Il caso Italian Top Trolley

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1 Il caso Italian Top Trolley p. 178 Operations Management Chase-Jacobs-Aquilano-Grando-Sianesi Italian Top Trolley (ITT) Azienda che progetta e realizza valigie di qualità Rete di vendita: negozi specializzati Giro d affari: fatturato 30 mil Margine previsto del 12% Problema: ultimi 2 anni deterioramento della qualità e relativi crediti sospesi per un valore di 0,5 mil Azione: riunione dei dirigenti dell azienda 1

2 Temi in discussione La percezione della qualità in azienda: Percezione unitaria o visioni contrapposte? Valutazione razionale o soggettiva? Il calcolo del costo della qualità: la valutazione dell azienda è corretta? Quale orientamento alla qualità emerge? Quali azioni si possono suggerire? La percezione della qualità. 1 Direttore Generale: qualità come elemento di differenziazione negli ultimi 2 anni i prodotti rifiutati aumentano. e l organico dell assistenza continua a crescere stiamo perdendo l immagine di qualità 0,5 mil euro di crediti non pagati dai clienti a causa delle contestazioni costi di qualità rilevanti = resi+contestazioni+organico dell assistenza 2

3 La percezione della qualità. 2 Direttore Progettazione: Per tradizione la qualità non era definibile in quanto fatto puramente soggettivo e non misurabile abbiamo bisogno di standard per la qualità (i moduli) perché siamo cresciuti Causa : cattiva qualità dipende dall orientamento personale e disaffezione al lavoro da parte degli addetti 3 persone del reparto sviluppo composto da 10 addetti si occupano di qualità Risponde al problema fissando livelli più elevati di qualità per reparti e fornitori esterni La percezione della qualità. 3 Direttore Produzione: Qualità come controllo a fine produzione e rilavorazione delle valigie deteriorate e dei resi (approccio alla qualità ex-post) 15% dei 250 addetti si dedica alle rilavorazioni (costo medio per addetto = ) Costi della qualità = rilavorazioni e oneri di magazzino 1/10 del magazzino che vale 6 mil euro esiste per fronteggiare problemi di qualità (tasso bancario 15%) Problema più recente: inspiegabile deterioramento della qualità delle pelli e difficoltà ad accoppiare pelli Sensibilità verso formazione del personale finalizzata a: migliorare le rilavorazioni monitorare la qualità dei materiali riforniti 3

4 2,8% = 25 valigie/giorno restituite 2% preventivato 0,8% imprevisto Anno scorso: 1600 valigette difettose ritirate Esempio di rilavorazione: 10 rimuovere serratura Costo Terzisti = 15 euro/h 20 riparazione Costo extraconsumi di materiali diretti impiegati nelle rilavorazioni dovuti alle restituzioni impreviste : 20% prezzo di vendita della valigia La percezione della qualità. 4 Direttore reparto Qualità: qualità = soggettiva e non misurabile Costi della qualità = = costi addetti controllo qualità (cioè costo del personale addetto al reparto qualità ) + costi di difettosità non preventivate = 4,4% del fatturato = euro Necessità di un intervento!!! 4

5 La percezione della qualità. 5 Direttore Assistenza Clienti: Trova difficile comunicare e convincere la Produzione circa le esigenze di qualità espresse dai clienti (troppe cose si rompono prima che sia scaduta la garanzia) Il cliente viene percepito dalla produzione come troppo esigente Problemi di qualità riscontrati hanno natura ripetitiva Organico: 5 persone che dedica 2/3 del tempo a riparare La percezione della qualità. 6 Tecnico conciario: Le cause del decadimento qualitativo dei prodotti sono ascrivibili a: obsolescenza dei macchinari degrado della qualità dei materiali pressioni per aumentare la produttività imposto dall aumento dell incidenza di scarti e rilavorazioni Cosa può servire un corso sulla qualità? 5

