CONTRATTO PSICOLOGICO

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1 CONTRATTO PSICOLOGICO

2 CONTRATTO PSICOLOGICO COS E IL CONTRATTO? Risulta centrale il concetto di reciprocazione L idea di fondo è che il rapporto tra individuo e organizzazione risponde alla norma di reciprocità definita come l eguale distribuzione dei diritti e dei doveri tra i partner di una relazione ed è intesa come regola sociale di preservazione della loro identità e del loro valore 2

3 CONTRATTO PSICOLOGICO CONTRATTO LEGALE molti aspetti della relazione tra persona e contesto sono definiti e protetti dalla legislazione e/o da accordi sottoscritti formalmente, che specificano in dettaglio i termini con cui le relazioni devono procedere in merito ad esempio agli orari, al salario, alla sicurezza CONTRATTO PSICOLOGICO Esistono aspetti meno formalizzabili, che restano sullo sfondo, connessi con aspettative che gli attori elaborano Tali aspettative attivano le condotte pur non essendo esplicitamente concordate e influenzano l andamento delle relazioni di lavoro Transazionale È fondato sullo scambio economico, cioè su obblighi monetizzabili, riguardanti compiti specifici che interessano un limitato arco di tempo e non prevedono un intenso coinvolgimento da parte degli attori sociali Relazionale Presuppone una relazione più profonda tra gli attori, con connotazioni anche affettive, che richiedono lealtà, atteggiamenti di sostegno, percezioni di giustizia ed equità e la considerazione della reputazione reciproca 3

4 CONTRATTO PSICOLOGICO CONTENUTI DEL CONTRATTO PSICOLOGICO OBBLIGHI ORGANIZZATIVI Ø ricavi del lavoro (lavoro interessante, salario adeguato, benefit aggiuntivi, opportunità di promozione, riconoscimento di nuove idee utili per il lavoro) Ø informazioni e sviluppo professionale (formazione e opportunità di sviluppo di competenze, feed-back sulle prestazioni, comunicazione organizzativa a due vie) OBBLIGHI DEL LAVORATORE Ø rispetto degli orari di lavoro Ø svolgere un lavoro valido per qualità e quantità Ø assicurare onestà nelle relazioni interne e con l esterno Ø lealtà Ørispetto della proprietà Ø contesto di lavoro (sicurezza lavorativa, richieste lavorative non irragionevoli per qualità e quantità, un ambiente confortevole, un trattamento equo) 4

5 STRUTTURA ORGANIZZATIVA

6 LA STRUTTURA DELL ORGANIZZAZIONE PER CONSEGUIRE GLI OBIETTIVI LE ORGANIZZAZIONI CREANO UNA STRUTTURA FINALIZZATA A FACILITARE IL COORDINAMENTO DELLE ATTIVITÀ E A CONTROLLARE LE AZIONI DEI DIVERSI SOGGETTI Complessità Si riferisce al grado di divisione o di differenziazione delle attività all interno dell organizzazio ne Formalizzazione Si riferisce al livello di standardizzazione del lavoro e delle procedure Centralizzazione Indica il luogo in cui risiede l autorità per la presa di decisione 6

7 STRUTTURA ELEMENTARE Line (graficamente rappresentati con rettangolo): organi collegati e disposti fra di loro in modo scalare o gerarchico che assicurano lo svolgimento delle attivita collegate al primary task o ai core business processes La struttura elementare di una azienda è quella di una piccola impresa, in cui un solo imprenditore svolge la funzione direttiva, di coordinamento e di controllo. L'imprenditore ha alle sue dirette dipendenze uno o più insiemi di operai, che possiamo distinguere in reparti, e uno o più uffici per i compiti amministrativi. Gli organi operativi, cioè gli operai e gli impiegati sono fortemente condizionati dalla personalità dell'imprenditore; i rapporti non sono formalizzati, cioè non seguono un iter burocratico, ma sono personalizzati e le comunicazioni tra i vari organi sono di tipo diretto. Tale struttura è fortemente di tipo gerarchico, sia perché gli ordini partono direttamente e solo dall'imprenditore; sia perché il coordinamento delle varie operazioni viene effettuato dall'imprenditore; e infine perché il controllo delle operazioni viene effettuato dall'imprenditore. Ne scaturisce la massima concentrazione del potere organizzativo al vertice aziendale, che costituisce sia l'organo istituzionale che l'organo direttivo. 7

