DAI MARKETPLACE AI SERVIZI DI SOURCING, PROCUREMENT E SUPPLY CHAIN COLLABORATION

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1 ASSOCIAZIONE IMPRESA POLITECNICO ro ess out ourcing equest for proposa equest for quote etende pplication service provider Asp atalogue eprocure-ment online auc DAI MARKETPLACE AI SERVIZI DI SOURCING, PROCUREMENT E SUPPLY CHAIN COLLABORATION COME LE IMPRESE POSSONO CREARE VALORE on esourcing Xml esupplychain Idx xtranet process outsourcing request for pro osal request for quote etender application serv e provider Asp catalogue eprocurement online auc ion esourcing Xml esupplychain Idx extranet process uts i.p. Processi esupplychain Collaboration eprocurement esourcing emarketplace Ortodossi Modello Ortodosso Supply Chain Collaboration Service SCCSP Integration Service Procurement Service PSP Sourcing Service SSP Modello Asp Modalità di erogazione Procurement Process PPO Sourcing Process SPO Modello Process OSSERVATORIO B2B, GENNAIO 2003 BravoSolution Italcementi Group tion service provider Asp catalogue eprocurement onlin ction esourcing Xml esupplychain Idx extrane ocess outsourcing request for proposal request fo ote etender application service provider p catalogue eprocurement online au n esourcing Xml esupplychai x extranet process outsou g request for proposa quest for quot ender appl atio rv

2 I N D I C E Indice Introduzione...3 Executive Summary Il Censimento dei Marketplace...11 La dinamica imprenditoriale...11 I soggetti imprenditoriali...13 L ambito di riferimento Dai Marketplace ai Servizi B2b: i modelli di business e le performance...15 I processi coinvolti...16 Le modalità di erogazione...16 I Marketplace Ortodossi...17 I Sourcing Service...19 I Procurement Service...19 I Supply Chain Collaboration Service...20 I Sourcing Process...21 I Procurement Process...22 Le performance I servizi di esourcing...27 I servizi...28 Le aste elettroniche...31 Le modalità di erogazione...33 L ottica dei buyer...35 L ottica dei seller I servizi di eprocurement...43 I servizi...43 Le modalità di erogazione...45 L ottica dei buyer...47 L ottica dei seller I servizi di esupply Chain Collaboration...51 I servizi...51 Gli Integration Service...53 L ottica dei seller e dei buyer...53 I trend Le scelte tecnologiche...57 Le componenti applicative e gli elementi dell infrastruttura...57 Le strategie di sviluppo...60 I sistemi basati su asta...63 I sistemi basati su cataloghi d acquisto...65 Le RFx e le gare della Pubblica Amministrazione...67 L integrazione con i sistemi esterni Lo scenario internazionale...73 La dinamica imprenditoriale...73 I Marketplace Ortodossi...74 I Sourcing/Procurement Service...76 Gli Integration/Supply Chain Collaboration Service...78 I Sourcing/Procurement Process...79 Nota metodologica...83

3 Copyright 2003 Associazione Impresa Politecnico Collana Quaderni AIP Registrazione n. 433 del 29 giugno 1996 Tribunale di Milano Direttore Responsabile: Umberto Bertelè Impostazione grafica: Alchimia Stampa: Litogì