6 La percezione della qualità. 7 Direttore Acquisti: Focus strategico: acquistare materiali al min prezzo, (dichiara che non esiste trade off tra costo e qualità) La qualità non dipende dalle materie prime. Il vero problema è che gli vengono trasmesse richieste imprecise e confuse. Mancanza di informazioni dettagliate e scritte nero su bianco su cosa comprare La percezione della qualità. 8 Direttore Marketing: Ripetizione degli stessi errori, la fabbrica dichiara di lavorarci ma con scarsi risultati Il degrado di qualità del prodotto determina: Turnover della forza di vendita (30%, stanca di scusarsi con i clienti) Problemi di gestione degli ordini (12% degli ordini di spedizione sbagliati) Problemi di gestione dell immagine ( quando si cerca di vendere valigie di qualità, che però non sono di qualità, non è un bel modo di vivere ) Necessità di lavorare meglio!!! 6

7 In sintesi Qual è la percezione della qualità in ITT? 1. È personale e soggettiva, vista più come elemento del servizio al cliente che come modus operandi dell azienda 2. È limitata agli effetti della non qualità e nell ambito della singola funzione di competenza 3. Considera la produzione come fonte principale dei problemi di qualità 4. Evidenzia l assenza di una cultura condivisa della qualità Il calcolo dei costi della qualità I costo della qualità calcolato dal Direttore Qualità è pari al 4,4% delle vendite, cioè calcolati come somma dell incidenza di costi relativi a: costo 20 persone del reparto Qualità + costi di riparazione delle restituzioni in eccesso (0,8%) rispetto a quelle preventivate (2%) È sufficiente questo calcolo? Si è dimenticato di qualcosa? 7

8 Cerchiamo i costi nascosti 1. Costi dei crediti verso clienti per contestazioni di qualità (Dir. Gen.): fatture non pagate 2. Costo magazzino (Dir. Prod.): dei 6 milioni di del magazzino, il 10% dipende da problemi di qualità 3. Costo addetti allo sviluppo (Dir. Prog.): 3 addetti su Costo addetti servizio assistenza (Dir. Ass.): 5 addetti (2/3 del loro tempo) Cerchiamo i costi nascosti 5. Costo addetti produzione (Dir. Prod.): 15% dei 250 addetti 6. GIA PRESENTE Costo reparto qualità (Dir. Qual.): i costi dei 20 addetti al netto dei materiali e terzisti per le rilavorazioni extra (0,8%) 7. GIA PRESENTE Costo rilavorazioni extra (0,8%) Costo totale della qualità rettificato = = somma di tutte le componenti di costo precedenti 8

9 Quali i costi della qualità? Costo crediti verso clienti Costo addetti allo sviluppo Costo addetti produzione Costo extra rilavorazioni Costo magazzino Costo addetti servizio assistenza Costo reparto qualità Il direttore del reparto qualità considerava solo questi ultimi due Costi dei crediti verso clienti Onere finanziario: 15% Fatture non pagate: costo = 0.15 X = N.B. si imputa solo l onere finanziario ipotizzando che tali crediti saranno incassati 9

10 Costo magazzino Onere finanziario: 15% Quota magazzino: 0,10 X = costo = 0.15 X = N.B. si imputa solo l onere finanziario ipotizzando che il magazzino non genererà prodotti obsoleti e quindi invendibili Costo addetti allo sviluppo Personale: 3 Costo annuo/addetto: costo = 3 X =

11 Costo addetti servizio assistenza Personale: 5 Tempo impiegato: 2/3 del tempo totale di lavoro Costo annuo/addetto: costo = 2/3 X 5 X = Costo addetti produzione Personale: 15% di 250 addetti Costo annuo/addetto: costo = 37,5 X = N.B. il costo è relativo all impegno degli addetti in linea per rilavorazioni a fronte sia di restituzioni da clienti preventivate (2%) sia di riprese di lavorazione derivanti da esito negativo dei controlli interni a fine linea 11

