Crisi gestionale, crisi economica, crisi finanziaria, il quadro patrimoniale. Dott. Marco Morolli Roma 12 febbraio 2014

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1 Crisi gestionale, crisi economica, crisi finanziaria, il quadro patrimoniale. Roma 12 febbraio 2014

2 Introduzione Non tutte le alterazione dell assetto economico, finanziario e patrimoniale di un azienda sono ricomprese nella generica fattispecie della crisi d impresa. Crisi d impresa significa individuare uno specifico fenomeno caratterizzato da cause e sintomi propri. Manifestazioni di squilibrio e/o inefficienza in uno o più settori produttivi di un impresa, che nel tempo conducono all erosione delle risorse finanziarie e gestionali. Per gestire in maniera idonea una crisi sarà, pertanto, necessario non confondere mai le cause con i sintomi.

3 Introduzione La crisi ha un carattere dinamico con fasi di gravitàcrescente. Crisi potenziale (temporanea difficoltà ad adempiere), rapporto insoddisfacente tra fabbisogno finanziario e fonti di finanziamento. Crisi irreversibile deriva da uno squilibrio di natura economico-finanziaria ed alla situazione di illiquidità si associa la mancanza di equilibrio economico. Giuste contromosse affinchè da una temporanea situazione di incapacità ad assolvere gli impegni non si scivoli in una vera e propria crisi irreversibile. Riconoscere le diverse tipologie di crisi per la più appropriata strategia di intervento.

4 Tipologie di crisi Area economica Decadimento dei prodotti Crisi della cultura di impresa Crisi da obsolescenza Rigidità della struttura organizzativa/produttiva. Crisi finanziaria Crisi finanziario/patrimoniale

5 Crisi da decadimento dei prodotti Stato di squilibrio derivante dalla riduzione del margine positivo tra prezzi e costi al di sotto del limite minimo necessario alla copertura dei costi fissi. Crisi che prescinde dalla competitività della singola impresa, ma interessa un intero settore merceologico o produttivo. L analisi dell accertamento di questa forma di crisi dovrà focalizzarsi in modo specifico sul mercato di riferimento, sulla tipologia di clientela e sulle eventuali carenze dell apparato distributivo. Monitoraggio della redditività del prodotto e del portafoglio prodotti attraverso il margine lordo o semilordo di contribuzione possono rappresentare una valida misura di contenimento di tali crisi.

6 Crisi della cultura di impresa Mancanza di strategia, innovazione e programmazione. Incapacità di adattarsi ai mutamenti ambientali, mancanza di continuità nello sviluppo dei programmi ed assenza di una corretta individuazione di obiettivi chiari e precisi. Aziende dove il management opera solo osservando l immediato e il cui unico obiettivo èil raggiungimento di risultati a breve termine. Incapacità di affrontare i mutamenti ambientali ed errori strategici dovuti ad un inesatta valutazione degli obiettivi. E difficile mantenere costante nel tempo la redditività di un prodotto senza mai dedicarsi scientemente all innovazione, alla ricerca di nuovi mercati, nuove idee. Nell attuale contesto di mercati sempre più competitivi è un elemento a forte probabilità di accadimento.

7 Crisi da obsolescenza Insorge laddove uno o piùsettori dell azienda in oggetto operino con rendimenti non in linea con i concorrenti. Le aree in cui si manifesta sono quella produttiva ( immobilizzazioni tecniche obsolete, inadeguate scelte di logistica produttiva ) e quella commerciale ( errate politiche di marketing ). Conseguenze che si manifestano nel comparto economico ma che naturalmente sono destinate a generare riverberi anche in ambito finanziario. E la piùsemplice da individuare utilizzando gli indicatori di efficienza aziendale : scarti di produzione, energia e risorse umane assorbite per unità di prodotto.

8 Crisi da rigidità della struttura organizzativa Crisi che trae origine da una duratura riduzione del volume della domanda originata da sovra capacità del settore o da una perdita costante di quote di mercato. Può interessare la singola azienda o interi settori in caso di flessione della domanda globale. Le difficoltà saranno più gravi se connesse alle debolezze di un unica azienda. La soluzione potrebbe comportare profonde riconversioni industriali non realizzabili in tempi brevi e pertanto potenzialmente generatrici di quei processi involutivi che spesso determinano l irreversibilità dello stato di crisi.