4 I N T R O D U Z I O N E Introduzione Al di là della congiuntura economica, delle mode, dei facili entusiasmi e degli ancora più facili pessimismi, le tecnologie Internet stanno cambiando profondamente e strutturalmente le relazioni tra le imprese ed i propri clienti e fornitori, con importanti effetti sulle fonti di generazione del vantaggio competitivo e, quindi, sulle prestazioni economico-finanziarie. Con l obiettivo di analizzare approfonditamente e criticamente questi impatti sulle imprese italiane, è nato nel 2000 l Osservatorio B2b dell Associazione Impresa Politecnico. Più precisamente l Osservatorio si propone di individuare e studiare tutte le principali iniziative B2b (Marketplace, eprocurement, esourcing, eselling, esupply Chain Collaboration, ecc.) implementate in Italia, valutandone puntualmente per le più rilevanti l impatto sulle performance competitive e finanziarie e monitorandone l evoluzione nel tempo. Le tipologie di iniziative prese in considerazione dall Osservatorio, strettamente interconnesse ma distinte, sono due: le applicazioni private in ambito Extranet, realizzate dalle singole imprese per portare online le relazioni con i propri clienti e fornitori; le applicazione ed i servizi messi a disposizione da operatori terzi con l obiettivo di supportare le relazioni di filiera delle imprese. E a questa seconda tipologia di iniziative che fa riferimento l ultima Ricerca condotta dall Osservatorio e presentata in questo Rapporto. Tali iniziative, che stanno avendo oramai anche in Italia un significativo sviluppo, sono l evoluzione dei cosiddetti emarketplace: non si pongono più l obiettivo utopico di creare nuovi mercati virtuali, ma intendono molto più concretamente mettere a disposizione delle imprese, in modo privato e personalizzabile, specifici servizi a supporto delle relazioni clientefornitore. La Ricerca, che è il prosieguo di quella pubblicata nel marzo 2002 nel Rapporto emarketplace: quale ruolo nel B2b italiano?, ha come obiettivo principale quello di fotografare approfonditamente la situazione attuale e i trend attesi dell offerta e della domanda dei diversi servizi, con l intento anche di contribuire a chiarire le idee a tutte quelle imprese che non si sono ancora avvicinate ad essi a causa soprattutto della scarsa conoscenza. La Ricerca, che si basa su interviste dirette condotte a circa 80 operatori di settore e oltre 40 imprese utenti, è il risultato di un lavoro congiunto svolto da un gruppo multidisciplinare di ricercatori del Politecnico coordinato, oltre che da chi scrive, da Stefano Mainetti ed Alessandro Perego e costituito da: Raffaello Balocco, Paolo Catti, Matteo Conforti Andreoni, Massimo Ficagna, Stefano Ronchi, Eugenio Schininà. 3 Umberto Bertelè Andrea Rangone

5 Executive summary Erano 124 i Marketplace censiti alla fine del Che fine hanno fatto ad un anno di distanza? Oltre il 40% può essere considerato non più operativo, tra quelli che hanno chiuso definitivamente, quelli che hanno cambiato il proprio modello di business e quelli in stallo, cioè che versano in condizioni di grande difficoltà oppure che si trovano in una fase di temporeggiamento (wait & see). Nel frattempo, però, un altra trentina ha iniziato la propria attività nel corso del 2002, portando quindi il numero complessivo dei Marketplace operativi nel dicembre del 2002 a 104. Ma di questi sono molti di meno quelli che hanno un modello di business credibile e/o stanno realmente ottenendo risultati degni di nota. Tra questi ultimi la maggior parte ha abbandonato il modello ortodosso dell emarketplace, per offrire, in modo privato e personalizzabile, specifici servizi di supporto alle relazioni tra imprese: per questo motivo si adotterà nel Report il termine generico di operatori B2b invece di quello più specifico di emarketplace. Il censimento I servizi offerti dagli operatori B2b possono essere suddivisi, sulla base del processo su cui hanno l impatto più rilevante, in tre macro-categorie: servizi di esourcing, finalizzati ad aiutare le imprese in tutte quelle attività che vanno dalla ricerca di nuovi fornitori (scouting), alla loro qualifica e certificazione, alla fase di negoziazione vera e propria (basata su strumenti quali l asta elettronica e i sistemi di richiesta di offerta); servizi di eprocurement, finalizzati a supportare i processi di acquisto ricorsivo, tipicamente basati su catalogo Web, di prodotti/servizi relativamente ai quali è già stato definito un contratto o comunque sono note tutte le specifiche della fornitura; servizi di esupply Chain Collaboration, finalizzati ad agevolare tutte quelle attività di natura collaborativa tra clienti e fornitori, a livello di gestione integrata dei cicli ordine-consegna, di pianificazione della produzione e dell approvvigionamento, di sviluppo nuovi prodotti. I servizi 5 Per offrire più efficacemente questi servizi, molti operatori B2b operano in modo sempre più differente rispetto ai Marketplace Ortodossi, avvicinandosi a modelli di operatività simili a quelli degli Application Service o dei Process : nel primo caso, mettendo a disposizione delle imprese utenti la propria piattaforma tecnologica in una modalità simile all affitto (unitamente ad una serie di servizi a valore aggiunto connessi al suo utilizzo); nel secondo caso, gestendo per conto dell azienda cliente un insieme di attività relative ai processi clientefornitore, per le quali la tecnologia rappresenta solo uno strumento di supporto. Le modalità di erogazione dei servizi Sulla base dei differenti servizi (esourcing, eprocurement o esupply Chain Collaboration) e delle diverse modalità di erogazione di tali servizi (Application Service Providing o Process Outsourcing), abbiamo identificato nel panorama ita- I modelli di business

