Il PROJECT MANAGEMENT e l ENTERPRISE PROJECT MANAGEMENT

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1 Il PROJECT MANAGEMENT e l ENTERPRISE PROJECT MANAGEMENT Diego Savio Project Management Consultant [email protected] Laurea Specialistica in Amministrazione e Controllo Intervento al Corso di: Programmazione e controllo - avanzato Venezia Slide # 1 Introduzione al Project Management Introduzione Il significato di: Project Management Che cos è un Progetto Relazione con altre discipline di Management Il Contesto del Project Management Fasi e ciclo di vita di un Progetto Project Stakeholders Le competenze del Project Management I Processi di Project Management Avvio di un Progetto Pianificazione, Esecuzione e Controllo Conclusione del Progetto Modelli Organizzativi di Progetto Cosa significa Project Management verso l Enterprise Project Management Slide # 2 1

2 Introduzione Cosa significa Project Management Che cos è un Progetto Relazione con altre discipline di Management.. to identify the major elements of the body of knowledge that are generally recognised as good practice. Slide # 3 Cosa significa Project Management? Definizione ufficiale del PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE: Project Management is the application of knowledge, skills, tools and techniques to project activities to meet the project requirements. -Applicazione di: Conoscenza Competenze Strumenti e Tecniche -alle attività di progetto -per soddisfare i requisiti di progetto Slide # 4 2

3 Che cos è un Progetto?..a Project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product or service. PMBOK Guide 2000 Edition A Project is the work that transforms an opportunity into an asset. The Strategic Project Planner - R.E. Westney Slide # 5 Cos è un Progetto? Progetto è un impresa complessa, unica e di durata determinata rivolta al raggiungimento di un obiettivo mediante un processo continuo di pianificazione e controllo di: Risorse differenziate Costi Tempi Qualità Slide # 6 3

4 Confronto tra Progetti e Attività operative Aspetti in in comune Sono Sono svolti svolti da da persone Sono Sono limitati dalla dalla disponibilità di di risorse Sono Sono pianificati, eseguiti e controllati Differenze I I Progetti sono sono temporanei e unici unici Le Le Attività operative sono sono continuative e ripetitive I I Progetti si si concludono quando gli gli obiettivi sono sono raggiunti Le Le Attività operative adottano altri altri obiettivi ed ed il il lavoro lavoro continua Slide # 7 Cosa significa gestire un Progetto Gestire un Progetto significa: Identificare le esigenze ed i requisiti Stabilire obiettivi chiari e raggiungibili Conciliare richieste conflittuali tra loro di: qualità, prestazioni, tempi e costi Adattare le specifiche, i piani e l approccio alle diverse aspettative dei vari stakeholders Raggiungere gli obiettivi contrattuali nel rispetto dei tempi, dei costi, dei requisiti di qualità, sicurezza e ambiente. I Progetti di qualità elevata debbono rendere disponibile il Prodotto o Servizio in accordo con le specifiche e nel rispetto dei tempi e del budget previsti. Il team di Project Management è responsabile dei risultati nei confronti degli Stakeholders. Slide # 8 4

5 Perché si parla sempre più spesso di Project Management La maggiore competitività dei mercati, la rilevanza economica dei progetti, la bassa prevedibilità del futuro e la necessità di diminuire i costi, spingono le Imprese a scelte complesse, spesso in apparente contrasto tra di loro, in particolare a: Innovare frequentemente il portafoglio prodotti e/o a sostenere sui prodotti esistenti continue richieste di personalizzazioni. Ridurre l incidenza degli investimenti e dei costi di gestione e, di conseguenza, a chiedere costi di processo sempre più bassi. Scegliere sistemi di produzione sempre più flessibili, in grado di adattarsi a necessità specifiche e di migliorare sensibilmente le prestazioni del processo produttivo. Richiedere elevati livelli di affidabilità fin dai primi lotti di produzione (aumento della immagine sul mercato e diminuzione dei costi della non qualità ). La soluzione adottata sempre più frequentemente è quella di: Dotarsi di un sistema idoneo a gestire la complessità in modo responsabile e trasparente nel rispetto di tempi, costi e prestazioni contrattuali Project Management. Organizzarsi per Progetti e non solo per Prodotti Slide # 9 Il Project Management In sintesi è un insieme di: Modelli Metodi Tecniche Gestionali Strumenti Software per affrontare e governare la complessità, l innovazione e l indeterminatezza insite in uno o più progetti PIANIFICAZIONE + ESECUZIONE + CONTROLLO = PROJECT MANAGEMENT Slide # 10 5

