Lean Manufacturing: dalla teoria al confronto con altri metodi di miglioramento e limiti di applicabilità nell esperienza della Giulio Barbieri s.p.a.

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1 UNIVERSITA DEGLI STUDI DI FERRARA Corso di Laurea Specialistica in ECONOMIA AZIENDALE, MANAGEMENT E PROFESSIONI Lean Manufacturing: dalla teoria al confronto con altri metodi di miglioramento e limiti di applicabilità nell esperienza della Giulio Barbieri s.p.a. Relatore: Prof.ssa Monia Castellini Laureando: Andrea Magri Correlatore: Chiar.mo Prof. Carlo Emanuele Mayr

2 DAL FORDISMO AL TOYOTISMO PRODUZIONE DI MASSA (Fordismo) Produrre e provare a vendere Economie di scala Efficacia Produzione "push" Lotti grandi Scarsa attenzione al tempo impiegato per l'attrezzaggio dei macchinari Linee di produzione Macchinari grandi e ingombranti adatti alle grandi produzioni Lentezza nel cambiamento Azienda rigida, scarsa flessibilità Conoscenza specifica PRODUZIONE SNELLA (Toyotismo) Produrre in base agli ordini ricevuti Economie fatte in base alla velocità dei processi Efficienza Produzione "pull" Lotti piccoli Attrezzaggi rapidi Celle produttive autosufficienti Macchinari dimensionati alla produzione Velocità di risposta Capacità di adattarsi Conoscenza generalizzata

3 Troppi lavoratori, troppe attrezzature e troppi prodotti servono solo ad aumentare i costi [ ]. Ohno 1988 Ecco una parte del pensiero di Ohno, che trova conferma nel primo, indispensabile passo per l applicazione del sistema Toyota: l identificazione dei fattori di perdita (i cosiddetti muda ), che sono di sette tipi: 1. sovrapproduzione 2. tempi morti 3. trasporti e manutenzioni inutili 4. processi lavorativi inutili o inopportuni 5. stoccaggio eccessivo 6. movimenti inutili 7. produzione di pezzi difettosi. Una volta rispettato questo passaggio, si è già sulla buona strada dell applicazione del modello produttivo snello.

4 IL TOYOTISMO E IL MIGLIORAMENTO CONTINUO Toyota sviluppò progressivamente un organizzazione del lavoro basata sui due principi fondamentali: il just in time e l autoattivazione. Just in time significa, letteralmente, che "ogni componente richiesto all assemblaggio del prodotto deve arrivare alla stazione di montaggio al momento giusto e nella quantità esatta". L autoattivazione cioè "l automazione con un tocco umano", il trasferimento alla macchina dell intelligenza e della sensibilità umane. Kaizen: è una metodologia giapponese di miglioramento continuo. Deriva dalle parole giapponesi kai che significa continuo" e zen che significa "miglioramento. Questo metodo giapponese incoraggia piccoli miglioramenti da fare gradualmente ma in maniera continua.

5 TECNICHE E METODOLOGIE DI SUPPORTO Kanban: (letteralmente significa cartellino ) è lo strumento per ottimizzare il Just In Time, tramite una semplice e diretta forma di comunicazione tra le varie postazioni di lavoro. 5S: La metodologia 5S racchiude in cinque passaggi un metodo sistematico e ripetibile per l'ottimizzazione delle postazioni di lavoro e quindi per il miglioramento delle performance operative. L'obiettivo è quello di eliminare tutto ciò che non è strettamente funzionale all'attività svolta. Le cinque azioni oggetto di questa metodologia sono le seguenti: SEIRI (separare) SEITON (sistemare) SEISO (spazzare) SEIKETSU (standardizzare) SHITSUKE (sostenere nel tempo) Altre metodologie: Qualità totale, Reengineering, Six Sigma e Teoria dei vincoli.