6 liano oltre ai Marketplace Ortodossi cinque macro-categorie di modelli di business degli operatori B2b. esupplychain Collaboration Supply Chain Collaboration Service SCCSP Integration Service Processi eprocurement emarketplace Ortodossi Procurement Service PSP Procurement Process PPO esourcing Sourcing Service SSP Sourcing Process SPO Modello Ortodosso Modello Asp Modello Process Modalità di erogazione 6 Sourcing Service : mettono a disposizione in ASP la propria piattaforma di sourcing, in grado di supportare eventi negoziali basati su aste di acquisto e sistemi di richiesta di offerta (RFx). Si rivolgono a quelle imprese buyer che vogliono utilizzare in autonomia, all interno dei loro processi di negoziazione, gli strumenti che le nuove tecnologie Internet rendono disponibili, ma che non intendono svilupparli e gestirli in proprio. Questi operatori forniscono, oltre all accesso in remoto alla piattaforma tecnologica in modalità privata e sicura, tutti i servizi connessi al suo utilizzo, quali la formazione (sia per i buyer che per i fornitori coinvolti), il supporto durante gli eventi di negoziazione e la reportistica. Procurement Service : mettono a disposizione delle aziende buyer, in ASP, la propria piattaforma tecnologica finalizzata alla gestione degli acquisti ricorsivi. Le principali funzionalità supportate sono: la gestione del catalogo, la generazione delle richieste di acquisto, la definizione delle deleghe e dei budget per ciascun utente, la connessa gestione dell iter autorizzativo e la gestione dei flussi documentali. Supply Chain Collaboration Service : si pongono l obiettivo di mettere a disposizione delle imprese (in genere di una specifica filiera), sempre in una logica ASP, una piattaforma finalizzata ad agevolare l integrazione e la collaborazione lungo la supply chain. Lo sforzo principale svolto da questi operatori è quello di definire un vocabolario comune per l interazione tra i diversi attori della filiera, a livello di codifica dei prodotti e di struttura dei documenti scambiati (ordine, fattura, ecc.), presupposto indispensabile sia per garantire una reale automazione online dei processi di acquisto e di vendita, sia per supportare attività collaborative lungo la supply chain.

7 Sourcing Process : offrono servizi professionali di esourcing (che culminano nell organizzazione di eventi negoziali tipicamente basati su aste di acquisto), che vanno dalla consulenza (finalizzata a comprendere le opportunità di miglioramento degli acquisti dell impresa cliente), al supporto alla creazione del capitolato per uno specifico evento negoziale, alla ricerca di nuovi fornitori. Nella loro offerta, la tecnologia alla base degli eventi rappresenta, quindi, solo uno strumento che consente di perseguire con maggiore efficacia gli obiettivi prefissati. Procurement Process : gestiscono in outsourcing per conto delle aziende buyer il processo di acquisto di determinate categorie di prodotti/servizi (generalmente indiretti e non strategici), attraverso catalogo Web. Non si limitano a mettere a disposizione la piattaforma tecnologica alle imprese utenti ma gestiscono anche il processo di caricamento, manutenzione e aggiornamento del catalogo, il processo di acquisto dei prodotti dai diversi fornitori ospitati sul catalogo (che possono essere sia quelli messi a disposizione dell operatore, sia quelli specifici voluti dalla singola impresa) e il relativo flusso amministrativo e finanziario, nonché potenzialmente anche il processo logistico. Quali sono i risultati complessivamente raggiunti da questi operatori in Italia? Proviamo a rispondere a questa domanda utilizzando come indicatore il transato complessivamente dichiarato da essi, ben sapendo che questo dato ha un significato molto diverso a seconda dello specifico modello di business che si considera e, quindi, un differente impatto sulle prestazioni degli operatori: 535 milioni di Euro nel corso del E una stima che non include le transazioni captive degli operatori verso le società dello stesso gruppo di appartenenza (che invece hanno un peso rilevante, soprattutto per alcune realtà), le transazioni che si attivano online ma si chiudono offline, gli scambi che passano attraverso i modelli di esupply Chain Collaboration e le vendite degli edistributor. E una stima, invece, che include, per la prima volta, operatori multinazionali di recente apparizione sul mercato italiano. Tale valore - sebbene in termini assoluti sia ancora estremamente contenuto - rappresenta però un significativo passo in avanti rispetto all anno scorso (con un aumento del 150%), a testimonianza di un settore che, dopo un periodo di incertezze e difficoltà, sembra aver finalmente trovato la strada da seguire per creare valore e, quindi, crescere. Le performance 7 Disaggregando questo valore sulla base dei differenti modelli di business sopra descritti, si nota una fortissima polarizzazione verso i servizi di esourcing (sia in ASP che in outsourcing), che pesano per oltre il 90%. Sono oltre 100 le imprese buyer italiane - per la maggior parte di grandi dimensioni - che hanno fruito di questi servizi nel corso del 2002: hanno organizzato grazie a questi operatori oltre 1200 aste, coinvolgendo alcune migliaia di fornitori. Tali aste riguardano in prevalenza acquisti una tantum o ripetuti di prodotti/servizi indiretti (per la precisione il 44% del transato) anche se sta aumentando il ricorso a questi strumenti per l acquisto di materiali diretti (39%) e la negoziazione di contratti quadro (28%). Chiari sono i benefici per le imprese buyer potenzialmente associati all utilizzo dei servizi di esourcing. Oltre evidentemente alla possibilità di ridurre il prezzo di acquisto di determinati prodotti e servizi (la Ricerca evidenzia un valore medio I servizi di esourcing

