Shopping senza frontiere

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1 Articolo pubblicato per la prima volta sul numero 3, anno 2012 di La rivista del business ad alte performance Industry Report Retail Shopping senza frontiere di Nathaniel Fry, Matthew J. Prebble e Christoph R. Loeffler Soddisfare le esigenze dei consumatori di tutto il mondo può rivelarsi impegnativo per i retailer tradizionali. Ma alcuni di loro stanno iniziando a offrire una shopping experience globale e senza limiti, riconoscendo le diversità e soddisfacendo le differenti richieste attraverso un approccio multicanale integrato e instaurando rapporti di collaborazione con partner esterni. accenture.com/outlook

2 2 Senza dubbio, sempre più consumatori a livello mondiale vogliono poter comprare in qualunque momento, tramite qualunque canale e, sempre più spesso, ovunque si trovino. Ciò è vero specialmente nei mercati emergenti. In alcune di queste economie, la combinazione tra la classe media in crescita, che utilizza sempre più internet, e le elite benestanti, sta generando il forte desiderio di acquistare online i marchi occidentali che rappresentano uno status symbol e l idea di sicurezza economica. In Cina, la pratica di fare acquisti all estero tramite Internet è oggi così diffusa da meritarsi persino un nomignolo: hai tao o ricerca oceanica. Secondo il Centro di ricerca cinese sull E-commerce, nel 2010 il valore complessivo delle transazioni transfrontaliere tra i consumatori cinesi e i siti web americani o europei ha raggiunto 1,9 miliardi di dollari, e si prevede possa quadruplicare arrivando a 7,6 miliardi di dollari nel In effetti, se da un lato i tassi di crescita dei mercati maturi ristagnano o addirittura crollano, dall altro i mercati emergenti sono in continua ascesa. Nonostante la loro popolazione sia composta prevalentemente da giovani che non hanno ancora raggiunto l età dell indipendenza economica, in cui si effettuano i maggiori acquisti, in questi paesi i consumatori sono già consapevoli dei marchi e alla ricerca di uno status symbol - e alcuni di loro stanno rapidamente diventando benestanti quanto gli acquirenti in Europa o negli Stati Uniti. Per esempio, si prevede che le vendite al dettaglio in Cina, Vietnam, India e Russia possano registrare tra il 2011 e il 2014 un tasso di crescita annuale composto rispettivamente del 13,9 percento, 13,2 percento, 10,6 percento e 9,2 percento - rispetto a un tasso di crescita di appena il 4,1 percento nel Nord America e del 2,4 percento nell Europa Occidentale. Soddisfare la domanda di questi consumatori porterebbe benefici considerevoli ai retailer occidentali. E le aziende Internet pure-play, ovvero che si servono esclusivamente del canale Internet, si stanno muovendo rapidamente sfruttando i vantaggi della dematerializzazione: prontezza e velocità. Due anni fa, per esempio, Amazon.com era il 28esimo retailer al mondo; se mantenesse i suoi attuali ritmi di crescita, arriverebbe a occupare la sesta posizione entro il 2015, con ricavi superiori a 100 miliardi di dollari. E per di più, il successo di alcune aziende che l hanno prontamente imitato mostra che il modello di business di Amazon può essere replicato in mercati non ancora raggiunti dall offerta del gigante delle vendite online. Ne è testimone Lazada, la più recente offerta di due imprenditori tedeschi in campo digitale, i fratelli Samwer, che hanno cercato di replicare il modello Amazon in mercati in rapida crescita quali Indonesia, Malesia e Filippine. Scelte difficili Questi sviluppi mettono i retailer tradizionali, appesantiti da modelli di business brick-and-mortar, di fronte a scelte complesse. A quale mercato in crescita dedicarsi in particolare? Quali canali utilizzare per raggiungere tali mercati? Quale modello operativo e assetti proprietari adottare per assicurare l evasione degli ordini? Sviluppare la soluzione più appropriata richiederà tempo e una attenta analisi strategica. I retailer seguiranno strade differenti per raggiungere il successo - a seconda di fattori critici quali il livello di aggressività delle loro strategie di investimento e di branding, i tipi di prodotti venduti e l area geografica su cui scelgono di concentrarsi. Ciononostante, tutte le aziende vincenti dovranno comprendere a fondo tre fattori strategici essenziali. 1. La natura del consumatore target I maggiori retailer riconoscono che i consumatori globali non sono tutti uguali. Le preferenze d acquisto variano enormemente da cultura a cultura e in particolare nel mondo della vendita al

