loro competenza, quando l incontro si tiene nel loro paese di residenza o quando si prevede un evento speciale, come un simposio. E comunque necessario ai fini della motivazione e dell identificazione con il progetto. Il coordinatore del progetto sarà sempre membro del gruppo direttivo internazionale, ma avrà anche la funzione di coordinatore del gruppo nazionale. Il coordinamento, l organizzazione e l amministrazione di un grande progetto internazionale rappresentano una grossa sfida e un coordinatore non dovrebbe trascurare l opportunità di creare delle strutture di sostegno e delegare parte del lavoro. Tuttavia, esistono aree in cui la responsabilità dev essere assunta da un unico individuo e non è facilmente delegabile, soprattutto per quanto riguarda le responsabilità relative al contratto ufficiale e a tutti gli altri compiti organizzativi e di strutturazione del progetto. 23

24 Organizzazione dei gruppi nei piccoli progetti Commissione europea Altri collaboratori: consulenti/ esperti che forniscono contributi occasionali al progetto contribute to the Coordinatore del progetto + gruppo direttivo transnazionale e gruppi nazionali (più o meno si equivalgono) Organizzazione dei gruppi nei progetti più ampi Commissione europea Altri collaboratori: consulenti/ esperti che forniscono contributi occasionali al progetto Gruppo nazionale 2 Gruppo nazionale 3 Coordinatore del progetto+ gruppo nazionale 1 Gruppo direttivo transnazionale Gruppo nazionale 4 Gruppo nazionale 6 Gruppo nazionale 5 24

25 La maggior parte del lavoro viene effettuata nei gruppi nazionali. Il gruppo direttivo internazionale svolge prevalentemente attività di coordinamento, valutazione e monitoraggio, pianificazione e revisione. Ogni gruppo nazionale ha (almeno) un rappresentante nel gruppo direttivo internazionale. Ciascun partner può avere altri partner esterni, operanti a livello nazionale o internazionale, quali altri istituti di istruzione, scuole, consulenti o esperti, nonché partner commerciali e imprese. Struttura dei gruppi che lavorano in un progetto europeo di cooperazione: Lo schema che segue illustra la complessità dei rapporti in un progetto europeo centralizzato e le interazioni con l ambiente sociale del progetto. Inoltre, evidenzia la necessità di un sistema informativo e di comunicazione efficace e ben consolidato, che sostenga l intero processo e consenta di evitare perdite di tempo, equivoci e conflitti. Commissione europea Agenzia nazionale Istituti partner associati Istituto coordinatore Partner 1 Partner nazionale 1 Partner nazionale 2 preside Individui che lavorano nel progetto: gruppo di lavoro transnazionale Rete interna all istituto partecipante: gruppo di lavoro nazionale segreteria Altri colleghi esperti informatici economato Partner 2 Partner 3 Imprese Esperti Consulenti Altri collaboratori 25

26 4. Istituzione e mantenimento di un sistema di comunicazione Poiché i partner sono separati da grandi distanze, nei progetti transnazionali è indispensabile un sistema di comunicazione efficace. Da un lato, è necessario un sistema tecnico funzionante, che sostenga i partner nella comunicazione verbale e scritta e nel lavoro comune. Occorre anche instaurare una cultura della comunicazione, affinché i membri del gruppo non si limitino a lavorare insieme, ma sappiano sfruttare i vantaggi di un valido gruppo di lavoro per il progresso e il successo del progetto, nonostante le distanze che li separano. Inoltre, non bisogna trascurare la comunicazione con l ambiente in cui si inserisce il progetto, che dev essere integrata nel sistema. La capacità di promuovere una buona comunicazione all interno del gruppo è una delle competenze fondamentali, oltre alla capacità di comando, richieste a un coordinatore esperto. Di norma, la comunicazione nei progetti europei di cooperazione si svolge nei seguenti modi: incontri relativi al progetto visite bilaterali o transnazionali presentazioni formali relazioni, promemoria e note messaggi fax corrispondenza telefonate messaggi vocali posta elettronica video conferenze strumenti virtuali per progetti collaborativi Incontri personali Scambio di informazioni a distanza Incontri virtuali Ambiente di lavoro virtuale Le grandi distanze si possono colmare utilizzando le nuove tecnologie per le comunicazioni relative al progetto. La struttura del sistema di comunicazione dev essere pianificata dall inizio e stimata nel bilancio. Si dovrebbe nominare un esperto informatico, incaricato di provvedere all installazione e alla manutenzione delle strutture. L esperto dovrebbe conoscere gli strumenti già disponibili, nonché i relativi fornitori o le istituzioni che li offrono. Se necessario, l esperto informatico dovrebbe mettere a punto uno strumento adatto alle esigenze specifiche del progetto. Inoltre, dovrebbe fornire assistenza agli altri membri del progetto, ai fini di un utilizzo efficace delle strutture informatiche. Il sistema di comunicazione basato sull uso delle nuove tecnologie non presenta alcun valore intrinseco di per se stesso. E compito del coordinatore (magari con l assistenza dell esperto informatico) riflettere sull utilizzo più efficace della componente tecnologica del sistema di comunicazione ai fini del progetto: probabilmente la posta elettronica sarà utilizzata per le comunicazioni regolari e quotidiane e per l invio di messaggi. L istituzione di una intranet su un sito web del progetto potrebbe essere utile per collaborare su un compito specifico in un ambiente di lavoro virtuale. Le video o teleconferenze possono contribuire a intensificare il lavoro del gruppo transnazionale negli intervalli tra i vari incontri del gruppo direttivo, o con membri del gruppo che non si spostano regolarmente. Si potrebbero aggiungere numerosi altri esempi. L importante è prendere una decisione consapevole in merito al mezzo di comunicazione. Occorre tenere presenti anche gli atteggiamenti degli utenti nei confronti della tecnologia informatica, il loro livello di competenza e l infrastruttura presente nei rispettivi istituti. Tuttavia, la scelta degli strumenti più utili dev essere una decisione 26