12 Costo reparto qualità Cioè il costo del reparto qualità con riferimento alle risorse umane impiegate. Il valore euro è pari alla somma delle r.u.operanti nel reparto+costi rilavorazione e terzisti per rilavorazione valigie difettose non preventivate (0,8%) Quindi calcolerò: ( costi rilavorazione extra) 1. Costi di materiale per rilavorazioni extra = 20% del prezzo unitario della valigia 2. Costi di manodopera (terzisti) per rilavorazioni extra Calcolo resi previsti e resi extra Numero restituzioni: 2,8% di cui 2% preventivate e 0,8% no (extra) Restituzioni giornaliere: 25 pz/g gg. lavorativi annui: 220 Tempo di rilavorazione unitario: 0,5h/pz 1. Quanti pezzi /g previsti? 2. Quanti pezzi/anno totali? 3. Quanti pezzi/anno previsti? 4. Quanti pezzi/anno extra (non previsti)? 12

13 Risposte: Calcolo numero restituzioni preventivate giornaliere e annue 1. pz/g prev = x 2,8% : 25 pz/g = 2% : x da cui x =17,86 pz/g 2. pz/anno tot. = 25 pz/g (220 gg/anno) = pz/anno 3. pz/anno prev. = 17,86 pz/g (220 gg/anno) = 3929 pz/anno 4. pz/anno extra = 7,14 pz/g (220 gg/anno) = 1571 pz/anno Costo reparto qualità 1. Costi di materiale per rilavorazioni extra = 20% del prezzo unitario Qual è il prezzo unitario per valigia? Conosco il fatturato globale devo sapere quante valigie ho venduto e fare una divisione Calcolo il numero di valigie vendute 2,8 : 100 = 5500 : x x = valigie vendute Prezzo unitario valigia = fatturato/ x = 30 mil euro/ = 152,72 euro Quindi Costo unitario materiali extra= 20% (152,72 )= 30,54 Costo tot materiali extra = 30,54 (1571pz) = ,62 =

14 Costo reparto qualità 2. Costi di manodopera delle rilavorazioni extra È in funzione di: Numero extra di valigie rilavorate (1571 pz) Tempo di lavorazione unitario (0,5h/pz) Costo orario manodopera (15 /h) 1571 X 0,5 X 15 = Costo reparto qualità = euro Valore stabilito dal direttore del reparto qualità come somma 20 addetti + costo terzisti e materiali per rilavorazioni di extra Costo terzisti per rilavorazioni extra Costo materiali per rilavorazioni extra 14

15 Sommo le sei voci di costo Costo crediti verso clienti Costo addetti allo sviluppo Costo addetti produzione Costo extra rilavorazioni Costo magazzino Costo addetti servizio assistenza Costo reparto qualità Costo totale qualità rettificato Costo totale della qualità rettificato euro = 4,4% del fatturato euro = 9,4% del fatturato, quindi doppia rispetto quanto previsto dal direttore qualità!!!!! 15

16 Struttura del costo complessiva (sintesi fornita dal docente) insuccessi interni insuccessi esterni valutazione prevenzione Quali proposte di miglioramento? Definire un comitato per il miglioramento della qualità con compiti di coordinamento tra le funzioni Riorientare l approccio da uno stile controllo ed eliminazione difettosità interne a prevenzione e riduzione difettosità Acquisti: stabilire delle procedure per la selezione e gestione dei rapporti coi fornitori Produzione: formazione addetti, rinnovare parco macchine, analisi quantitativa delle cause, assegnare obiettivi di quantità e qualità, non solo quantità 16

17 Controllo qualità: nuove procedure di tracking lungo il processo produttivo per intercettare immediatamente il difetto Marketing: strumenti di raccolta informazioni dalla clientela più adeguate (dati quantitativi sistematici, format per la raccolta reclami, etc ) infine, estendere il processo di miglioramento a tutta l azienda (uffici comm.li, amm.vi,.) 17