I CEO ITALIANI DI FRONTE ALLA RIVOLUZIONE 4.0

Transcript

1 I CEO ITALIANI DI FRONTE ALLA RIVOLUZIONE 4.0 COME CONOSCERLA E GUIDARLA Marzo 2017 In collaborazione con: Il futuro oggi

2 Rapporto realizzato da The European House - Ambrosetti in collaborazione con SAP Italia. I contenuti del presente rapporto sono di esclusiva responsabilità di The European House - Ambrosetti SAP Italia S.p.A. e The European House - Ambrosetti S.p.A. TUTTI I DIRITTI RISERVATI. Il presente documento è di proprietà di SAP Italia S.p.A. e The European House - Ambrosetti S.p.A. Nessuna parte di esso può essere in alcun modo riprodotta senza l autorizzazione scritta di SAP Italia S.p.A. e The European House - Ambrosetti S.p.A.

3 I CEO ITALIANI DI FRONTE ALLA RIVOLUZIONE 4.0 Come conoscerla e guidarla

4 La presente Ricerca è stata realizzata da The European House - Ambrosetti per SAP Italia. Hanno contribuito alla Ricerca per conto di SAP Italia: Carla Masperi (Chief Operating Officer) Matteo Pozzuoli (Direttore Marketing) Livio Iannizzi (Head of Industry Value Engineering Team Financial Services) Enrico Molinari (Industry Value Engineering Energy) Claudio Coradeschi (Industry Value Engineering Discrete Manufacturing) Cristina Spagarino (Industry Value Engineering Consumer Industries) Marco Vatteroni (Industry Value Engineering Services) Sandro Marcotto (Industry Value Engineering Natural Resources) Anita Greco (Marketing & Communications Manager) Grazia Bruschi (Managing Partner, Imageware) Il Gruppo di Lavoro The European House - Ambrosetti che ha curato la Ricerca è formato da: Paolo Borzatta (Senior Partner) Lorenzo Tavazzi (Direttore dell Area Scenari e Intelligence; Project Leader) Pio Parma (Senior Consultant e Project Coordinator) Andrea Brugora (Analyst) Niccolò Seidita (Analyst) Ines Lundra (Staff) Per la realizzazione di questa Ricerca, abbiamo sviluppato una approfondita mappatura di casi di studio d interesse e di soluzioni innovative adottate in Italia e all estero e ascoltato in qualità di opinion leader alcuni Capi Azienda di riferimento del sistema produttivo del Paese. Desideriamo ringraziare per i contributi, gli stimoli e i suggerimenti offerti nel corso del progetto: Gianni Vittorio Armani (Presidente e Amministratore Delegato, Anas) con Carmela Tagliarini (Direttore Amministrazione e Bilancio, Anas) Eugenio Aringhieri (Amministratore Delegato, Gruppo Dompé) Aldo Bisio (Chief Executive Officer, Vodafone Italia) Alberto Bombassei (Presidente, Brembo) 2

5 Sonia Bonfiglioli (Presidente, Bonfiglioli Group) Luca Valerio Camerano (Amministratore Delegato, A2A) Giacomo Campora (Direttore Generale, Allianz) Andrea Ferrero (Amministratore Delegato, Miroglio Textile) Aldo Fumagalli (Presidente, Candy Hoover Group) con Maurizio Previtali (Direttore Industriale Washing Appliances Business Sector, Candy Hoover Group) Luca Ghidotti (Direttore Generale, Coop Consorzio Nord Ovest) Pietro Gorlier (Chief Executive Officer, Magneti Marelli; President and CEO MOPAR Brand Service, FCA Group) con Dario Castello (CIO, Magneti Marelli) Alberto Irace (Amministratore Delegato, Acea) Claudio Marani (Direttore Generale, Gruppo SACMI) Emma Marcegaglia (Presidente, ENI; Vice Presidente e Amministratore Delegato, Gruppo Marcegaglia) Barbara Morgante (Amministratore Delegato, Trenitalia) con Federica Santini (Chief Strategy Officer, Trenitalia) Francesco Starace (Amministratore Delegato e Direttore Generale, Enel). Un sentito ringraziamento va anche ai Chief Executive Officer e ai Vertici delle grandi imprese italiane e multinazionali operanti in Italia del network dei servizi Ambrosetti Club e Aggiornamento Permanente di The European House Ambrosetti che hanno partecipato alla rilevazione empirica realizzata per questa Ricerca e dato un importante contributo al progetto. I contenuti del presente rapporto di Ricerca sono riferibili esclusivamente al lavoro di analisi e di ricerca di The European House - Ambrosetti e possono non coincidere con le opinioni e i punti di vista delle persone intervistate. Si precisa inoltre che la casistica analizzata è stata sviluppata sulla base di dati e informazioni di pubblico dominio (siti web aziendali, presentazioni pubbliche, bilanci e altra documentazione pubblica) disponibili al momento della redazione del Rapporto con l obiettivo di informare su temi di rilievo ai fini dello Studio, senza la pretesa di esaustività e senza voler dare indicazioni sulle strategie dei singoli operatori. The European House - Ambrosetti non è responsabile dell eventuale inesattezza di dati e informazioni di pubblico dominio, non essendo la verifica di tali dati oggetto dell incarico. SAP Italia e The European House - Ambrosetti