6 Effetti di Tempi, Costi e Qualità nel raggiungimento degli obiettivi del Project Management COSTI TEMPI VALORE= Q CxT A parità di tempo DELLA QUALITA E DEI COSTI QUOTE DI MERCATO QUALITA A parità di costo DELLA QUALITA E DEI TEMPI RISULTATO OPERATIVO TEMPI DI ROI A parità di qualità DEI COSTI E DEI TEMPI CASH-FLOW Slide # 11 Dove si applica il Project Management? Nelle Imprese che hanno la necessità di condurre in parallelo lo sviluppo di uno o più Progetti/Prodotti con l intento di: Ottimizzare l utilizzo delle risorse umane e/o strumentali Rispettare i tempi di realizzazione (Time to Market) Mantenere i costi previsti Ridurre i rischi di progetto (Risk Management) Obiettivo Qualità del prodotto Tempi Costi Nel tempo Entro il Budget Slide # 12 6

7 Project Management - Il modello metodologico E l insieme di: Articolazione delle strutture di progetto (WBS, OBS, RBS,...) Definizione dei livelli di pianificazione, programmazione e controllo Definizione degli standard (attività', impegno, reticoli,...) Analisi dei dati di carico/disponibilità risorse Modalità di generazione della Baseline (budget nel tempo) Rilevazione dell avanzamento dei lavori Procedure di consuntivazione Analisi e proiezione delle stime a finire Valutazione degli indici e trend di efficacia ed efficienza Reportistica da produrre Slide # 13 Benefici attesi dall applicazione del Project Management Ottimizzare l organico gestendo i sovraccarichi di lavoro (anticipare o posticipare le attività) Gestire il lead time tempo di attraversamento dei processi di sviluppo prodotto Eseguire le attività che servono, quando servono e con il giusto numero di risorse Gestire i costi di sviluppo dei prodotti quando si generano (impegnato) e non solo quando si consuntivano (contabilizzato) Misurare le prestazioni per poterle migliorare ed intervenire con azioni correttive. Effettuare simulazioni (analisi what-if) e proiezioni a finire. Definire regole e standard comuni Gestire e magari ridurre i rischi. Non si deve lavorare sempre in emergenza!! Slide # 14 7

8 Fasi del ciclo di vita di un progetto Inputs Idea Resources Phases INITIAL INTERMEDIATE FINAL Project Management Outputs Project Deliverable Requirements Plan Progress Approval Specification Baseline Acceptance s Handover Product Sequenza tipica delle fasi durante il ciclo di vita di un progetto Slide # 15 Ciclo di vita del Progetto Livello di costo e di personale Fase Iniziale Fasi Intermedie Fase Finale Tempo Livello di costo e di impegno di personale durante il ciclo di vita di un progetto Slide # 16 8

9 Project Stakeholders Project Stakeholders are individuals and organisations that are actively involved in the Project, or whose interests may be affected as a result of project execution or project completion; they may also exert influence over the project and its results. Gli Stakeholders chiave in tutti i Progetti sono: Il Cliente/utente Lo sponsor Altri gruppi di influenza L organizzazione che svolge il Progetto Il Project Manager I membri del team di Progetto PMBOK Guide 2000 Edition In aggiunta a questi, ci sono altre categorie di Stakeholders, interni ed esterni, finanziatori, venditori e contrattisti, membri del team e le loro famiglie, agenzie governative, semplici cittadini, organizzazioni temporanee o permanenti e la società più ingenerale. Slide # 17 Influenza degli Stakeholders Influenza degli Stakeholders Costo dei cambiamenti Influenza degli Stakeholders nel tempo Tempo Slide # 18 9

10 Le competenze del Project Manager Competenze generali di Management Pianificazione Organizzazione Esecuzione Controllo L Enterprise Project Management evidenzia l importanza della Business Strategy Altre discipline complementari Contabilità e finanza, Acquisti, vendite e marketing, Contrattualistica, Produzione e distribuzione Logistica, Pianificazione strategica, tattica e operativa, Amministrazione del personale, gestione risorse umane Salute e sicurezza. Slide # 19 Le competenze del Project Manager Soft Skills Comunicazione Capacità di influenzare l organizzazione Leadership Capacità di motivare Negoziazione e gestione dei conflitti Problem Solving Slide # 20 10