6 IL PENSIERO SNELLO E I SUOI PRINCIPI I principi su cui si basa il Lean Thinking sono semplici: il punto di partenza è l'identificazione degli sprechi per poi eliminarli e produrre di più con un minor consumo di risorse. Identificare ciò che vale (value) individuare ciò per cui i clienti sono disposti a pagare un prezzo. Identificare il flusso del valore (value stream) allineare le attività che creano valore nella giusta sequenza. Far scorrere il flusso del valore (flow) mettere in atto le attività a valore senza interruzioni. Fare in modo che il flusso sia tirato (pull) fare scorrere il flusso in base alle richieste del cliente. Puntare alla perfezione (perfection) assumere la perfezione come riferimento per programmi di miglioramento continuo.

7 PERCHÉ LA GIULIO BARBIERI S.P.A. Azienda che sembra applicare alcune teorie di interesse per la mia tesi Azienda di successo del nostro territorio Stazione di ricarica per auto elettriche all'aeroporto G. Marconi di Bologna Giulio Barbieri S.p.A.: fornitore ufficiale dei tunnel estensibili per il Mondiale di Calcio Sud Africa 2010 e dei gazebo alle ultime Olimpiadi di Londra 2012 Giulio Barbieri fornitore ufficiale dei gazebo a Buckingham Palace

8 Non ha sedi all estero. La società Giulio Barbieri S.p.A. ha progettato e realizzato i primi modelli di gazebo e tunnel estensibili a partire dal 1990, diventando in breve tempo azienda leader nel commercio di strutture modulari in alluminio. Ha un fatturato di circa sette milioni di euro di cui la metà deriva dai mercati internazionali e conta di arrivare ai quindici milioni nel giro di tre anni soprattutto grazie ai nuovi prodotti realizzati legati alla Green Economy. Stabilimenti a Poggio Renatico in provincia di Ferrara. Strategicamente posizionata vicino ad uno dei principali snodi autostradali. I dipendenti all interno dell azienda sono poco più di cinquanta.

9 LA MIA METODOLOGIA DI LAVORO Predisposizione di una griglia di osservazione, quesiti e processi da verificare in azienda attraverso incontri e visite. Ho potuto assistere ad alcuni processi produttivi e parlare con alcuni dipendenti senza alcuna scelta imposta dall azienda. Elaborazione e considerazioni sui dati e informazioni raccolte.

10 OSSERVAZIONI, CONSIDERAZIONI E RISCONTRI DEI PRINCIPI LEAN IN AZIENDA Il concetto di Azienda comunità Punto di forza dell azienda è l armonia con la quale si muove, lavora, coopera e la serenità che riesce a creare al proprio interno. La stabilità lavorativa L azienda Giulio Barbieri da diversi anni non licenzia alcun lavoratore, anzi ha assunto soprattutto giovani dinamici e motivati. Zero attese/zero errori Molti componenti possono essere adattati a più linee di prodotto, prestando la massima attenzione durante la progettazione, si possono così rimodulare anche le priorità degli ordini di lavorazione anticipando rapidamente richieste più importanti rispetto a lavorazioni minoritarie. I rari errori diventano motivo di ricerca e miglioramento.

11 OSSERVAZIONI, CONSIDERAZIONI E RISCONTRI DEI PRINCIPI LEAN IN AZIENDA Il miglioramento continuo Soddisfatto il bisogno primario della sicurezza lavorativa, le persone hanno mostrato subito la propensione a migliorare, con un processo continuo nel tempo, a volte in modo lento ma senza mai fermarsi. Ambiente lavorativo Visitando i capannoni si constata un azienda mentalmente ordinata (gli stessi lavoratori sono persone mentalmente ordinate), puntano all ottimizzazione degli spazi, alla cura degli stessi e ad avere ambienti puliti. Si può notare già all arrivo negli ambienti esterni, dove si incontra un particolare tragitto, ricco di indicazioni e segnalazioni, che devi seguire per accedere all interno. Gestione del magazzino I magazzini ora sono leggeri. Da gennaio è stato adottato un nuovo sistema informativo e informatico che consente di mantenerlo tale verificando anche le scorte. Le varie linee produttive, usufruiscono tutte di un magazzino comune per la continua ricerca della massima modularità.