3 Macy s: Utilizzare terze parti per assicurare l evasione globale degli ordini Il negozio di punta di Macy s sulla 34esima Strada e Broadway è un importante meta di shopping per i turisti stranieri che visitano la città di New York. Ma non è l unica alternativa di acquisto per i clienti di questo retailer simbolo. Frotte di acquirenti stranieri visitano anche il sito Macys.com. E dall ultimo anno, da quando cioè Macy s ha incaricato FiftyOne, fornitore di servizi per l e-commerce, di gestire i dettagli critici per la distribuzione quali i tassi di cambio, le imposte e le tariffe, questi clienti sono stati in grado di ricevere in modo diretto quanto ordinato online in ben 94 paesi. Macy s fa parte di una schiera crescente di retailer americani che hanno riconosciuto l enorme potenziale della domanda internazionale - in particolare dai mercati emergenti (vedi articolo) e hanno cercato di soddisfare tale domanda tramite intermediari di e-commerce quali FiftyOne. Il trucco per soddisfare i clienti internazionali è quello di assicurare una customer experience altrettanto convincente quanto quella offerta ai clienti sul mercato nazionale. Per esempio, un sito web di un retailer che offre a un acquirente estero solo prezzi in dollari americani, oppure che chiede un CAP a cinque cifre al momento del pagamento, spegne ogni entusiasmo. Ma la nuova generazione di fornitori di servizi gestisce tutti gli aspetti del ciclo di vita degli ordini internazionali - dai processi di pagamento multi valuta, allo sdoganamento, alla gestione delle frodi adattandosi alle esigenze dei clienti. La clientela internazionale di Macy s può, per esempio, cliccare sul link cambia paese posto in fondo alla homepage del negozio per visualizzare i prezzi nella propria valuta locale, e solitamente può aspettarsi di ricevere quanto ordinato entro un periodo compreso tra i quattro e i 13 giorni lavorativi. Tuttavia, in alcuni paesi i costi di consegna relativamente alti e i tempi di attesa associati ai siti internazionali online fanno sì che le alternative gestite a livello locale continuino a rappresentare l opzione preferita. Così è stato per esempio per la Cina, dove Macy s ha di recente acquistato una quota da 15 milioni di dollari in VIPStore, capogruppo di Omei.com, che commercializza una gamma di marchi di lusso e di moda per consumatori cinesi relativamente benestanti. Vendendo le merci in modo diretto tramite una sezione dedicata sul sito web del proprio partner, e con Omei.com impegnato a evadere gli ordini dalle proprie sedi locali, Macy s ha dato slancio alle proprie attività in Cina e sta imparando molto circa il vero potenziale di quello che può diventare uno dei maggiori mercati al mondo per i beni di lusso. Naturalmente Macy s non è l unico retailer di moda a essersi mosso in questa direzione: il Neiman Marcus Group, per esempio, ha recentemente acquistato una partecipazione in Glamour Sales Holding, specializzata in flash sales sia in Cina sia in Giappone. E Missoni, il prestigioso marchio italiano di moda, si è associato con Shangpin.com, altro online retailer di beni di lusso con sede in Cina, per ottenere un facile accesso a una popolazione già entusiasta di spendere in beni di lusso. 3 dettaglio online portano a differenze considerevoli di approccio in termini di customer experience, assistenza clienti, informazioni sul prodotto, metodi di pagamento ed esigenze da soddisfare. Per esempio, in molti paesi asiatici gli acquirenti online si aspettano di trovare sul sito web molte più informazioni sul prodotto rispetto ai consumatori europei o nordamericani - descrizioni più dettagliate, più immagini e più opzioni di consegna. Anche le loro preferenze di pagamento si distinguono da quelle della maggior parte degli occidentali. In Giappone, per esempio, i consumatori vogliono avere la possibilità di ritirare personalmente e pagare presso minimarket nelle vicinanze gli acquisti fatti online (molto spesso il giorno stesso). Tra le loro preferenze vi è anche il pagamento in contanti alla consegna o tramite bonifico bancario online. In Cina, preferenze analoghe stanno costringendo i marchi occidentali a introdurre opzioni per il pagamento locale sui loro siti web. E quando si tratta di evadere gli ordini, le leggi e le condizioni locali possono complicare in maniera decisiva il processo di consegna. Per esempio, chiunque operi nell Unione Europea incontrerà una sconcertante diversità di lingue, tasse, sistemi di conse-