11 Responsabilità del Project Manager Realizzare lo scopo del Progetto e la sua Strategia. Assicurare che il Piano di Progetto comprenda tutto e solo quanto richiesto dal contratto per il suo completamento. Definire le attività del Progetto in termini di tempi, costi e risultati per rispettare gli obiettivi contrattuali. Pianificare, monitorare e controllare durante tutta la durata del Progetto il rispetto delle scadenze contrattuali. Prendere decisioni tattiche e raccomandare/richiedere decisioni strategiche agli Sponsor. Costruire, dirigere e motivare il Team di progetto Gestire le aspettative degli Sponsor e degli stakeholders. Slide # 21 Influenza delle Organizzazioni sui Progetti Project Characteristics Organization Structure Functional Matrix Weak Matrix Balanced Matrix Strong Matrix Projectized Project Manager's Authority Little or None Limited Low to Moderate Moderate to High High to Almost Total Resource Availability Little or None Limited Low to Moderate Moderate to High High to Almost Total Who controls the project budget Functional Manager Functional Manager Mixed Project Manager Project Manager Project Manager's Role Common Titles for Project Manager's Role Project Management Administrative Staff Part-Time Part-Time Full-Time Full-Time Full-Time Project Coordinator/ Project Leader Project Coordinator/ Project Leader Project Manager/ Project Officer Project Manager/ Program Manager Project Manager/ Program Manager Part-Time Part-Time Part-Time Full-Time Full-Time Slide # 22 11

12 La WBS di Progetto La WBS è una scomposizione gerarchica, orientata ai deliverables, del lavoro che deve essere eseguito dal gruppo di progetto per realizzare gli obiettivi del progetto stesso e creare i deliverables richiesti. La WBS organizza e definisce l'ambito complessivo del progetto. Essa ne suddivide il lavoro in porzioni più piccole e più facili da gestire/controllare, dove ogni livello successivo della WBS comporta una definizione più dettagliata del lavoro di progetto. Guida al Project Management Body of Knowledge (Guida al PMBOK ) Terza edizione 2004 Slide # 23 Diverse modalità per progettare una WBS Aeroplano Linee FFSS Struttura Motori Impianti Strum. CENTRO NORD SUD Fusoliera Ali Carrello PI-BO BO-FI FI-PG per COMPONENTI per aree GEOGRAFICHE Gruppo funzionale xx Progetto Software Elettrica Elettronica Idraulica Fattibilità Progettazione Produzione Test Potenza Distribuzione Potenza Utenze per FUNZIONALITA TECNICA (disciplina) per FASI Slide # 24 12

13 Organization Breakdown Structure - OBS La Organization Breakdown Structure (OBS) fornisce una rappresentazione gerarchica dell'organizzazione del progetto disposta in modo da correlare i Work Package alle unità dell Organizzazione. Non coincide necessariamente con l organigramma aziendale, Task Force. Incrociando la Work Breakdown Structure e la Organization Breakdown Structure, si ottengono assegnazioni di responsabilita precise Matrice Compiti/Responsabilità. A differenza della WBS, che è specifica del progetto, la OBS potrebbe risultare ripetitiva, soprattutto per progetti similari. Slide # 25 Cost Breakdown Structure di Progetto Gas Gathering Facilities Overall Cost Estimate CBS Direct Costs Indirect Costs Other Costs Equipment & Materials Construction/E rection/install ation Freight & Transportation Engineering & Procurement Project Management Commiss.ng & Start-up Owner Costs Contingencys Equipment Mobilisation Sea Freight Basic Engineering Project Management Training Project Preliminary Activities Contingency Piping Heavy Lifting Transp. To site Detailed Engineering Construction Management Commiss.ng Permits Electrical Civil Works Transp. Insurance Procurement Construction Supervision Start-up & Perf. Tests Insurance Instruments Steel Works Expediting & Inspection Custom Clearance Telecomm & PA Mechanical Works Land Acquisition Fire Protection Eqmnt Electric Works Owner construction Supervision Catalyst and Chemicals Instruments Works Owner Organisation Spare Parts Painting & Insulation Vendors Assistance Pre-commiss Slide # 26 13

14 Definizione dei Tempi e dei Costi di Progetto La definizione dei tempi e dei costi di progetto prevedono i seguenti processi: 1. Definizione delle attività: identificazione delle specifiche attività pianificate che devono essere svolte per produrre i vari deliverables di progetto 2. Sequenzializzazione delle attività: identificazione e documentazione delle relazioni di dipendenza presenti tra le attività schedulate. 3. Stima delle risorse delle attività: stima del tipo e della quantità di risorse necessarie ad eseguire ciascuna attività schedulata. 4. Stima della durata delle attività: stima del numero di periodi lavorativi necessari al completamento di ogni attività schedulata. 5. Sviluppo della schedulazione: analisi delle sequenze delle attività, delle durate, dei requisiti in termini di risorse e dei vincoli di schedulazione che consente di creare la schedulazione di progetto. Slide # 27 Sviluppo della schedulazione Lo sviluppo della schedulazione di progetto è un processo iterativo, determina la data d'inizio e di fine pianificata per le attività di progetto. Lo sviluppo della schedulazione può richiedere la rianalisi e la revisione delle stime della durata e delle risorse per creare una schedulazione di progetto approvata che funge come baseline rispetto alla quale è possibile tracciare l'avanzamento. Lo sviluppo della schedulazione prosegue per l'intero progetto mano a mano che il lavoro avanza, che il piano di Project Management cambia e che gli eventi di rischio attesi si verificano o si annullano con l'identificazione di nuovi rischi. Slide # 28 14

