Evoluzione delle teorie organizzative

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1 ORGANIZZAZIONE AZIENDALE 1 Evoluzione delle teorie organizzative 2 Gli Studi Organizzativi L organizzazione è una disciplina complessa economia sociologia psicologia-psicotecnica antropologia culturale 3 1

2 La Scuola Classica ( ) L Ambiente socio-economico del 1900: Ø elevata disponibilità di manodopera poco scolarizzata Ø necessità di soddisfare i bisogni primari Ø allargamento dei mercati/produzione di massa Ø obiettivo di ottenere prodotti a basso costo attraverso un razionale impiego dei fattori 4 La Scuola Classica ( ) F. W. Taylor e lo Scientific Management Fayol e la Direzione amministrativa Weber e il modello burocratico 5 Lo Scientific Management F.W Taylor (1912) Perchè si comincia a parlare di organizzazione Sviluppo della civiltà industriale Nascita dei conflitti sociali Sviluppo dello scientismo e del positivismo Presupposti del taylorismo Tendenza degli operai a ridurre la produzione Il contenimento della produzione è un furto maggiore produzione-maggiore ricchezza-maggiore domanda 6 2

3 Superiorità dell organizzazione scientifica L organizzazione scientifica è superiore rispetto all esperienza dei lavoratori se il mestiere si impara osservando non è possibile progredire Le fasi dell'organizzazione scientifica 1. Osservazione empirica dell attività svolta 2. analisi dei tempi e dei metodi utilizzati (cronometraggio) 3. analisi degli strumenti di lavoro 4. Identificazione dei metodi e degli strumenti migliori per ottimizzare i tempi 7 Principi dell organizzazione scientifica Ø Codificare e rendere scientifiche (Task Management) le conoscenze derivanti dall esperienza DISCIPLINA (chi rifiuta viene licenziato) Ø Selezione scientifica delle risorse umane ADDESTRAMENTO (per ciascun operaio esiste un compito in cui raggiunge un più elevato livello di rendimento) Ø Mettere insieme la scienza e operai selezionati 8 Principi dell organizzazione scientifica Ø Standardizzazione delle mansioni Ø Parcellizzazione (suddivisione delle mansioni) Ø Specializzazione Ø Sistema ad incentivi: il cottimo Charlie Chaplin e la fabbrica: Tempi Moderni (1936) 9 3

4 La Direzione Amministrativa H. Fayol Il punto di partenza è l individuazione delle funzioni fondamentali che qualunque azienda deve realizzare per poter sopravvivere, indipendentemente dalla dimensione e dalla natura dell attività svolta 1. Tecnica (produzione, fabbricazione, trasformazione) 2. Commerciale (acquisti, vendite, scambi) 3. Sicurezza (protezione dei beni e delle persone) 4. Contabilità (Inventari, bilanci, costi, statistiche) 5. Direttiva (programmazione, organizzazione, comando, coordinamento, controllo) 10 La Direzione Amministrativa H. Fayol Ø Le cinque funzioni fondamentali tecnica commerciale sicurezza contabilità direttiva programmazione organizzazione coordinamento controllo I Principi fondamentali dell organizzazione Ø divisione del lavoro Ø unità di comando Ø unità di direzione Ø autorità e la responsabilità Ø gerarchia Ø sistemi retributivi line e staff organigrammi 11 La Direzione Amministrativa H. Fayol I Principi fondamentali dell organizzazione Ø divisione del lavoro (ottimizzare l utilizzazione delle limitate capacità dell uomo) Ø unità di comando (una persona deve ricevere ordini da un solo capo) Ø unità di direzione (un solo capo, un solo programma; necessario per evitare disfunzioni e turbamenti nei subordinati) Ø autorità e la responsabilità (gerarchica e personale) Ø gerarchia (necessaria, non deve costituire un irrigidimento) Ø sistemi retributivi (trovare giuste combinazioni tra i modelli esistenti; per i dirigenti partecipazione agli utili) 12 4

5 Struttura Line-Staff Rispetto all organizzazione di tipo funzionale di Taylor, Fayol ritiene che sia necessario affiancare ai capi reparto uno stato maggiore Supporto alla direzione per la gestione corrente: eliminare la routine Assistenza alla direzione per il coordinamento e controllo Effettuazione di studi e definizione programmi Attività di innovazione tecnica e tecnologica 13 L Organigramma Utile per seguire l evoluzione delle strutture organizzative indica: RAPPORTI GERACHICI COMPETENZE ORGANICI 14 Organigramma che illustra la gerarchia dell autorità all interno di una organizzazione di servizi sociali Consiglio di amministrazione Comitato consultivi Comitato esecutivo Livello 1 generale Livello 2 Assistente del direttore generale per i servizi della comunità Assistente del direttore generale per i servizi alle persone Livello 3 sviluppo economico pianificazione regionale edilizia giustizia criminale finanza AAA CETA Coordinatore informazione pubblica Assitente direttore finanza Consulente capo Consulente capo Livello 4 Livello 5 Segreteria Consulente Consulente Consulente CETA Specialista Pianificatore sviluppi sviluppi sviluppi Assunzione programmi programmi CETA CETA CETA e Coordinatore Coordinatore AAA AAA Titolo II Giovani Titolo II D, Pianificatore Contabile orientamento edilizia alcolismo ABC IV VI e VII CETA Manager aspetti fiscali e contrattuali Assistente Impiegato Impiegato Assistente Impiegato di al Segreteria paghe e Segreteria Specialista MIS amministrativo staff registro stipendi amministrativo 15 5