6 4

7 INDICE PREFAZIONE 6 I 10 PUNTI PIÙ IMPORTANTI DEL RAPPORTO 8 CAPITOLO 1 LA GRANDE SFIDA CHE I CHIEF EXECUTIVE ITALIANI DEVONO COGLIERE PER TRARRE VANTAGGIO DALLA RIVOLUZIONE Come abbiamo misurato il sentiment dei decisori aziendali sulla rivoluzione Come i business leader del Paese vedono la nuova rivoluzione Quale sarà l impatto della rivoluzione 4.0 a livello aziendale secondo i Chief Executive del Paese 18 CAPITOLO 2 PERCHÉ LA RIVOLUZIONE 4.0 STA CAMBIANDO IL MODELLO DI BUSINESS E DI SERVIZIO DELLE IMPRESE Servizi finanziari Beni di largo consumo Industria di trasformazione e di assemblaggio Grande distribuzione organizzata e retail Energia e utility 65 CAPITOLO 3...E QUESTO RENDE IL CAMBIAMENTO UNA NECESSITÀ PER L INDUSTRIA E I SERVIZI Oggi le economie avanzate devono adottare un nuovo paradigma di crescita e di produzione Alcune tecnologie abilitano la rivoluzione 4.0 a 360 gradi attraversando trasversalmente tutti i settori economici 83 PRINCIPALI FONTI DI RIFERIMENTO 86 5

8 PREFAZIONE I periodi di grande crescita economica sono stati sempre accompagnati da profonde trasformazioni produttive. In rivoluzioni industriali le innovazioni tecnologiche hanno determinato sensibili miglioramenti. Oggi sta accadendo di nuovo, uno straordinario balzo tecnologico: la rivoluzione 4.0 promette catene di montaggio progressivamente autonome, dotate di sensori interconnessi e dispositivi IoT, robot sempre più efficienti, un intelligenza artificiale e cognitive service sempre più sviluppati, per tassi di crescita a due cifre. Non si tratta soltanto di produrre di più a costi inferiori, ma anche e soprattutto di arrivare ad una produzione intelligente, flessibile, nella direzione della personalizzazione di massa fino a ieri impensabile. La rivoluzione 4.0 investirà tutti i settori di mercato e le diverse aree aziendali, offrendo grandi opportunità. Le nostre organizzazioni dovranno trasformarsi per diventare parte attiva del cambiamento. Dovranno acquisire una visione live dei flussi di business per poter prendere decisioni in tempo reale. E non sarà sufficiente disporre delle migliori tecnologie. Ciò che serve è visione, capacità di immaginare nuovi scenari e nuovi modi di fare impresa. Serviranno leader responsabili, capaci di gestire gli impatti che questo cambiamento è destinato a generare a livello di processi, organizzazione e gestione delle risorse, finanziarie e soprattutto umane. Voglio ringraziare tutti i business leader che hanno collaborato alla realizzazione di questo Rapporto di The European House - Ambrosetti, condividendo la loro visione della rivoluzione 4.0 e le sfide che sono chiamati ad affrontare ogni giorno. Il loro punto di vista ci aiuta a conoscere meglio il fenomeno e a individuare i percorsi che possono dare nuovo slancio al mercato e all economia di questo Paese. Le testimonianze e i casi citati rappresentano uno strumento di riflessione a favore di una trasformazione culturale necessaria per cogliere tutte le opportunità della rivoluzione 4.0 Luisa Arienti Amministratore Delegato, SAP Italia 6