15 Tipi di Legami fra attività Il TIPO DI LEGAME individua il tipo di relazione che sussiste fra le attività. FS (Finish to Start) SS (Start to Start) FF (Finish to Finish) SF (Start to Finish) Il primo dei due caratteri individua l evento, relativo al predecessore, che deve verificarsi affinchè sia possibile il realizzarsi dell evento, relativo al successore, indicato dal secondo carattere. Slide # 29 Metodi di costruzione del Reticolo logico - Variazioni sui legami (lead e lag) FS +5 FF SS +5 SF La durata del lag può essere espressa anche in % della durata del predecessore (FS, SS, SF) o del successore (FF). Slide # 30 15

16 Diagramma di Gantt Barchart o Diagramma a barre Slide # 31 Reticolo di schedulazione Diagramma Reticolare Slide # 32 16

17 Metodi di costruzione del Reticolo Logico SLITTAMENTO TOTALE (TF - Total Float) E il tempo di cui si può ritardare un attività senza ritardare la data finale di completamento del progetto. Si calcola come differenza tra la data di fine al più tardi e la data di fine al più presto dell attività. TF = Late Finish Early Finish SLITTAMENTO LIBERO (FF - Free Float) E il tempo di cui si può ritardare un attività senza influire su quella immediatamente seguente. Si calcola come differenza tra la data di inizio al più presto dell attività che segue (successore) e la data di fine al più presto dell attività per la quale lo stesso è calcolato (predecessore). FF Pred.. = ES Succ. - EF Pred. Slide # 33 Metodi di costruzione del Reticolo logico PERCORSO CRITICO (CPM -Critical Path Method) Le attività che, a seguito dell'analisi reticolare, non ammettono slittamento si dicono "CRITICHE". Il "PERCORSO CRITICO" è la catena di attività più lunga di tutto il progetto e che ne determina il tempo minimo di completamento. Lungo tale catena non sono ammessi slittamenti, pena lo slittamento della data finale del progetto (TF = 0). Il percorso critico rappresenta uno strumento gestionale notevole in quanto consente ai gestori di progetto di fissare la propria attenzione su un gruppo specifico di attività. Slide # 34 17

18 Controllo della schedulazione Baseline della schedulazione La schedulazione di progetto approvata, utilizzata per il controllo, è denominata anche baseline della schedulazione. La baseline della schedulazione costituisce la base per la misurazione dello stato di avanzamento e il reporting di progetto. Slide # 35 Current vs Target Slide # 36 18

19 LA PIANIFICAZIONE DELLE RISORSE e dei COSTI RBS Resource Breakdown Structure e gestione delle risorse Pianificazione delle risorse Assegnazione delle risorse alle attività Definizione del profilo di fabbisogno delle risorse Ottimizzazione tempi/risorse Confronto fabbisogno/disponibilità e livellamento delle risorse Consolidamento dei piani di progetto e definizione delle baselines di riferimento Slide # 37 Stima delle risorse delle attività La stima delle risorse delle attività comporta la determinazione di quali risorse utilizzare (persone, attrezzature o materiali), della quantità di ciascuna risorsa da impiegare e di quando ogni risorsa sarà disponibile per l'esecuzione delle attività di progetto. Il processo di stima delle risorse delle attività è strettamente collegato al processo di stima dei costi (Costi Diretti e di Costi Indiretti). Slide # 38 19

20 Pianificazione e Gestione delle Risorse DEFINIZIONE E' il processo di pianificazione, controllo e previsione a chiudere delle risorse umane e materiali necessarie alla realizzazione del progetto. SCOPO Definire il fabbisogno di risorse necessarie all'esecuzione delle varie attività. Definire la base per la valorizzazione del budget costi relativo alle risorse. Verifica la fattibilità dei piani definiti attraverso il confronto fabbisogno/disponibilità. Rilevare, poi in fase di esecuzione, le risorse effettivamente spese per l'esecuzione delle attività alla data di consuntivazione. Slide # 39 Fabbisogni e Disponibilità FABBISOGNI DISPONIBILITA (POOL) Il confronto fra disponibilità e carichi evidenzia SOVRACCARICO e SOTTOCARICO sovraccarico (overload) sottocarico (underload) Slide # 40 20

