Economia e Organizzazione aziendale. L analisi funzionale delle attività Interne all impresa. Funzioni direttive

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1 Economia e Organizzazione aziendale L analisi funzionale delle attività Interne all impresa Funzioni direttive 1

2 Attività in gruppi omogenei DIREZIONALI: Correlate con la strategia dell impresa e attuate dai componenti della direzione (management) GESTIONALI: complesso delle attività operative poste in essere per eseguire le attività dell impresa 2

3 Analisi funzionale DIREZIONALI 1. Programmazione 2. Organizzazione 3. Conduzione del personale 4. Controllo GESTIONALI 1. Primarie (produzione, vendita, finanza) 2. Secondarie (approvvigionamento, risorse umane, R&S, Contabilità) 3. Ausiliarie (trasporti, distribuzione, manutenzione, pubblicità) 3

4 Direzionali Le funzioni direzionali richiedeno l assunzione simultanea di atti di decisione, impiego di risorse, conduzione degli uomini, valutazione delle prestazioni secondo un ciclo integrato che prevede, per ciascuna attività, lo sviluppo di più fasi interdipendenti 4

5 ciclo integrato di fasi interdipendenti Programmazione (atti di decisione) Controllo (atti di valutazione) Organizzazione (atti di disposizione) Conduzione (atti di guida) 5

6 1. programmazione Processo di determinazione degli obiettivi,delle politiche e delle attività da compiere, l impiego delle risorse entro un determinato periodo di tempo Assumere in anticipo il complesso di decisioni relative alla gestione futura 6

7 Programmazione Processo di concezione e strutturazione dell attività da svolgere. Insieme di atti realizzati in tempi non brevi che comprendono un ampio numero di scelte interconnesse fra loro Attività intellettuale Determinazione degli obiettivi, politiche, procedure, regole e attività 7

8 Fasi della Programmazione 1. Previsione 2. Identificazione degli obiettivi potenziali 3. Scelta degli obiettivi 4. Identificazione delle vie gestionali da seguire per raggiungere gli obiettivi 5. Scelta delle vie gestionali 8

9 Fasi della Programmazione 1. PREVISIONE indagine prospettica continuativa delle condizioni e caratteristiche dell impresa e dell ambiente (tentativo di anticipazione degli andamenti di certe variabili: economiche, sociali, etc.) 2. IDENTIFICAZIONE DEI POTENZIALI OBIETTIVI base del processo di determinazione delle finalità dell impresa 9

10 Fasi della Programmazione 3. SCELTA DEGLI OBIETTIVI o attività di decision making. Obiettivi generali Obiettivi parziali (es. per singoli settori) 4. IDENTIFICAZIONE E CREAZIONE DELLE VIE GESTIONALI complesso di politiche, procedure operative, attività e mezzi necessari per l attuazione dei programmi 5. SCELTA DELLE VIE GESTIONALI 10

11 programmazione Può attuarsi per singole funzioni o settori o in modo integrale per tutta la gestione aziendale come sistema di piani distinto a seconda dei: a) Contenuti (piani strategici o operativi) b) Ambito gestionale (piano globale, per aree di affari, per funzioni) c) Orizzonte temporale (di lungo, medio, breve termine) d) Grado di analisi (piani-progetto, piani esecutivi) 11

12 Programmazione: come sistema distinto di piani lungo termine 5 anni medio termine 3 anni Breve termine 3 mesi PIANO DI PRODUZIONE PIANO STRATEGICO PIANO OPERATIVO PIANO DI ESERCIZIO PIANO DI VENDITA PIANO FINANZIARIO PIANO DI R&S 12

13 2. Organizzazione Individua formalmente la rete normativo comportamentale La funzione di organizzazione è dinamica. Ha lo scopo di costituire l insieme delle funzioni collegate, di responsabilità e di poteri tendenti al conseguimento degli obiettivi dell organizzazione. 13

14 Struttura organizzativa identifica il raggruppamento di individui in attività (unità organizzative) indica i rapporti di dipendenza formale fra livelli gerarchici nell organizzazione comprende la progettazione di sistemi che assicurino una comunicazione e un coordinamento 14

15 Struttura organizzativa: organigramma Organigramma (rappresentazione grafica della struttura) Linee verticali rapporti di dipendenza Linee orizzontali rapporti di coresponsabilità 15

16 organizzazione Piccole imprese 1. Strutture spontanee 2. Strutture elementari 3. No formalizzazione 4. Flessibilità 5. No specializzazione Grandi imprese 1. Strutture di piano (definite dal management) 2. Struttura codificata 3. Formalizzazione 4. Ripartizione per funzioni o per divisioni (prodotti, area geografica) 16

