di ing. Simone Tischler, dott. Federico Cal, dott. Luca Sarto IDRA S.R.L.

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1 SISTEMI DI GESTIONE INTEGRATA E LEAN THINKING: L ECCELLENZA ORGANIZZATIVA. Strumenti chiave per la nuova competitività aziendale nel pieno rispetto normativo. di ing. Simone Tischler, dott. Federico Cal, dott. Luca Sarto IDRA S.R.L. Philip P. Crosby sosteneva che "Il più grande problema che ha il management, quello di realizzare ciò che ha detto, potrebbe essere risolto facilmente se qualcuno lo ascoltasse" e che "Ciò che dovrebbe essere chiaro a tutti è che le persone si adattano agli standard dei loro leader se il management pensa che le persone non siano coinvolte in ciò che fanno, allora non lo saranno davvero. Da qui il sistema di gestione Qualità e i sistemi di gestione con le strutture che oggi conosciamo. Sempre Crosby scriveva: "La qualità è gratis. Non è un regalo, ma è gratis. Quello che costa è la mancanza di qualità, tutte quelle azioni che hanno a che fare con i lavori non fatti bene la prima volta" La qualità è il risultato di un ambiente e di una cultura costruiti con molta attenzione "La Qualità non costa nulla ma nessuno lo saprà mai fino a quando non saremo in grado di mettere in piedi un sistema che lo possa misurare" "La Qualità va costruita, non controllata" "Le cose buone capitano solo se sono state pianificate; le cose cattive capitano da sole" Ripercorrendo la storia dei sistemi e i lori strumenti d impiego, sono passati più di vent anni da quando Womack e Jones nel libro The machine that changed the world coniarono il termine Lean Manufacturing e da quando, qualche anno dopo, gli stessi autori pubblicarono Lean Thinking: Come creare valore e bandire gli sprechi. Con questi due volumi furono rivelati al mondo occidentale quali erano i principi che stavano alla base del sistema produttivo di Toyota (non più fabbrica di grande serie stile Ford ma fabbrica che produceva basandosi sulle richieste dei Clienti ed eliminando tutti gli sprechi) e che cosa fosse la Lean nell interpretazione degli autori. Il pensiero snello può essere riassunto difatti in cinque principi: specificare precisamente il valore dal punto di vista del cliente per ogni specifico prodotto; mappare il flusso del valore per ogni singolo prodotto; fare in modo che il flusso non subisca interruzioni per ridurre i tempi di attraversamento; far tirare la produzione dal Cliente; perseguire la perfezione (valore con zero difetti nel minimo tempo). Pagina 1 di 6

2 Da allora ad oggi il significato di Lean si è evoluto. Oggi la Lean non è più legata soltanto al manufacturing. Possiamo ritrovare i principi Lean applicati nell area R&D con la Lean Product Development, nell area Procurement con la Lean Supply Chain, in contabilità con la Lean Accounting e, in generale, negli uffici con la Lean Office. In sostanza, la Lean è uscita dai reparti produttivi, divenendo un linea guida per un efficiente ed efficace gestione aziendale: la Lean Enterprise. A questo punto la domanda è: come può la Lean, nata per gestire i reparti produttivi in aziende di produzione di serie, essere applicata a realtà così diverse tra loro, comprese aziende di servizi e del terziario? Per poter rispondere a questa domanda bisogna innanzitutto capire cosa serve per passare da un sistema di lavoro esistente ad un organizzazione Lean che funziona con successo attraverso l adozione di un approccio sistematico tipico dei sistemi di gestione. Contrariamente a quanto ci si può aspettare, nonostante i principi Lean sembrino così facili da capire e da mettere in pratica, moltissimi tentativi di implementazione sono finiti in modo disastroso, ed hanno portato le persone ad affermare che La Lean qui non funziona oppure la Lean è roba da giapponesi o, ancora, la Lean non può funzionare con il nostro personale, ecc In realtà, l errore più comune è pensare che l introduzione delle regole del gioco sia sufficiente per far funzionare le cose, ma non si tiene sufficientemente in considerazione che le vecchie abitudini sono dure a morire, soprattutto quando sono profondamente radicate da anni di comportamenti quotidiani (a riguardo i pionieri della BBS Behaviour Based Safety sanno bene cosa significhi intervenire efficacemente sugli standard comportamentali per migliorare il livello di sicurezza sul lavoro). Ruoli, compiti e responsabilità sono, assieme alla consapevolezza, la chiave di attivazione di un processo e sistema valoriale e performante dove il miglioramento non ha alcuna possibilità di essere portato avanti fino a quando le persone non si renderanno conto che è assolutamente necessario. Se si pensa ai comportamenti nella sfera personale, ci si rende facilmente conto che le cattive abitudini come fumare, mangiarsi le unghie, giocherellare con penne e portachiavi non possono essere modificate in un unica soluzione e, una volta modificati, tali comportamenti potranno riapparire. Il motivo è che le abitudini procurano nell uomo un certo senso di conforto. Lo stesso vale anche nell ambiente di lavoro, dove i vecchi metodi riaffiorano nonostante la volontà di cambiamento, proprio perché anche nell ambiente di lavoro questi ci fanno sentire più a nostro agio, ed il loro cambiamento è tanto difficoltoso quanto il cambiamento delle abitudini personali. La parola cambiamento è alla base del ciclo Pagina 2 di 6