21 Confronto Fabbisogno/Disponibilità Livellamento delle Risorse DEFINIZIONE Questo processo prende il nome di SCHEDULAZIONE ed è mirato all'analisi integrata tra i tempi, risorse richieste e risorse disponibili. CRITERI La SCHEDULAZIONE può avvenire sostanzialmente in due modi: 1. assumendo come prioritario l'obiettivo di completamento del progetto (time limited). 2. assumendo come prioritaria la disponibilità di risorse (resource limited). È un processo di elaborazione supportato da una procedura informatica ma spesso è preceduto da una attività di affinamento manuale. Le attività da svolgere a fronte di questo processo di lavoro sono essenzialmente attività di analisi dei risultati dell'elaborazione. Slide # 41 Ottimizzazione dell impegno delle risorse Il processo di schedulazione o livellamento TIME LIMITED fine progetto RESOURCE LIMITED periodo di slittamento della fine del progetto Slide # 42 21

22 Consolidamento dei Piani di Progetto CRITERI Mediante la pianificazione delle risorse si verifica la fattibilità dei piani, in relazione all'apporto di risorse richiesto per gli stessi ed alla disponibilità di risorse per il progetto. La verifica può evidenziare necessità di modifiche ai piani di progetto o di incremento delle risorse per lo stesso. Indipendentemente dalla soluzione adottata, le date dei programmi così ottenuti costituiscono le date esecutive del progetto. Le attività di controllo della tempistica di progetto dovranno essere svolte a fronte di tali date. A questo proposito, le date esecutive di progetto devono essere memorizzate e mantenute invariate sino a quando non intervengono cambiamenti obbligatori ed autorizzati nei piani di progetto Congelamento della Baseline. Slide # 43 Definizione del Budget Operativo Gestionale DEFINIZIONE Rappresenta l'obiettivo "Costo" entro il quale il progetto dovrà essere realizzato. COME SI COSTRUISCE e a cosa serve: Attraverso la verifica ed il riaggiustamento del preventivo iniziale o di vendita del progetto. Tale processo è necessario in quanto: in fase di trattativa commerciale possono essere effettuati sconti. in fase di trattativa commerciale può essere modificato lo scopo del lavoro rispetto alla configurazione sulla quale è stato elaborato il preventivo iniziale. durante il periodo intercorrente tra l'elaborazione del preventivo iniziale e l'inizio effettivo del progetto possono essere stati meglio definiti gli obiettivi del progetto e i contenuti tecnici dello stesso. Slide # 44 22

23 Definizione del Budget Operativo Gestionale COME SI COSTRUISCE Il Budget Operativo Gestionale è elaborato dal Project Manager, in accordo alle strutture di articolazione del progetto definite in fase di Analisi. Si articola in accordo alla CBS - Cost Breakdown Structure -la quale deve consentire l'identificazione, ad appropriato livello di dettaglio, dell'importo di budget per ciascuna tipologia operativa di costo (natura del costo). Si compone dei budget calcolati per le diverse tipologie operative di costo, quali: 1. Risorse umane 2. Materiali 3. Subappalti 4. Altri Costi Slide # 45 La gestione economica delle Commesse/Progetti CONCETTI BASE Il Sistema di Gestione delle Commesse deve consentire una ottimale pianificazione ed un efficace controllo dei "Costi" al fine di garantire il mantenimento degli obiettivi economici fissati per le stesse. Il Sistema di Gestione delle Commesse non costituisce un duplicato del controllo di gestione. Esso si basa su criteri e metodologie mirate a supportare il Project Manager nelle sue decisioni con dinamismo e tempestività, al contrario del sistema di controllo di gestione basato su criteri di certezza contabile. Slide # 46 23

24 Tecniche di Earned Value Si basano su parametri internazionalmente condivisi per una gestione dei costi: dinamica, in accordo ai programmi di progetto (Current e Baseline) integrata, in relazione alle quantità di lavoro prodotto Sono internazionalmente adottate. Prevedono che, in fase di pianificazione, il Budget Operativo Gestionale sia distribuito nel tempo, in accordo ai programmi, ai fini della definizione delle CURVE ECONOMICHE DI EXPECTED FINAL SV PROGETTO S Curves. EAC COSTI TIMENOW EXPECTED FINAL CV BAC BCWS SV CV ACWP BCWP TEMPI Slide # 47 PEP - Project Execution Plan ARTICOLAZIONE Il PEP si deve strutturare in quattro sezioni: 1. Architettura di Progetto 2. Programmi di realizzazione 3. Piani di impegno risorse 4. Pianificazione costi EMISSIONE ED AGGIORNAMENTO Il PEP è normalmente emesso al termine della fase di pianificazione del progetto. Deve essere aggiornato solo in coincidenza di attività di ripianificazione del progetto. Slide # 48 24