17 La struttura elementare E la più semplice tra le configurazioni organizzative L articolazione verticale prevede in genere due soli livelli: quello del responsabile dell azienda e quello delle unità operative. L ampiezza del controllo è massima. Il grado di formalizzazione minimo. E tipica di imprese a conduzione familiare, con combinazioni produttive semplici, nelle prime fasi del ciclo di vita. 17

18 Organigramma :struttura elementare azienda alfa titolare collaboratore A collaboratore B collaboratore C 18

19 Progettazione struttura organizzativa 1. Individuazione e collegamento con gli obiettivi della gestione 2. Scelta della macro struttura (funzionale divisionale) 3. Suddivisione delle responsabilità operative 4. Articolazione gerarchica delle unità primarie (microstrutture) 5. Definizione del sistema di relazioni fra i vari organi aziendali 19

20 Modello funzionale Suddivisione delle aree di responsabilità per gruppi di compiti (per funzioni) Funzioni collegate e articolate su più livelli Esalta il livello di specializzazione delle singole aree operative Inconveniente: minor coordinamento tra le diverse aree di responsabilità 20

21 La struttura funzionale Direzione generale Staff Produzione Commerciale R&S Acquisti 21

22 Organigramma gerarchico funzionale Imprenditore Direzione generale Funzione amministrativa Funzione commerciale Funzione produttiva capo reparto A capo reparto B capo reparto A capo reparto B capo reparto A capo reparto B 22

23 Punti di forza della struttura funzionale Punti di forza: Facilita le economie di scala all interno delle unità funzionali Permette lo sviluppo di conoscenze e capacità approfondite Permette all organizzazione di conseguire obiettivi funzionali È da preferirsi in presenza di un solo prodotto o pochi prodotti 23

24 Punti di debolezza della struttura funzionale Punti di debolezza: Tempo di risposta lento di fronte ai cambiamenti ambientali Può causare un accumulo di decisioni al vertice e il sovraccarico della gerarchia Porta a uno scarso coordinamento orizzontale tra le unità organizzative Si traduce in una minore innovazione Implica una visione ristretta degli obiettivi organizzativi 24

25 La struttura divisionale Direzione generale Staff Divisione A Divisione B Divisione C Divisione D 25

26 Per divisioni Generalmente per prodotti Meno per aree geografiche Per gruppi di clienti 26

27 Punti di forza della struttura divisionale È da preferire in organizzazioni di grandi dimensioni con molti prodotti Porta alla soddisfazione del cliente perché le responsabilità sul prodotto e i punti di contatto sono chiari Decentralizza il processo decisionale Genera un alto grado di coordinamento tra le funzioni Permette alle unità di adattarsi a differenze di prodotto, geografiche, di clientela È indicata in caso di rapidi cambiamenti in un ambiente instabile 27 Apogeo srl Daft, Organizzazione aziendale

28 Puntididebolezza della struttura divisionale Punti di debolezza: Elimina le economie di scala nelle unità funzionali Elimina l approfondimento delle competenze e la specializzazione tecnica Porta a uno scarso coordinamento tra le linee di prodotto Rende difficili l integrazione e la standardizzazione tra le linee di prodotto 28

29 3. Direzione del personale (Comando) Impresa:. collettività di soggetti umani che insieme affronta la produzione di beni e servizi per il mercato 29

30 Direzione del personale consiste nell insieme di operazioni atte a: reperire i soggetti guidarli nell esecuzione delle mansioni indicando le attività da svolgere e il modo migliore per ottenere i risultati 30

31 Direzione del personale Reclutamento Selezione e Assunzione Addestramento e Formazione Inserimento Guida costante 31

32 Conduzione del personale DIRIGERE Far sì che altri realizzino certe azioni Abilità direttiva Risultati operativi conseguiti Clima delle relazioni di lavoro 32

33 Stili di Direzione Lo stile di direzione è il modello di governo dei rapporti di lavoro nell organizzazione. Ha caratteristiche diverse da impresa ad impresa La scelta di un modello dipende dal sistema dei valori posseduto da chi dirige, dalle capacità dei lavoratori, dalle caratteristiche della situazione in cui si sviluppa il processo di direzione 33

34 Stili di Direzione Dal modello adottato dipende il clima che caratterizza il rapporto di lavoro. Stile autoritario Stile partecipativo Valori di chi dirige Capacità dei subordinati Caratteristiche della situazione entro cui si esercita il processo di direzione 34

35 Autoritario e partecipativo Stile autoritario Struttura fortemente accentrata del processo decisorio Rapporto gerarchico Minaccia di sanzioni in caso di inadempienza Stile partecipativo Struttura decentrata del processo decisorio Delega ed autocontrollo Coinvolgimento dei lavoratori nel processo di decisione 35