9 Oggi ci troviamo alle soglie di un cambiamento di portata epocale e sistemica, perché la rivoluzione che stiamo vivendo subirà una accelerazione esponenziale (gli oggetti connessi passeranno da 6,3 a 25 miliardi entro il 2020) e avrà un impatto profondo e trasversale su industria, servizi, mercati, modelli di business e perfino sul nostro modo di lavorare e vivere. Come Colombo quando varcò le Colonne d Ercole, il nostro occhio non vede in modo nitido tutte le implicazioni di questa rivoluzione 4.0, ma la nostra mente intuisce che c è un grande spazio di opportunità che si dispiega di fronte a noi. Queste opportunità sono particolarmente rilevanti per le economie avanzate, la cui crescita era rallentata già prima della lunga crisi, un fenomeno che ha portato a temere il profilarsi all orizzonte di una stagnazione secolare. La rivoluzione 4.0 può essere l occasione decisiva per il nostro Paese, bisognoso di tornare a crescere e di colmare il gap di competitività e di produttività verso le altre principali economie del pianeta. Nel 2015 la produttività del lavoro in Germania era superiore del 23,7% rispetto all Italia, del 27,5% in Francia e del 31,9% negli USA. Già oggi alcune imprese hanno riportato le produzioni in Italia per aumentare innovazione e qualità. L accelerazione impressa dalle tecnologie 4.0 può essere il tassello più importante di una exit strategy dalla stagnazione. Le rivoluzioni tecnologiche aumentano in velocità: ad esempio, alla radio per raggiungere i 50 milioni di utenti sono serviti 38 anni, alla TV 13 anni, a Internet ne sono bastati 3, a Facebook 1 e ad Angry Birds è stato sufficiente solo un mese. Questa velocità e accelerazione del cambiamento rende la sfida innanzitutto culturale: per avere una organizzazione 4.0 occorre che anche le persone abbiano una testa 4.0. Il lavoro si sposterà dalle mansioni ripetitive (affidate all intelligenza artificiale), a quelle a valore aggiunto per cui l uomo è indispensabile. Ma anche il Chief Executive ha un ruolo-chiave: quando una trasformazione è di tipo culturale serve tempo, e se questo è limitato, il cambiamento deve essere guidato da un leader con grande capacità di visione. La rivoluzione 4.0 significa maggiore competitività, velocità di gestione del business e capacità di essere in presa diretta con il Cliente, solo per citare i maggiori benefici che possono scaturire lungo tutta la catena del valore. Quello che non è scontato è cosa pensa chi sta ai posti di comando e si trova a dover guidare la trasformazione dell azienda. In questo Rapporto, che abbiamo realizzato per conto di SAP Italia, desideriamo offrire un contributo sviluppato dai nostri consulenti anche attraverso una mappatura del punto di vista dei Capi Azienda sulle sfide da affrontare. Dall indagine che abbiamo condotto presso la business community del Paese, sembra emergere uno scarto tra la consapevolezza dei Chief Executive dell importanza della rivoluzione 4.0 (riconosciuta dall 86% dei rispondenti) e del fatto di doverne essere i protagonisti assoluti (solo poco più della metà attribuisce un ruolo-chiave al CEO, mentre l 87% lo attribuisce ai CIO). Una consapevolezza che auspichiamo venga riequilibrata, viste la pervasività e la trasversalità dell innovazione che richiedono un impegno in prima persona dei Vertici aziendali. Un ringraziamento particolare va all Amministratore Delegato di SAP Italia, Luisa Arienti, per la fiducia che ci ha dimostrato e all Ing. Paolo Borzatta, Senior Partner e Project Leader, al Gruppo di Lavoro The European House - Ambrosetti e SAP Italia, nonché ai Capi Azienda delle grandi realtà italiane e multinazionali operanti in Italia che, con il loro punto di vista, ci hanno permesso di fare chiarezza su un tema prioritario per la competitività delle nostre aziende e del sistema-paese. Valerio De Molli Managing Partner & CEO, The European House - Ambrosetti 7