3 di Deming (PLAN_DO_CHECK_ACT) quindi dei moderni sistemi di gestione, dove il processo trasformativo delle componenti fondamentali dei processi (persona_prodotto_strumento_ambiente) tende al miglioramento continuo. In parallelo ai cambiamenti fisici dettati dalla Lean (Visual Controls, Leaders Standard Work, Processi quotidiani delle responsabilità, Disciplina della Leadership, Kanban, Supermarket, ecc ) è necessario sviluppare la giusta cultura in azienda, che renda le persone consapevoli delle proprie abitudini rispetto alle nuove attese. Attenzione però: questo non è un target misurabile da raggiungere solamente con compiti, responsabilità e obiettivi assegnati; la cultura aziendale si forma attraverso l applicazione di un metodo gestionale fortemente focalizzato sulla disciplina, sulle pratiche quotidiane e sull uso degli strumenti per stabilire e mantenere un persistente ed intenso focus sui processi Lean. Sensei Wakamatsu, il più grande conoscitore vivente del Sistema di Produzione Toyota, qualche tempo fa disse che nonostante si citino come pilastri della Lean il Just in Time e l Autonomation, la vera forza sta nel basamento di questi due pilastri: l intelligenza e la saggezza dell uomo. E quindi con la fiducia in queste qualità che si educano e si sviluppano le capacità, le competenze, la sagacia, l intuito, il senno dei propri collaboratori. A loro volta, collaboratori formati in questo modo, educheranno altre persone nella stessa maniera dando così inizio ad un giro vorticoso di miglioramenti che è noto come Yukidaruma (palla di neve). Usando la propria intelligenza il personale continua a moltiplicare le iniziative di miglioramento (kaizen) adattandole al gemba (azienda) avvicinandosi sempre di più al punto di vista del cliente. In altre parole, per una corretta gestione del cambiamento, le persone devono essere guidate a rispettare i processi e a non modificare i loro comportamenti rispetto a tali regole. La chiave del successo sta quindi nella leadership dei Manager, siano essi operativi o di Alta Direzione, e nella loro capacità di modificare il loro stile di leadership: da modello da imitare all inizio del cambiamento, a mentore quando il cambiamento è ad uno stadio maturo. Legata a questa capacità c è l abilità di impegnare le persone nel lavoro. Questo significa permettere alle persone che conoscono meglio il lavoro le persone che fanno il lavoro di essere gli artefici del miglioramento. E questo è tanto vero nei reparti produttivi quanto negli uffici. Ecco quindi che i principi Lean, così come quella di un processo integrato attraverso i sistemi di gestione, possono trovare applicazione in ogni azienda che sia alla ricerca di una trasformazione da impresa tradizionale a modello di successo. Pagina 3 di 6