8 della riduzione del prezzo di aggiudicazione dell asta rispetto alla base di partenza del 17%), un beneficio rilevante, a volte ancora più importante del risparmio economico, a detta di molti dei buyer intervistati, è rappresentato dalla maggiore efficienza del processo di sourcing, con l effetto di liberare tempo prezioso ai buyer che possono dedicarlo ad attività a maggiore valore aggiunto, quali il marketing di acquisto, la gestione della relazione con i fornitori e l audit della spesa. L effetto complessivo di un utilizzo corrente di questi strumenti può, quindi, essere quello di cambiare il ruolo stesso del buyer, meno focalizzato sulle attività amministrativonegoziali e più dedicato a conoscere i prodotti, i fornitori e i mercati di fornitura. E evidente che per potersi appropriare realmente di questi benefici, occorre imparare ad utilizzare oculatamente questi nuovi strumenti. Molteplici sono, infatti, le criticità legate alla loro adozione, evidenziate, oltre che dai buyer e dagli operatori intervistati, da molti fornitori che hanno partecipato alle aste. Tali criticità, se non gestite efficacemente, possono portare a danni rilevanti piuttosto che a benefici: dalla scelta di quali beni negoziare tramite asta elettronica alla stesura di un capitolato realmente blindato, dalla scelta di quanti e quali fornitori invitare alla negoziazione alla definizione puntuale dei parametri che caratterizzano un asta (base di partenza, target price, rilancio minimo, hammer time). 8 Diversa è la situazione per le aziende fornitrici che partecipano a tali eventi negoziali. L aumento di competizione indotto da tali strumenti può portare ad una riduzione dei loro margini, ma allo stesso tempo può contribuire ad una maggiore trasparenza del mercato: favorendo le imprese più competitive o, semplicemente, quelle che in un certo momento si trovano in condizioni di fare un offerta migliore (per fattori contingenti, quali il livello di saturazione delle risorse, la presenza di eventuali overstock, l attrattività specifica di una fornitura, ecc.). Ma una cosa è certa e condivisa da tutti i fornitori intervistati: le aste portano comunque, a qualsiasi impresa vi partecipi, una maggiore chiarezza, in relazione sia alle offerte fatte dai competitori seppur in anonimato - sia all aggiudicazione della fornitura, ed una maggiore efficienza del processo di vendita (dualmente a quanto visto per i buyer). I servizi di eprocurement e di esupply Chain Collaboration Anche se a livello di impatto sul transato i servizi di eprocurement e di esupply Chain Collaboration hanno per ora un ruolo ben inferiore rispetto a quelli di esourcing, essi hanno però un valore potenziale assolutamente rilevante. Il loro limitato impatto fino a questo momento è semplicemente riconducibile a due fattori: da una parte le difficoltà e i tempi di implementazione sensibilmente superiori rispetto ai servizi di esourcing, a causa anche dei maggiori cambiamenti (dell organizzazione, dei processi e del sistema informativo) che richiedono nelle imprese utenti; dall altra un ritardo nell avvio dell attività in Italia degli operatori specializzati in questi servizi. Tuttavia i benefici che possono apportare sono rilevanti. In particolare, i Procurement Service possono rappresentare interessanti soluzioni per quelle imprese, soprattutto di medie dimensioni, che puntino a cogliere i tipici vantaggi di processo dell eprocurement (riduzione dei costi e maggiore controllo del processo), senza però dover sostenere gli ingenti investimenti necessari per una gestione completa in house del progetto (acquisto del software, implementazione, ecc.). Il modello del Procurement Process, invece, punta a far coglie-