36 Teoria X direzione mediante il comando e il controllo (autocratica o autoritaria) Stile di direzione basato su una concezione riduttiva della personalità umana L uomo in generale detesta il lavoro I mezzi per ottenere che egli lavori sono i controlli, le minacce e le punizioni L obiettivo che si pone è quello della sicurezza, evita il rischio di accollarsi responsabilità e preferisce essere diretto piuttosto che assumere ruoli di leadership 36

37 Teoria Y (MacGregor ) direzione mediante il consenso e la collaborazione Il lavoro è accettato dal lavoratore come un fatto naturale Il lavoratore esercita l autodisciplina per cui non ha bisogno di essere controllato né minacciato da sanzioni L uomo è disposto ad accettare le responsabilità La capacità innovativa, l immaginazione e la creatività possono contribuire a risolvere i problemi organizzativi L uomo come individualità da valorizzare e coinvolgere nel processo decisionale 37

38 Teoria Y (MacGregor ) Stile di direzione basato su una concezione democratica del rapporto con il lavoratore. Favorisce la creatività e la responsabilizzazione Crea una forte identificazione dell individuo con l organizzazione 38

39 Teoria Y (MacGregor ).la partecipazione richiede un elevata professionalità a tutti i livelli e la creazione di un clima consolidato di collaborazione all interno dell organizzazione.non è facile da attuare. 39

40 Teoria Y (MacGregor ) Sistema premiante qualsiasi forma effettiva di partecipazione è legata all assunzione di responsabilità e al riconoscimento dei meriti acquisiti 40

41 leadership il successo dello stile di direzione partecipativo è legato al riconoscimento della leadership del capo, a prescindere dal ruolo rivestito nell organizzazione La leadership consente modificazioni del comportamento di altri individui senza il ricorso a meccanismi di autorità formale, ma sfruttando l autorevolezza 41

42 Un leader è uno che riesce a far fare agli altri, con l'impressione di divertirsi, quello che non vogliono fare. Truman, Harry S. 42

43 Autorità Potere conferito tramite la legge Autorevolezza Potere riconosciuto ad una persona in base alla stima, alla considerazione di essa anche se non formalizzato 43

44 leadership La leadership si basa su valori innati della persona, ovvero sulle sue doti carismatiche Il leader sa creare spirito di corpo,ottenere il consenso e collaborazione volontaria,far comprendere i valori di fondo a base dell azione collettiva 44

45 4. Funzione di CONTROLLO si interpone tra il processo di decisione e il processo operativo allo scopo di assicurare che le scelte della direzione aziendale siano correttamente attuate dagli organi esecutivi In via antecedente (analisi di mercato) In via concomitante (analisi scostamenti) In via susseguente (indici di efficienza aziendale) valutazione di efficienza e efficacia Legati alla funzione di programmazione 45

46 Funzione di CONTROLLO In via susseguente (indici di efficienza aziendale) valutazione di efficienza e efficacia Efficienza misurata dal rapporto tra i risultati conseguiti e le risorse impiegate, efficacia misurata dal rapporto tra gli obiettivi ottenuti e quelli che si sarebbero dovuti ottenere 46

47 Funzione di CONTROLLO valutazione di efficienza e efficacia Organizzativa: livello di produttività del lavoro aziendale Economica: equilibrato rapporto strutturale tra costi e ricavi Di mercato: miglioramento della posizione dell azienda nei confronti della concorrenza e nell ampliamento delle opportunità di ricavo 47

48 Efficienza organizzativa Riguarda la struttura,le procedure e gli uomini impegnati nel sistema aziendale (es. il rendimento dell organizzazione può essere influenzato dal modello di organigramma adottato) Misurazione del rendimento del personale Indice di produttività 48

49 Efficienza economica Costi, ricavi e reddito Indici di economicità costi/ricavi di gestione Indici di redditività reddito/capitale investito 49

50 Quota di mercato Efficienza esterna vendite aziendali vendite complessive del mercato È complesso definire quale è il mercato dell impresa nonché delineare la sua fetta

51 Efficienza esterna se: dati prevalentemente interni indici come sviluppo del fatturato penetrazione distributiva... ampliamento della clientela Distinguere tra incremento reale e incremento puramente monetario (eff. inflazione) 51

52 Efficienza esterna benchmarking valutare i punti di forza e di debolezza dell impresa rispetto alle imprese concorrenti (soprattutto di quelle eccellenti!!!!) Attività sistematica di controllo della concorrenza mediante il confronto delle performance realizzate L'oggetto del Benchmarking può essere il più vario e diverso: si possono confrontare le caratteristiche, le prestazioni, la qualità percepita, i costi dei prodotti e dei servizi. 52

53 Efficienza esterna benchmarking Lo scopo è individuare le ragioni del vantaggio competitivo delle imprese eccellenti, con l obiettivo di ridurre le distanze cercando di conseguire gli stessi vantaggi Scelta delle imprese di riferimento 53