9 Crisi di natura finanziaria Crisi da sottocapitalizzazione dovuta a mancanza di mezzi propri,di autofinanziamento e prevalenza di titoli di debito. Errori strategici in sede di formulazione di programmi di sviluppo Crisi da allungamento della durata dei crediti con alterazione del flusso finanziario in entrata e perdita della necessaria correlazione con il ciclo produttivo. Crisi da eccessivo ricorso all indebitamento con mancanza di correlazione tra fonti ed impieghi. Scarsa capacità di negoziare condizioni di credito.

10 Crisi da squilibrio finanziario / patrimoniale Le crisi sono spesso ritenute tali quando si iniziano a manifestare i primi squilibri finanziari. Lo squilibrio finanziario e l inosservanza degli obblighi che ne derivano, spesso non èla causa, bensì l effetto, la manifestazione secondaria degli altri squilibri sopra indicati. Lo scompenso finanziario risulta piùacuto allorquando l impresa sia priva di una sufficiente soliditàpatrimoniale e le componenti del patrimonio capitale, riserve ecc, non ne garantiscano l esistenza, lo sviluppo o la crescita. Lo squilibrio finanziario spesso èsolo la cartina tornasole di altri soggiacenti fattori di crisi : inefficienze e rigidità, decadimento dei prodotti, carenze di programmazione, tali da indebolire l azienda e da minarne la soliditàpatrimoniale. Non di rado lo squilibrio finanziario si associa allo squilibriopatrimoniale, inteso come lo stato di scarsitàdi mezzi vincolati all azienda a titolo di capitale e di riserve rispetto alle altre componenti, tanto patrimoniali quanto economiche.

11 Indicatori patrimoniali Le fasi di una crisi sono -Incubazione, maturazione,carenze flussi finanziari-. Individuare le condizioni potenzialmente capaci di causare una crisi. Attenta lettura dei reali dati di natura quantitativa e qualitativa sulla effettiva solvibilitàe soliditàdi un azienda a prescindere dai risultati di bilancio. Analisi del «Valore reale»degli elementi iscritti nell attivo e nel passivo di bilancio su criteri di mercato ( fair value).

12 Indicatori patrimoniali Le aziende in crisi : hanno immobilizzazioni percentualmente piùrilevanti rispetto a quelle sane e sono caratterizzate da bassi indici di copertura globale; dispongono di una liquiditàimmediata inferiore a quella delle aziende sane, non sufficiente a coprire le passivitàcorrenti; hanno di massima scorte che incidono sul totale delle loro attivitàin misura piùelevata rispetto ad aziende in equilibrio, sia per bassi indicidi rotazione del magazzino sia per inadeguate stime delle giacenze; sono più esposte verso il sistema creditizio; a paritàdi dimensioni, dispongono di un indice di incidenza del capitale proprio inferiore a quello delle altre imprese.

13 Indicatori della crisi Analisi di bilancio Analisi di mercato Analisi finanziaria Sistema di controllo Modelli

14 Analisi di bilancio Controllo di indici patrimoniale nel tempo raffrontandoli con quelli della stessa impresa e dei concorrenti Indici statici Indici di flussi reddituali Indici di flussi finanziari Altri indicatori

15 Analisi di mercato Crisi strutturale del mercato Crisi congiunturale Crisi dovuta a fattori interni se mercato stabile Mercato in crescita

16 Analisi finanziaria Analisi del capitale proprio. Analisi dell equilibrio tra strutture dell attivo e del passivo. Analisi delle capacità di generare risorse finanziarie.

17 Sistema di controllo Il controllo di gestione è inefficiente se: Budget inutilizzato Andamento costi ricavi non controllato Indicatori di inefficienza: Diminuzione del fatturato Diminuzione della redditività Tensione nella tesoreria Incidenza oneri finanziari Deterioramento dell affidabilità bancaria