9 re all azienda buyer sia i benefici dell eprocurement che i benefici tipici dell outsourcing di attività non core : riduzione della complessità della gestione interna (in particolare semplificazione amministrativa, logistica e nella gestione del catalogo) e miglioramento del servizio agli utenti interni. A questi benefici di processo si potrebbe aggiungere, in alcuni casi, anche un vantaggio a livello di risparmio negli acquisti, considerando che questi operatori possono svolgere un interessante ruolo di centrale di acquisto (a patto di raggiungere volumi significativi). Per quanto riguarda invece i servizi di esupply Chain Collaboration, sono diversi quelli che potrebbero essere efficacemente offerti da un operatore neutrale terzo: dai servizi maggiormente focalizzati sull integrazione dei flussi informativi e documentali tra i diversi attori della filiera (ad esempio, i servizi di data exchange e di master data alignment), ai servizi di collaborazione vera e propria, quali quelli finalizzati ad aumentare la visibilità nella supply chain (mediante scambio o condivisione di informazioni su vendite, piani previsionali, entità delle scorte, disponibilità di capacità produttiva, ecc.) o ad una gestione congiunta di alcuni processi (ad esempio, la pianificazione operativa e lo sviluppo di nuovi prodotti). L offerta attuale di questi servizi in Italia (ma in verità anche nel resto del mondo) è però ancora embrionale, dal momento che i pochi operatori che stanno andando in questa direzione si limitano per ora ad offrire essenzialmente servizi basici di integrazione: per questo sono qui definiti Integration Service. Tra questi, alcuni casi significativi si ritrovano a livello distrettuale, a dimostrazione di una volontà di alcuni distretti di voler intraprendere la strada di una maggiore integrazione e collaborazione tra i molteplici attori, strada che, seppur assai difficile, potrebbe portare nel futuro a benefici rilevanti. 9 Per quanto riguarda la tecnologia alla base dell attività svolta da vari operatori B2b, la Ricerca ha evidenziato che, dopo un periodo di forti incertezze e criticità, dovute anche ai cambiamenti dei modelli di business, la situazione attuale si presenta più chiara e meno problematica. In molti casi il livello di efficacia ed affidabilità delle piattaforme adottate risulta, a detta sia degli operatori che dei loro utenti, soddisfacente, almeno con riferimento ai servizi principali erogati (sia di esourcing, che di eprocurement che di esupply Chain Collaboration). Un elemento non ancora completamente chiaro, su cui vorremo porre l attenzione, riguarda l integrazione della piattaforma dell operatore con quella delle imprese utenti, che è per ora poco sfruttata mentre, a nostro modo di vedere, potrebbe aumentare ulteriormente il valore di alcune delle soluzioni proposte da questi operatori. La tecnologia La situazione italiana fotografata dalla Ricerca, molto sinteticamente accennata in questo Executive Summary, non è così differente rispetto a quella internazionale. Una specifica indagine (da noi condotta) su un campione di casi esteri (statunitensi in particolare) ha evidenziato, infatti, uno scenario che - seppur più evoluto e maturo rispetto a quello italiano - presenta però gli stessi tratti evolutivi: un forte ridimensionamento dei Marketplace tradizionali a fronte dell emergere di nuovi operatori specializzati nell offerta di servizi di esourcing, eprocurement ed esupply Chain Collaboration, in modalità riconducibili al service providing o al process outsourcing. Lo scenario internazionale