12 OSSERVAZIONI, CONSIDERAZIONI E RISCONTRI DEI PRINCIPI LEAN IN AZIENDA I processi produttivi Negli anni sono mutati drasticamente riducendo i tempi, grazie anche alle migliorate capacità delle macchine e umana. Per quest ultima è fondamentale una continua formazione. La flessibilità Un azienda snella conferisce competitività alla stessa e ne ho trovato conferma nella Giulio Barbieri. L azienda ne ha fatto un suo punto di forza nella rapidità nel reagire ai cambiamenti della domanda e nella possibilità di aumentare notevolmente il ventaglio di prodotti offerti con una personalizzazione maggiore dei concorrenti, tale flessibilità è richiesta anche ai fornitori. Gestione e personalizzazione dei prodotti Attraverso un evoluto sistema informatico interno, i tecnici elaborano con sofisticata grafica tridimensionale ad alto realismo, i prodotti, con possibilità, appena scelti anche da remoto, di trasferirli velocemente alle linee di produzione. Molto interessante il sistema informatico anche dal lato utente perché consente di personalizzare gli ordini con configurazioni modulari scelte dal cliente attraverso internet.

13 OSSERVAZIONI, CONSIDERAZIONI E RISCONTRI DEI PRINCIPI LEAN IN AZIENDA Il mercato e l ascolto del cliente Continuando l osservazione ho verificato la ricettività e reattività verso le richieste dei clienti. Nell incontro con Barbieri ho annotato queste sue affermazioni: I clienti possono suggerirci o addirittura insegnarci anche a costruire nuovi prodotti. Siamo molto attenti a qualsiasi richiesta che ci perviene. C è un isterismo generale, proprio dettato dalla crisi. La medicina è avere la voglia di crescere sempre. La qualità dei prodotti e le certificazioni Attenzione costante e continua alla qualità, efficacia ed efficienza sono parole d ordine dell azienda, per offrire prodotti di altissima qualità ai clienti e offrendo però anche la possibilità di personalizzare il prodotto. La certificazione ISO 9001 è stata adottata nel passato, ma solo per un breve periodo, perché ritenuta poco funzionale a questa azienda. Ricerca e Sviluppo L azienda investe quasi tutto l utile nella ricerca, studio e sviluppo di nuovi prodotti.

14 Linea di produzione: coperture in alluminio e telo pvc (tunnel e gazebo) Progettazione informatizzata, con taglio, assemblaggio e controllo di qualità totale, hanno consentito notevoli risparmi rispetto alle vecchie lavorazioni (-30%)

15 CONSIDERAZIONI E CONCLUSIONI Ho riscontrato nel lavoro svolto presso l azienda Barbieri l applicazione di molti principi Lean oltre a creatività, innovazione, capacità di percepire e gestire i cambiamenti imposti dal mercato rimodulando i processi produttivi aziendali. L azienda ha scelto il modello definito come snello pervenendovi forse in modo quasi istintivo, derivato e filtrato solo sull esperienza, piuttosto che come scelta studiata e operata tra i vari modelli proposti dalle discipline economiche. La Giulio Barbieri è una realtà industriale fortunata che senza operare una scelta dettata da un esperto economico è pervenuta quasi solo attraverso l esperienza lavorativa e autoformazione personale alle stesse conclusioni previste dalle teorie economiche. Probabilmente un bravo aziendalista avrebbe potuto aiutarli, evitando sprechi di tempo e risorse, indicandogli prima questa via, senza passare attraverso una serie di tentativi esperienziali. L esservi giunti però come percorso personale conseguito dopo anni di attività ha sicuramente rinforzato la componente umana dell azienda, rendendola coesa, forte, con spiccata autonomia e capace di dialogare e di confrontarsi fra tutte le sue componenti.