25 Controllo di progetto: Avanzamento dei lavori Dopo aver effettuato la fase di pianificazione iniziale è necessario verificare regolarmente l avanzamento dei lavori Chiusura periodica di progetto. l controllo dell avanzamento permette di: identificare l insorgere dei problemi non appena si verificano confrontare l andamento del progetto con il modello iniziale (Baseline) ottenere dei dati relativi alla pianificazione precisi e utilizzabili nel futuro produrre reportistica da divulgare al personale coinvolto nel progetto. Slide # 49 Analisi dello stato di avanzamento E di competenza del team di progetto L avanzamento temporale del progetto L avanzamento fisico/tecnico delle attività di progetto L avanzamento dei costi Situazione dei fornitori Problemi/azioni Per ogni attività Fase Ramo di WBS Progetto, posso gestire 3 percentuali di avanzamento: 1. Temporale 2. Di risorsa 3. Fisico Slide # 50 25

26 Analisi delle Previsioni a Finire E di competenza del team di progetto, con il coinvolgimento delle Funzioni Operative Stime economiche e finanziarie Proiezioni temporali Impatti contrattuali o di mercato Strategia da adottare Slide # 51 Avanzamento fisico del Progetto CRITERI GENERALI Esistono diversi criteri per la misurazione dell'avanzamento fisico di un'attività, l'utilizzazione dei quali è in genere dettata dalla tipologia dell'attività stessa. In fase di pianificazione si deve definire, innanzitutto, l'incidenza percentuale di ogni attività sull'intero progetto e, quindi, il criterio di misurazione dell'avanzamento di ciascuna attività. L'Avanzamento Fisico del Progetto si ottiene dalla somma dei valori ottenuti moltiplicando l'avanzamento (percentuale) di ciascuna attività per la sua incidenza percentuale sul progetto. Slide # 52 26

27 Engineering Progress - Metodo di calcolo PROGRESS CALCULATION METHOD FOR EACH ENGINEERING ACTIVITY : AS Cpm Construction activity Data Date Engineering Activity 1000 Document 1 Remaining Document 2 Duration Document 3 Document 4 Document 5 Document 6 AS = Actual Start Date EF = Early Finish Date A = Actual Achieved Step PCT= 62.7 % EF Docum. 1 Docum. 2 Docum. 3 Docum. 4 Docum. 5 Docum. 6 Doc Hrs % Wght Predef. Events A A A A A A A A A A A A % Progr Cum Wght TOTAL CPM ACTIVITY PROGRESS % 62.7 PROGRESS CALCULATION METHOD FOR THE OVERALL ENGINEERING PHASE : AS AS AS Data Date PCT= 62.7 % Engineering Activity 1000 EF PCT= 35.5 % Engineering Activity 1100 EF PCT= 10.0 % Engineering Activity 1200 EF OVERALL ENGINEERING PROGRESS Act 1000 Act 1100 Act 1200 Hours % Wght % Progr Cum Wght Slide # 53 Procurement Progress Metodo di calcolo EV 1 EV 2 EV 3 EV 4 INQUIRY/ORDER INQUIRY/ORDER EV 5 EV 6 EV 7 EV 8 EV 9 MANUFACTURING MANUFACTURING Achieved Events Forecast EV 10 EV 11 TRANSPORT TRANSPORT MATER. 1 MATER. 2 MATER. 3 EVENT PREDEFINED WEIGHTS % EV 1: RFQ EV 2: Bid Receival EV 3: Evaluation EV 4: PO Issue 1% 1% 1% 2% 5 % EV 5: Manufacturing Start EV 6: Vendor Data Receival EV 7: Manufacturing Complete EV 8: Material Tested 0% 5% 70% 5% EV 9: Material Ready 5% 85 % EV 10: Departure from Port EV 11: Arrival at Site Slide # 54 5% 5% 10 % 27

28 Procurement Progress - Metodo di Calcolo INQUIRY/ORDER Pct = 100 % Data Date MANUFACTURING Pct = 32.35% TRANSPORT WEIGHTING FACTOR KUS$ % MATER MATER MATER EV1 INQUIRY/ORDER 5% MANUFACTURING 85 % TRANSPORT 10% EV2 EV3 EV4 EV5 EV6 EV7 EV8 EV10 EV11 1 % 1 % 1 % 2 % 0 % 5 % 70 % 5 % 5 % 5 % 5 % EV Overall Weighted Progress , % 100 % % 0 % % PROCUREMENT ACTIVITY PROGRESS CYCLE PROGRESS Slide # 55 Construction Progress - Metodo di Calcolo PROGRESS CALCULATION METHOD FOR EACH CONSTRUCTION ACTIVITY : Cpm Construction activity AS Data Date AS = Actual Start Date EF = Early Finish Date PCT= 10.4 % Cpm Construction Activity 1 Task 1 Task 2 Task 3 Task 4 Rem aining Duration EF TASK 1 TASK 2 TASK 3 TASK 4 Meas Unit KG KG KG KG Estim Qty Product. 10 KG/H 5 KG/H 7 KG/H 2 KG/H Man- Hours Weight % Cumul Task Work Work Work Work Task Prog % Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 Prog % WORK PHASE WEIGHT % PROGRESS CALCULATION METHOD FOR THE OVERALL CONSTRUCTION : AS AS AS Data Date PCT= 10.4 % Cpm Construction Activity 1 PCT= 35.5 % Cpm Construction Activity 2 EF PCT= % Cpm Construction Activity 3 EF EF Cpm Act 1 Cpm Act 2 Cpm Act 3 Hours % Wght % Progr Cum Wght OVERALL CONSTRUCTION PROGRESS Slide # 56 28