10 10 Gli scenari futuri Le ultime considerazioni che vorremmo proporre a chiusura di questa sintesi riguardano il futuro: quali scenari si possono attendere per questi operatori? E evidentemente difficile fare previsioni su un settore così giovane, innovativo e turbolento. Ci limiteremo, quindi, a evidenziare alcuni punti di snodo che noi intravediamo e che, pensiamo, possano condizionarne fortemente lo sviluppo futuro: la capacità degli operatori di mettere a punto servizi sempre più efficaci e adeguate politiche di pricing, che facciano percepire chiaramente alle aziende la convenienza di fruire di tali servizi rispetto alla strada dello sviluppo e della gestione completamente interni; il ruolo degli operatori internazionali, sia indipendenti orizzontali che consortili di filiera, che, a partire dal 2002 stanno aumentando la loro operatività in Italia, con l effetto di contribuire ad estendere i confini di questo mercato a livello sovranazionale (come peraltro accaduto da tempo in molti altri settori, dalla consulenza alla tecnologia); il livello di concentrazione a tendere di questo settore, considerando i rilevanti effetti delle economie di scala, di apprendimento, di massa critica e di saturazione delle risorse, che sembrano caratterizzare le attività in questo settore, e, quindi, il numero di player in grado di essere profittevoli nel lungo termine e la loro dimensione minima; la competizione tra i diversi modelli di business, in particolare tra quelli basati sulla logica ASP e quelli, invece, maggiormente orientati al process outsourcing e, allo stesso tempo, la sostenibilità di strategie diversificate, che puntino contemporaneamente su più modelli, considerando la diversità delle competenze necessarie; la capacità di questi operatori di estendere la loro offerta anche alle Piccole e Medie Imprese, mercato potenzialmente molto interessante ma fino ad oggi lambito solo marginalmente, e alla Pubblica Amministrazione, ove però contano problematiche specifiche ed incertezze anche di natura normativa.

11 ro ess out ourcing equest for proposa equest for quote etende pplication service provider Asp atalogue eprocure-ment online auc Al di là della congiuntura economica, delle mode, dei facili entusiasmi e degli ancora più facili pessimismi, le tecnologie Internet stanno cambiando profondamente e strutturalmente le relazioni tra le imprese ed i propri clienti e fornitori, con importanti effetti sulle fonti di generazione del vantaggio competitivo e, quindi, sulle prestazioni economico-finanziarie. Con l obiettivo di analizzare approfonditamente e criticamente questi impatti sulle imprese italiane, è nato nel 2000 l Osservatorio B2b dell Associazione Impresa Politecnico. Più precisamente l Osservatorio si propone di individuare e studiare tutte le principali iniziative B2b (Marketplace, eprocurement, esourcing, eselling, esupply Chain Collaboration, ecc.) implementate in Italia, valutandone puntualmente per le più rilevanti l impatto sulle performance competitive e finanziarie e monitorandone l evoluzione nel tempo. Le tipologie di iniziative prese in considerazione dall Osservatorio, strettamente interconnesse ma distinte, sono due: le applicazioni private in ambito Extranet, realizzate dalle singole imprese per portare online le relazioni con i propri clienti e fornitori; le applicazione ed i servizi messi a disposizione da operatori terzi con l obiettivo di supportare le relazioni di filiera delle imprese. E a questa seconda tipologia di iniziative che fa riferimento l ultima Ricerca condotta dall Osservatorio e presentata in questo Rapporto. Tali iniziative, che stanno avendo oramai anche in Italia un significativo sviluppo, sono l evoluzione dei cosiddetti emarketplace: non si pongono più l obiettivo utopico di creare nuovi mercati virtuali, ma intendono molto più concretamente mettere a disposizione delle imprese, in modo privato e personalizzabile, specifici servizi a supporto delle relazioni cliente-fornitore. La Ricerca, che è il prosieguo di quella pubblicata nel marzo 2002 nel Rapporto emarketplace: quale ruolo nel B2b italiano?, ha come obiettivo principale quello di fotografare approfonditamente la situazione attuale e i trend attesi dell offerta e della domanda dei diversi servizi, con l intento anche di contribuire a chiarire le idee a tutte quelle imprese che non si sono ancora avvicinate ad essi a causa soprattutto della scarsa conoscenza. La Ricerca, che si basa su interviste dirette condotte a circa 80 operatori di settore e oltre 40 imprese utenti, è il risultato di un lavoro congiunto svolto da un gruppo multidisciplinare di ricercatori del Politecnico coordinato, oltre che da chi scrive, da Stefano Mainetti ed Alessandro Perego e costituito da: Raffaello Balocco, Paolo Catti, Matteo Conforti Andreoni, Massimo Ficagna, Stefano Ronchi, Eugenio Schininà. on esourcing Xml esupplychain Idx xtranet process outsourcing request for pro osal request for quote etender application serv e provider Asp catalogue eprocurement online auc ion esourcing Xml esupplychain Idx extranet process uts Umberto Bertelè Associazione Impresa Politecnico Tel Fax: aip@polimi.it Andrea Rangone tion service provider Asp catalogue eprocurement onlin ction esourcing Xml esupplychain Idx extrane ocess outsourcing request for proposal request fo ote etender application service provider p catalogue eprocurement online au n esourcing Xml esupplychai x extranet process outsou g request for proposa quest for quot ender appl atio rv