4 Letture di approfondimento Serving the nonstop customer,, n.3 Come indurre la vostra azienda a pensare come un cliente,, n.1 Per leggere questo e altri articoli, visitare 4 gna e sistemi di credito e di pagamento, oltre che di leggi locali che disciplinano la tutela del consumatore, la riservatezza dei dati e le garanzie. Tali differenze rendono l acquisto online da retailer di altri stati membri particolarmente difficoltoso e possono spiegare il motivo per cui meno del 9 percento dei consumatori europei effettua attualmente acquisti transfrontalieri. Nel frattempo in Russia i problemi con la sicurezza dei pagamenti online e l assenza di una solida infrastruttura logistica costringono molte persone ad acquistare da retailer esteri tramite mediatori di e-commerce (in cambio di una commissione aggiuntiva) e a ritirare i propri acquisti presso chioschi, filiali di banche e uffici postali - a volte anche dopo settimane. In Cina si verifica la stessa situazione. Una prestigiosa casa di moda europea, per esempio, ha sviluppato un sito di e-commerce completamente localizzato per il mercato cinese, che offre una gamma di prodotti completa e aggiornata. Questo retailer, tuttavia, continua a evadere tutti gli ordini online dal proprio paese, il che significa, naturalmente, che i consumatori cinesi si trovano spesso ad affrontare forti ritardi nella consegna. I problemi logistici, tuttavia, non sembrano costituire un grosso ostacolo per i clienti di questo marchio di lusso, che sono probabilmente disposti a pazientare in cambio del prestigio di possedere l articolo originale. 2. Un approccio multicanale A dire il vero, il canale online non è il solo che i retailer potrebbero sviluppare in risposta al boom di acquisti globali. Durante un recente sondaggio di Accenture condotto per conto della European Retail Round Table presso quasi 150 retailer, questi hanno risposto, quasi all unanimità, di considerare, per esempio, la crescita in Europa come un opportunità multicanale. Alcuni stanno aprendo i siti web nazionali agli ordini provenienti dall Europa, o cercano di effettuare vendite transfrontaliere da una sede interna. Altri stanno sperimentando nuovi mercati con un modello completamente online con l obiettivo di estendere, in un secondo momento, la vendita a negozi veri e propri. Attualmente, sono in pochi a sfruttare pienamente la multicanalità. Anche al di fuori dell Europa alcuni retailer stanno adottando un approccio multicanale. Ne è testimone il retailer di moda giapponese UNIQLO, che si è affacciato sul mercato cinese nel Nel 2009 l azienda ha stretto una collaborazione strategica con Taobao, il maggiore protagonista dell e-commerce al dettaglio in Cina; ha inoltre lanciato un negozio di punta virtuale che è rapidamente entrato a pieno titolo tra le storie di successo di marchi esteri su Tmall, il portale online di vendite B2C di Taobao. Sicuramente il fatto che UNIQLO fabbrichi più del 90 percento dei suoi prodotti in Cina ha permesso di superare la sfida dell evasione degli ordini online. Tuttavia, per la maggior parte dei retailer che si affacciano su un nuovo mercato scegliere tra l apertura di un negozio fisico e il lancio di una presenza locale di vendita al dettaglio online come primo passo può risultare complicato. La ricerca di Accenture conferma che nel settore retail, sia negli Stati Uniti sia nel Regno Unito, troppo spazio viene dedicato ad attrarre un potenziale limitato di spesa, e quindi non tutte le sezioni raggiungono un livello soddisfacente di profitto. Eppure, in molti mercati emergenti è vero il contrario, il che potrebbe suggerire che i retailer dovrebbero fare dei negozi il loro canale privilegiato per accedere a nuovi mercati. In ogni caso, i retailer dovrebbero ricordare che vendere in Brasile o in India non significa solo servire San Paolo o New Delhi. In entrambi i paesi ci sono più di una dozzina di altre città principali, distanti tra loro, con una popolazione che supera il milione di persone e che, seppur lontane dai negozi, trascorrono sempre più tempo facendo acquisti online. Per esempio, circa il 54 percento degli acquirenti indiani che acquistano su Internet già spende online oltre il 30 percento del reddito disponibile - e, stando ai dati forniti