29 Quando ripianificare la Baseline Gli obiettivi del progetto diventano significativamente diversi Gli oggetti della consegna diventano significativamente diversi Il budget originale perde di significato I ritardi o i diversi contenuti rendono il piano non più realistico Il successo di un progetto risiede nella capacità di avviare le azioni correttive appropriate, non nell esecuzione ottima o perfetta del progetto stesso. Slide # 57 Controllo delle Risorse PROCESSI DI LAVORO Il controllo delle risorse è relativo alle risorse umane, materiali e attrezzature e deve evolvere secondo i seguenti processi di lavoro: 1. Consuntivazione delle risorse spese 2. Previsione di fabbisogno futuro 3. Aggiornamento preventivi risorse 4. Distribuzione del fabbisogno futuro 5. Confronto fabbisogno futuro/ disponibilità Slide # 58 29

30 Controllo dei Costi e delle Previsioni a finire DEFINIZIONE È il processo di controllo dell'andamento dei costi, in relazione al lavoro eseguito, e di previsione dei costi futuri sulla base dei risultati ottenuti e del lavoro ancora da eseguire. Concentrarsi su quanto manca a finire piuttosto che su quanto è stato speso. Slide # 59 Controllo dei Costi e delle Previsioni a finire IL BUDGET OPERATIVO GESTIONALE (BAC) IN FASE DI CONTROLLO Lo scopo del controllo e previsione a finire dei costi è quello di garantire il mantenimento del valore di BAC - Budget at Completion nel rispetto dei vincoli di tempo e qualità tecnica fissati per la commessa. Il BAC può essere modificato solo per variazioni dello scopo del lavoro approvate dalla committenza. Ad ogni periodo di consuntivazione viene calcolato un valore previsionale di budget, sulla base di quanto consuntivato alla data e di quanto previsto a chiudere, identificato dalla sigla EAC = Estimate At Completion e rappresenta la miglior stima di costo al momento per la realizzazione della commessa alla quale si riferisce. EAC rappresenta un valore di previsione (non il nuovo obiettivo di budget) che deve essere confrontato con BAC per identificare, analizzare ed assorbire eventuali variazioni di costo. Slide # 60 30

31 Le Tecniche di Earned Value (Valore Guadagnato) CRITERI GENERALI Le tecniche di EARNED VALUE consentono di stabilire una relazione diretta tra tempi, avanzamento e costi di un progetto. Il loro utilizzo consente di disporre di utili parametri per il controllo economico della commessa. L'attivazione di tali tecniche in fase di controllo avviene confrontando i valori consuntivi con la baseline di riferimento definita in fase di pianificazione. Slide # 61 Le Tecniche di Earned Value (Valore Guadagnato) PARAMETRI DI BASE Le tecniche di EARNED VALUE si basano su tre parametri fondamentali: 1. Il costo a budget del lavoro programmato alla data considerata (BCWS). 2. Il costo a budget del lavoro eseguito alla data considerata (BCWP). 3. Il costo effettivo del lavoro eseguito alla data considerata (ACWP). Slide # 62 31

32 Le Tecniche di Earned Value (Valore Guadagnato) CALCOLO DELLE VARIANZE E DEGLI INDICI SV (Schedule Variance) = BCWP-BCWS (se il valore è negativo, il progetto evolve in ritardo) CV (Cost Variance) = BCWP - ACWP (se il valore è negativo, il progetto evolve con extracosti) Cpi (Cost performance index) = BCWP ACWP ETC (Estimate To Complete = Prev. a Chiudere) = BAC - BCWP Cpi EAC (Estimate At Completion) = ACWP + ETC Slide # 63 Le curve di Avanzamento alla data EXPECTED FINAL SV COSTI TIMENOW EXPECTED FINAL CV EAC BAC BCWS SV CV ACWP BCWP TEMPI Slide # 64 32