27 comune di tutti i membri del progetto, in considerazione del denaro disponibile e della tipologia del progetto.. 5. Istituzione di un sistema informativo e di rendiconto E importante mettere a punto un sistema efficace di informazione, documentazione e rendiconto all interno del progetto. Ogni partecipante dovrebbe essere tenuto aggiornato in merito alla situazione corrente del progetto, al lavoro completato, alle fasi successive, agli esiti degli incontri nazionali e transnazionali e all assegnazione degli incarichi. Andrebbero condivise anche le informazioni su tutti gli strumenti di pianificazione, quali il piano di lavoro strutturato e i diagrammi di Gantt e sulle unità operative, che in effetti sono alcuni degli strumenti di comunicazione più importanti ed efficaci all interno di un progetto. Gli altri sono i verbali delle riunioni e le relazioni intermedie. L istituzione del sistema di documentazione e rendiconto è uno dei compiti che spettano al coordinatore, oltre ad essere il principale strumento di gestione e monitoraggio del progetto. Una rete intranet per il progetto potrebbe essere molto efficace a questo proposito, anche se le copie cartacee delle relazioni sugli incontri sono ancora molto apprezzate da tutti i membri. Ovviamente, anche le relazioni ufficiali e le domande presentate alla Commissione devono essere distribuite a tutti i partner del progetto, con la relativa traduzione se sono redatte in una lingua non nota a tutti gli interessati. 6. Gestione delle fasi critiche Si può sempre parlare di una crisi quando le cose non vanno secondo i piani e insorgono gravi difficoltà. I motivi possono essere diversi. Spetta al coordinatore affrontare la crisi e trovare il modo di far superare al progetto questo periodo difficile. Nella pianificazione dettagliata del progetto si dovrebbero già prevedere i fattori critici. La pianificazione di pacchetti operativi e i diagrammi di Gantt dovrebbero consentire di individuare probabili strozzature in termini di risorse umane o di tempo. Il regolare monitoraggio dei progressi e delle risorse finanziarie può servire a prevedere una crisi e a studiare in anticipo le possibili contromisure. Per una gestione ottimale delle crisi occorre essere vigili e anticiparle: prima le si coglie, più risultano limitate e facili da gestire. Uno dei principali compiti gestionali del coordinatore è quello di controllare saldamente l intero progetto in ogni sua fase. I contrasti tra gruppi e singoli membri esercitano una notevole influenza sul successo di un progetto. Il coordinatore ha il compito di affrontare immediatamente questi contrasti, per evitare una crisi più profonda e negativa per l intero progetto. I contrasti all interno di un partenariato possono anche sfociare nella perdita di un partner, un eventualità che può mettere a rischio la qualità e i risultati di un progetto, o addirittura la sua stessa esistenza. Fin dall inizio, è essenziale formulare una valida strategia per la gestione dei conflitti e delle crisi e accordarsi all interno del partenariato su come gestire problemi di questo tipo. 27

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