10 I 10 PUNTI PIÙ IMPORTANTI DEL RAPPORTO 1. Il 4.0 è una rivoluzione di forte discontinuità tecnologica che determina impatti strutturali sull organizzazione dell azienda, sui modelli di business e di servizio e sulle modalità di relazione con il Cliente finale. Questo nuovo paradigma risponde all esigenza di una domanda che cambia (personalizzazione di prodotti e servizi, nuove customer experience, ecc.), alla necessità di rafforzare la relazione diretta con il Cliente ( Cliente al centro ) e di reagire alle dinamiche competitive (ingresso di nuovi player non tradizionali, pressioni sui costi, riduzione del time-to-market, ecc.). 2. I benefici della rivoluzione 4.0 tagliano trasversalmente il sistema-azienda con impatti sull efficacia strategica (migliore pianificazione delle attività, maggiore velocità del business, offerta di soluzioni integrate, creazione di nuovi revenue stream, investimenti 4.0 di minore dimensione e con ritorni in tempi più rapidi, ecc.), sull efficacia, efficienza e qualità dei processi operativi (produzione, supply chain, R&S, ecc.) e sull efficacia commerciale (maggior capacità di essere vicini al Cliente e di analizzarne i feebdback, offerta di prodotti/servizi a maggior valore aggiunto, guadagni sulla reputation, ecc.). 3. A livello aggregato di sistema-paese, i benefici sono altrettanto apprezzabili: maggiore produttività e competitività delle produzioni nazionali, possibilità di reshoring, accumulazione di know-how innovativo, anche da esportare, qualificazione del profilo di competenze della forza lavoro. In uno scenario di basso dinamismo per le economie avanzate, il 4.0 offre la possibilità di agganciare una nuova curva di crescita sostenibile. 4. Alcuni settori sono particolarmente beneficiati dalla rivoluzione 4.0: servizi finanziari, beni di largo consumo, industria di trasformazione e di assemblaggio, grande distribuzione organizzata e retail, energia e utility. Ciascuna di queste industry si trova oggi a fronteggiare specifiche esigenze strategiche e trend di cambiamento e i casi di chi sta già applicando le tecnologie 4.0 confermano le ampie opportunità e potenzialità associate alla business transformation in questa direzione. 5. I business leader italiani giudicano la rivoluzione 4.0 una priorità immediata per lo sviluppo delle proprie Aziende. In accordo con la survey realizzata da The European House - Ambrosetti, l 86% dei Chief Executive la ritiene il fenomeno di massima portata strategica, associandola ad un nuovo paradigma nella gestione manageriale e nelle logiche di competizione e dell operatività day-by-day. 8

11 6. Il 4.0 è un processo organico di evoluzione dell Azienda, alimentato da feedback continui a ritroso e guidati dalla prospettiva del Cliente finale, pianificato nell obiettivo e nei tempi secondo una visione di medio periodo. Tale trasformazione è abilitata da alcune tecnologie-chiave di digitalizzazione, automazione e connettività: Internet of Things (IoT), Big Data analytics, cybersecurity, cloud computing, additive manufacturing (stampa 3D), robotica avanzata, realtà aumentata, integrazione orizzontale/verticale delle informazioni e cognitive computing. 7. Il CEO ha il ruolo guida nella trasformazione. Occorre una forte presa di consapevolezza della sfida, la volontà di mettersi in gioco e di dotarsi degli strumenti concettuali, manageriali e di conoscenza specifica del nuovo contesto 4.0. Tale ruolo non può essere delegato ad altri. Il CEO deve coltivare un senso di inadeguatezza per poter essere più reattivo, riformando l organizzazione dell Azienda e creando la flessibilità e l apertura necessarie per rispondere con efficacia all innovazione. 8. Il cambiamento 4.0 interessa tutte le funzioni aziendali e i ruoli di chi li presidia. È necessario individuare le aree di resistenza al cambiamento e gestire la naturale reazione immunitaria dell organizzazione. Alcune aree sono prioritariamente impattate: Marketing e servizi post-vendita, Logistica, Produzione e Qualità, attività amministrative. In questo quadro, le Risorse Umane hanno una sfida estremamente delicata, anche se questa consapevolezza non è ancora pienamente percepita. 9. I tempi e l entità della trasformazione 4.0 sono una variabile critica da pianificare alla luce dei mercati e delle catene del valore che si stanno frammentando. Questo impatta sui modelli di investimento e sui relativi orizzonti temporali, che si accorciano, e sulle attività di R&S, sempre più integrate con le operation e con obiettivi di breve o brevissimo termine (1-3 anni), così da favorire la massima flessibilità e reattività dell Azienda e rendere più fluido il processo creativo e produttivo lungo tutta la catena del valore. 10. Le principali barriere ad oggi riconosciute dai business leader italiani rispetto alla transizione 4.0 e che rappresentano specifici cantieri di lavoro per il management aziendale sono: mancanza di competenze digitali, limiti delle infrastrutture tecnologiche esistenti e legacy delle architetture IT, percezione circa tempi e costi del cambiamento, difficoltà di implementazione pratica dei nuovi modelli 4.0, problemi di riconversione e assorbimento della forza lavoro, timore per la sicurezza dei dati. Più in generale, si tratta di un grande cambiamento della cultura aziendale: non si può avere un prodotto 4.0 senza un azienda anch essa