33 La funzione del Reporting CRITERI GENERALI Le attività di pianificazione e controllo di un progetto risultano effettivamente efficaci solo se supportate da un'adeguata struttura di reporting. I dati di pianificazione e controllo devono essere tradotti in formati idonei per informare, in modo pertinente e ad un livello di dettaglio appropriato, le diverse figure o le diverse entità coinvolte nel progetto. CARATTERISTICHE Il sistema di reporting deve essere strutturato sui seguenti requisiti fondamentali: Tempestività: I vari report devono essere prodotti al momento giusto (set di reports di chiusura periodica di progetto). Pertinenza: Le informazioni devono poter essere aggregate ai livelli di dettaglio corrispondenti al ruolo funzionale ed al livello di responsabilità delle figure che partecipano al progetto. Slide # 65 S Curves - OVERALL Slide # 66 33

34 S Curves - Engineering Slide # 67 S Curves - Procurement Slide # 68 34

35 S Curves - Contruction Slide # 69 Risk Management Gli obiettivi alla base della gestione dei rischi di progetto consistono nell aumentare la probabilità e l impatto di eventi positivi e nel diminuire la probabilità e l impatto di eventi dannosi per il progetto. Il rischio di progetto rappresenta un evento o una condizione incerti che, se si verificano, influiscono positivamente o negativamente su almeno uno degli obiettivi di progetto, come tempi, costi, ambito o qualità Un rischio può derivare da una o più cause e, se si verifica, può provocare anche più di un impatto. Slide # 70 35

36 Risk Management I rischi noti sono quelli che sono stati identificati e analizzati. E possibile predisporre dei piani per affrontare questi rischi. Al contrario, i rischi sconosciuti non possono essere gestiti in modo proattivo. Per i rischi sconosciuti, il gruppo di progetto può scegliere un atteggiamento prudente applicando la distribuzione della contingency Questa tecnica è applicabile anche ai rischi noti per i quali non risulta conveniente o consigliabile sviluppare una risposta proattiva. Le organizzazioni percepiscono la presenza dei rischi nella misura in cui questi si traducono in minacce per il successo del progetto o in opportunità di incrementare le possibilità di successo del progetto I rischi riconoscibili come minacce per il progetto possono essere accettati se adeguatamente controbilanciati dalla ricompensa che deriva dal correre il rischio. Slide # 71 Il processo di Risk Management prevede 3 steps e produce 2 deliverables principali Identify Evaluate Planning & Control Steps Identify risks and cluster them according to: impact area (Cost, Schedule,..) Category (Technology, Resources,..) Evaluate risk level (qualitative and quantitative) based on: likelihood of occurrence and level impact Prioritise risks based on risk level Assess manageability Define risk control strategy Develop and action plan for managing risks Allocate tasks and responsibilities for risk tracking, reporting and closure Deliverables Risk Register Risks are categorised and prioritised according to their risk level Risk Management Plan A control strategy and detailed action plan on how to manage each risk Slide # 72 36

37 La probabilità può essere valutata su una scala a cinque livelli 1 Identify and categorise Identify impact area Evaluate risk level Evaluate risk manageability Identify Risk Owner Probability Description Qualitative risk matrix E Happens several times per year in a location A Probability Rating B C D E D C B Happens several times per year in the Company Has occurred several times in the Company Has occurred at least once in the Company or in E&P industry Impact Rating Low High Medium A Heard of in industry Probability: A = Lower E= higher Impact: 1 = Lower 5 = Higher Slide # 73 LA CHIUSURA DEL PROGETTO Un Progetto non può considerarsi chiuso fino a quando non si sono effettuati: Il completamento definitivo di tutti gli adempimenti Contrattuali e Amministrativi L esame critico dei risultati, delle Cause di successo/insuccesso e quella dei Punti di forza/debolezza della gestione L archiviazione dei dati rilevanti di Progetto e l eventuale aggiornamento (patrimonializzazione) delle Templates standard e, che costituiscono la: Base di riferimento per Progetti Futuri Slide # 74 37

38 Project Management verso Enterprise Project Management Project Mgmt. Area Overall Context Management Process Integration Scope Traditional Project Mgmt Project Oriented & Specific Scope Project methodologies coordinated with corporate process Ad hoc interface mgmt with other areas Project specific work breakdown Source: Enterprise Project Management - Dinsmore Enterprise Project Mgmt. Organization Oriented & Ongoing Overlapping life cycles integrated with corporate processes Interface mgmt built into the org. Organizational work breakdown Time Cost Quality Communications Human Resources Contracts & Suppliers Risk Project schedule & finite time span Project estimates, budgets, & actuals Project level quality assurance Project-based communications Resources for the project at hand Project-based contracts and suppliers Specific project risk Program schedules & continuous Corporate estimates, budgets, & actuals Overall quality compliance Company-wide, interproject communication Project-experienced personnel for org. Company policy for integrated suppliers Overall risk for company programs Slide # 75 38