5 da WorldPay, la maggior parte di loro (il 91 percento) sarebbe disposta ad aumentare tale quota fino al 50 percento in futuro. Per la verità, nei mercati emergenti la maggior parte dei consumatori viene a conoscenza dei marchi occidentali tramite Internet, prima ancora che nei negozi. E se non riescono a ottenere il marchio che desiderano direttamente dal produttore, possono tranquillamente rivolgersi ad altre fonti. Prendiamo l esempio della Cina: esiste un vasto mercato grigio di beni di lusso che terze parti ottengono da distributori e grossisti per poi rivenderli a prezzi inferiori rispetto a quelli applicati dai proprietari stessi del marchio (i cosiddetti beni grigi sono solitamente legali, e non si tratta di beni rubati o contraffatti). Chiaramente, conviene avere una presenza attiva in un mercato se si intende mantenere il controllo del proprio marchio. Ciò non richiede necessariamente una presenza fisica - ma probabilmente richiede o un sito web locale, o un collegamento con il sito web del mercato d origine per effettuare ordini, o la presenza di un intermediario. sui social network e offrire un canale di mobile commerce. I maggiori retailer adottano iniziative atte a mitigare tali impegni e rischi - oltre che a superare la mole globale di normative legali e fiscali e di processi di accettazione - tramite la collaborazione con fornitori di soluzioni locali e perfino con servizi completi di e-commerce in outsourcing. Questi ultimi consentono un lancio più rapido dei prodotti sul mercato - senza richiedere ingenti investimenti in tecnologia - facilitando la gestione dei numerosi partner, dai servizi creativi a quelli tecnologici, fino ai servizi di gestione magazzino, evasione ordini e assistenza clienti. Queste iniziative di outsourcing possono, ovviamente, rivelarsi impegnative per retailer non abituati a cedere parte del controllo sui propri processi. Ecco perché alcune aziende cercano di dare slancio alle proprie iniziative su nuovi mercati instaurando delle alleanze strategiche. Ne è testimone, per esempio, la strategia di Macy s - che ha acquisito una partecipazione in VIPStore, capogruppo del rivenditore cinese online Omei.com - per saggiare il mercato in Cina (vedi BOX.1) Rapporti di collaborazione per mitigare i rischi Una volta stabilita una presenza online in un nuovo mercato, i retailer devono prestare la massima attenzione. Se il vostro marchio online e la relativa shopping experience non sono a misura dell utente, o se i prodotti vengono smarriti durante il tragitto verso il consumatore, il danno d immagine potrebbe diffondersi alquanto rapidamente, stroncando sul nascere l iniziativa online. È anche importante riconoscere che i canali digitali sono sempre più diversificati e complessi: non è più sufficiente lanciare un negozio online con prodotti di marca; è altresì necessario essere presenti in vasti mercati online come 360POP e Tmall in Cina, essere attivi Reagire alla considerevole crescita dello shopping globale è una sfida complessa per i retailer: implica fare scelte difficili in merito a mercati, canali e iniziative di collaborazione - scelte che variano da retailer a retailer - oltre a richiedere modelli operativi continui che coniughino la velocità e la flessibilità del commercio elettronico online con il potere del marchio e la convenienza delle attività condotte in negozio. Il potenziale premio per chi farà la scelta giusta, tuttavia, è consistente in termini di fatturato, ricavi e crescita. È giunta l ora per i retailer di prendere queste decisioni.

6 Gli autori Nathaniel Fry vive a Chicago ed è Senior Executive del gruppo Accenture Retail. nathaniel.fry@accenture.com Matthew J. Prebble vive a Londra ed è Senior Executive del gruppo Accenture Retail. matthew.j.prebble@accenture.com Christoph R. Loeffler è il responsabile per l Asia settentrionale del gruppo Accenture Interactive. Vive a Shangai. christoph.r.loeffler@accenture.com Outlook è pubblicato da Accenture. Le opinioni e i punti di vista in questo articolo non vanno considerati come consigli professionali rivolti al vostro business. L uso di marchi appartenenti a terzi non è un atto di proprietà da parte di Accenture, né intende suggerire o sottintendere un associazione tra Accenture e i proprietari di tali marchi. per maggiori informazioni su Accenture, visitate Copyright 2012 Accenture All rights reserved. Accenture, its logo and High Performance Delivered are trademarks of Accenture.