6 Il Modello Burocratico Max Weber Il tipo ideale : la burocrazia obbedienza solo a doveri di ufficio autorità legale (norma) e razionale (conoscenza) precisa gerarchia precise competenze selezione e contratti qualificazione e specializzazione stipendio professionalità e esclusività possibilità di carriera per anzianità e prestazioni disciplina 16 Limiti della scuola classica Attenzione incentrata sulla produttività e non sull uomo Il cronometraggio non tiene conto della fatica (la psicotecnica). Assenza di basi fisiologiche: la fatica di fatto non esiste Assenza di basi psicologiche: gli incentivi del salario non sono solo industriali Le organizzazioni sono intese come macchine in sostanza manca la dimensione fisiologica e psicologica dell uomo (la motivazione?) 17 La scuola delle relazioni umane Ø Allargamento dei mercati e delle dimensioni aziendali Ø Crescita dei conflitti sociali Ø Bassa produttività Ø Reazione al Taylorismo q Gli esperimenti di Hawthorne alla Western Electric ( ) q Si ricerca l effetto sulla produttività delle situazioni di contesto q Si osserva invece l impatto del coinvolgimento delle operaie sulla loro produttività q Gli aspetti sociali e le relazioni tra le persone q L organizzazione informale 18 6

7 La scuola delle relazioni umane Principali contributi della scuola di Mayo Ø Produttività dipende da condizioni fisiche, ambiente di lavoro ma anche ambiente sociale Ø Gli incentivi non-economici sono della massima importanza Ø Elevato livello di specializzazione non è la più efficiente forma di attribuzione dei compiti Ø Il personale manifesta atteggiamenti di gruppo (l appartenenza incide su morale e produttività) 19 Le teorie contingenti Il modello di base Si sposta l enfasi Ø Dalla organizzazione interna (One best way) Ø Alla coerenza con l ambiente esterno (One best fit) Metodo: Rivalutazione del concetto di situazione ricercando una correlazione tra variabili indipendenti (situazionali) e variabili dipendenti (strutturali) Elementi caratterizzanti: Ø Riferimento alla teoria dei sistemi Ø L organizzazione deve adattarsi al contesto se vuole sopravvivere e performare Ø Ricercare coerenza tra più variabili strutturali e una variabile contingente alla volta 20 Il modello contingente Dimensioni contestuali Adattamento razionale Parametri di progettazione (struttura) + Risultati (performance) Obiettivi e strategie Ambiente Tecnologie Dimensione Cultura Gerarchia Centralizzazione Formalizzazione Specializzazione Professionalità

8 La Teoria delle Contingenze VARIABILI INTERNE Ø La tecnologia (Woodward, 1958) Ø La dimensione (Pugh e altri 1967, Aston Group) Ø La dimensione e le scelte strutturali (Child, 1960) VARIABILI AMBIENTALI Ø Anni 65-75: nasce l incertezza nei mercati e nasce la strategia Ø Adattamento strutturale all ambiente (Burns & Stalker 1961; Emery & Trist 1965) Ø Strategia-Struttura (Chandler, 1962) VARIABILI INTERNE/ AMBIENTALI Management ADATTAMENTO RAZIONALE STRATEGIA STRUTTURA COMPORTAMENTI L organizzazione Ambiente e relazioni interorganizzative (Capitolo 4 e 5) Obiettivi e strategia (Capitolo 2) Dimensione (capitolo 9) Cultura (Capitolo 10) Struttura (Capitolo 3) 1. Formalizzazione 2. Specializzazione 3. Gerarchia 4. Centralizzazione 5. Professionalità Tecnologia (Capitoli 7 e 8) Funzionamento Innovazione Processi decisionali Conflitti e potere (Capitoli 11, 12, 13) 23 Due paradigmi di progettazione organizzativa Paradigma del sistema meccanico Struttura verticale Paradigma del sistema organico-biologico Struttura orizzontale Compiti di routine Cultura rigida Cambiamento organizzativo a servizio delle prestazioni Arricchimento dei ruoli Cultura adattiva Sistemi formali Strategia competitiva Ambiente stabile Prestazioni efficienti Informazioni condivise Strategia collaborativa Ambiente turbolento Learning Organization Fonte: adattato da David K. Hurst, Crisis and Renewal: Meeting the Challenge of Organizational Change (Boston, Mass.: Harvard Business School) 24 8