8 STRUTTURA FUNZIONALE Attività raggruppate in base ad una funzione comune, (input) dalla base sino al vertice dell organizzazione Punti di forza apprendimento e specializzazione Efficacia funzionale Adatta per una o poche linee di prodotti Punti di debolezza Lentezza di fronte ai cambiamenti ambientali Sovraccarico della gerarchia Scarso coordinamento orizzontale Minore innovazione Visione ristretta degli obiettivi 8

9 STRUTTURA DIVISIONALE divisione per prodotti divisione per aree geografiche Ciascuna unità organizzativa sviluppa un output omogeneo ed ha al suo interno le funzioni piu comuni 9

10 STRUTTURA DIVISIONALE Punti di forza Risposta alla differenziazione/ instabilita Soddisfazione del cliente Alto grado di coordinamento tra le funzioni Grandi dimensioni e molti prodotti Decentralizzazione del processo decisionale Punti di debolezza Incremento del costo (no economie di scala) Scarso coordinamento tra le linee di prodotto Difficile interscambio di conoscenze Difficile integrazione fra linee di prodotto 10

11 STRUTTURA A MATRICE La presenza di una gerarchia doppia, è rappresentata: dalle funzioni con a capo un manager funzionale; dai prodotti o dai progetti con a capo un responsabile di prodotto o un responsabile di progetto. Staff: sono di supporto agli enti di line La Direzione HR è, nella maggior parte dei casi, disegnata come staff 11

12 Punti di forza La struttura è estremamente flessibile dato lo scarso peso della gerarchia, la creazione di organi temporanei e la facoltà, in alcuni, casi di spostare le risorse da un output all altro. Questo permette alle aziende che la adottano di adattarsi facilmente ai cambiamenti di mercato e di gestire le risorse umane a seconda delle necessità dei singoli prodotti o progetti; La struttura favorisce la formazione e lo sviluppo professionale del personale attraverso il passaggio da un prodotto o progetto ad un altro. Punti di debolezza Nella struttura a matrice possono aversi problemi di conflitto tra i vari organi (product/project mangaer e managers funzionali). La presenza di vari organi di comando e i conflitti che ciò può generare, può essere causa di un rallentamento nell assunzione delle decisioni, nonché di un aumento dei costi di funzionamento dell azienda. 12

13 STRUTTURA A NETWORK è un gruppo di organizzazioni diverse le cui attivita vengono coordinate in base a una serie di contratti e di accordi, invece che da una gerarchia di potere formale Spesso l organizzazione network diventa molto complessa quando l impresa stringe degli accordi con un intera gamma di fornitori, produttori e distributori Questi accordi sono necessari per svolgere in outsourcing molte delle attivita di creazione del valore necessarie per produrre e commercializzare beni e servizi 13

14 Punti di forza Punti di debolezza Evita gli alti costi burocratici derivanti dalla gestione di una struttura organizzativa complessa Consente all organizzazione di operare in modo organico Se uno qualunque dei partner non riesce a soddisfare gli standard può essere sostituito con un nuovo partner Ci vuole un livello notevole di adeguamento reciproco affinché i team possano interagire apprendendo gli uni dagli altri e perfezionando costantemente il prodotto finale E improbabile che una struttura del network consenta all organizzazione di tenere sotto controllo un processo così complesso di creazione del valore, in quanto il management non ha i mezzi per coordinare e motivare efficacemente i vari partner del network 14