4 Ed è con la stessa metodologia che i sistemi di gestione devono essere introdotti in azienda per poter ottenere i risultati richiesti. Infatti, anche l introduzione di un sistema di gestione della qualità, piuttosto che della sicurezza o dell ambiente può rivelarsi un disastro, nonostante la presenza di manuali e procedure dettagliate, se le resistenze al cambiamento hanno il sopravvento. Sono noti vari casi di aziende che mostravano con fierezza ai propri clienti le certificazioni appese al muro della Direzione ma dovevano poi ricorrere alle grandi pulizie nei giorni precedenti ad un audit di rinnovo, incolpare i lavoratori di questo o quel reparto se l audit non aveva avuto esito positivo e poi tornare a lavorare come abbiamo fatto sempre. Questo atteggiamento risiede principalmente nella bassa convinzione da parte del Management che quanto espresso dalla norma sia davvero un valore da perseguire e quindi, una volta che le azioni necessarie per l acquisizione o il rinnovo della certificazione sono fatte, non fornisce un esempio e non svolge le verifiche necessarie per spingere i collaboratori a modificare i loro comportamenti in tal senso. - Poka Yoke - Jidoka - Autonomation - One piece flow - TPM - 5S S.G.S. OHSAS S.G.Q. ISO 9001 S.G.A. ISO No sovrapproduzione - No trasporti inutili - No sprechi - Filiera corta - La settimana Kaizen S.G.E. EN Questo, esprimendosi in termini Lean, rappresenta uno dei maggiori sprechi che un azienda possa avere al suo interno: la mancata creazione della giusta cultura aziendale. Al contrario, l acquisizione di una certificazione deve innanzitutto derivare da un convincimento fermo ed inamovibile che tale risultato rappresenta un valore e che come tale deve essere difeso da possibili fallimenti, sviluppando assieme alle procedure operative anche quelle di processo (quali verifiche fare, chi le deve fare, ogni quanto vanno fatte, chi deve intervenire a fronte di comportamenti diversi da quanto stabilito, ecc ). Nello stesso modo in cui nella Lean vengono sviluppate le check-list per il mantenimento dell ordine e della pulizia o per verificare l efficacia della Value Stream Mapping, anche nell introduzione di un sistema di gestione è impensabile non sviluppare i punti di verifica della funzionalità dei processi e definire responsabili e frequenza delle verifiche. L introduzione in azienda di un sistema di gestione o l adozione della Lean sono entrambi cambiamenti importanti che richiedono tempo per arrivare al miglior livello di funzionamento, fatto salvo il principio Pagina 4 di 6

5 del miglioramento continuo. Ed entrambi si basano sulla capacità di coinvolgimento di tutto il personale su tali tematiche. Il metodo per una corretta implementazione, è per entrambi lo stesso: 1. Conoscere il tuo business 2. Gettare le fondamenta: definire i processi 3. Capire valore contro spreco 4. Stabilizzare i processi 5. Visibilità e controlli visivi 6. Miglioramento tirato dal basso e non spinto dall alto 7. Prevenire le ricadute alle vecchie abitudini: processi a prova di errore 8. Monitoraggio e miglioramento: le Metriche. Questo aiuta le aziende di qualsiasi settore ad ottenere un approccio più contingente, più snello, più umano e, in definitiva, più sostenibile (LMIS Lean Management Integrated System secondo la filosofia applicativa di Idra S.r.l.). La visione del futuro può germogliare nel presente se le persone cominciano a pensare che potranno svolgere le proprie attività in modo migliore, più efficace ed efficiente di quanto non facciano oggi. Ed è questo il vero punto di forza della cultura Lean sul quale fare leva per tendere alla perfezione attraverso il miglioramento continuo. Infine, ma non per importanza, ricordiamo la necessità per qualunque sistema di gestione implementato in un organizzazione di avere un adeguato sistema informativo di supporto. A fronte di questa considerazione Idra S.r.l. ha sviluppato la soluzione software Idra-Studio, strutturato in 5 moduli indipendenti tra loro ma interfacciati e quindi in grado di condividere dati e azioni sia in forma di analisi che di report. Modulo 1. Sicurezza, salute e igiene sul lavoro (D. Lgs. 81/08), Ambiente (D. Lgs. 152/06) e Medicina del Lavoro; Modulo 2. Gestione schema di certificazione e attività ISO 14001:2008 Pagina 5 di 6

6 Modulo 3. Gestione schema di certificazione e attività OHSAS 18001:2007 Modulo 4. Gestione della Formazione e Sviluppo Risorse Umane (HR Management) Modulo 5. Gestione della Manutenzione. Il Team IDRA S.r.l. è a disposizione per ogni ulteriore approfondimento dei temi trattati nel presente articolo e, in generale, per supportare le aziende nella realizzazione di sistemi di gestione e progetti di miglioramento dell organizzazione in chiave LEAN. Riferimenti: tel mail info@idramanagement.com Responsabile dell area LEAN MANAGEMENT: ing. Simone Tischler Responsabile dell area SISTEMI DI GESTIONE: dott. Federico Cal Pagina 6 di 6