12 10

13 CAPITOLO 1 LA GRANDE SFIDA CHE I CHIEF EXECUTIVE ITALIANI DEVONO COGLIERE PER TRARRE VANTAGGIO DALLA RIVOLUZIONE COME ABBIAMO MISURATO IL SENTIMENT DEI DECISORI AZIENDALI SULLA RIVOLUZIONE La quarta rivoluzione industriale, da cui è scaturito il paradigma dell Industria 4.0, sta cambiando e continuerà a cambiare il contesto in cui viviamo e lavoriamo, così come l ambiente competitivo in cui le imprese operano. L era delle macchine interconnesse e collegate con Internet e della digitalizzazione diffusa porta con sé un profondo mutamento delle modalità con cui le imprese progettano, producono e immettono sul mercato beni e servizi. Questa trasformazione strutturale innesca un processo socio-economico che interviene tanto sulle dinamiche organizzativo-manageriali, quanto sui processi di produzione e approvvigionamento, nonché sulle relazioni con i clienti finali, generando nuove opportunità e sfide e chiamando all azione chi in azienda ha la responsabilità di gestire la transizione verso i nuovi assetti 4.0, a partire dai Chief Executive. 2. Con questo Studio abbiamo voluto indagare il punto di vista dei business leader del Paese sul cambiamento in corso, al fine di: delineare un quadro di alta sintesi strategica sulle opportunità offerte dalle nuove tecnologie (hardware e software) in Italia, a partire da alcuni settori dell industria e dei servizi 1 ; comprendere la prospettiva dei Chief Executive del Paese sulle conseguenze di questa trasformazione sul sistema produttivo nazionale e sui rispettivi settori di appartenenza; investigare quali saranno, secondo la visione dei business leader, gli impatti della rivoluzione 4.0 all interno dell azienda (funzioni, ruoli, processi); individuare i fattori abilitanti su cui intervenire e le barriere da abbattere affinché le aziende italiane siano in grado di gestire al meglio il cambiamento e trarre vantaggio dalla rivoluzione Con l obiettivo di aprire questa finestra di osservazione e riflessione, abbiamo ascoltato i Capi Azienda di alcuni tra i gruppi di riferimento dell industria e dei servizi in Italia che stanno già declinando in realtà le nuove logiche 4.0. Le aziende coinvolte sono attive su scala nazionale ed internazionale nei settori dell energia, automotive, meccanica e automazione, servizi e reti di trasporto, finanza, moda, farmaceutica e grande distribuzione organizzata. 1 Nel dettaglio: servizi finanziari (banche e assicurazioni), beni di largo consumo, industria di trasformazione e di assemblaggio, grande distribuzione organizzata e retail, energia e utility (si veda il successivo capitolo 2). 11

14 In aggiunta, abbiamo realizzato un indagine strutturata rivolta ai business leader appartenenti ad Ambrosetti Club e finalizzata a rilevarne il punto di vista 2. La survey, pur non avendo finalità statistiche, presenta un alto valore qualitativo, in quanto ha coinvolto un campione molto qualificato e rappresentativo della classe dirigente italiana. Focus Il campione dell indagine sulla rivoluzione 4.0 presso i business leader delle community di The European House - Ambrosetti L indagine ha beneficiato del network delle aziende appartenenti ai servizi di The European House - Ambrosetti riservati alle Alte Direzioni, Ambrosetti Club e Aggiornamento Permanente. In particolare, il servizio Ambrosetti Club, nato nel 1999 e riservato ai massimi responsabili di gruppi e imprese nazionali e multinazionali operanti in Italia (oggi riunisce più di 350 Capi Azienda), persegue diversi scopi, tra cui contribuire al progresso civile ed economico dell Italia in un epoca di competizione globale. Le risposte ottenute hanno interessato per il 78% Amministratori Delegati e Presidenti, e per il restante 22% Direttori Generali e Consiglieri di Amministrazione di grandi imprese italiane e multinazionali operanti in Italia. Con riferimento a dimensioni aziendali e tipologia di business, il 30% circa dei rispondenti appartiene a imprese grandi o medio-grandi (fatturato superiore a 250 milioni di Euro), mentre le realtà con ricavi inferiori ai 50 milioni di Euro rappresentano circa un terzo del campione dell indagine. Hanno preso parte all indagine i diversi settori dell economia italiana: attività manifatturiere, con una prevalenza dei settori dell automotive, meccanica ed automazione, seguiti dai comparti della chimica-plastica, dell industria alimentare, della siderurgia e metallurgia e del sistema moda e arredo; le realtà della finanza (banche, assicurazioni e servizi finanziari); energia e utility; telecomunicazioni e ICT; trasporti e logistica; Pubblica Amministrazione e agricoltura. Fonte: risultati della survey di The European House - Ambrosetti presso la business community del Paese, Il panel degli intervistati, formato da alcuni Capi Azienda tra i più innovativi nel panorama nazionale, e il campione dei rispondenti all indagine del progetto compongono un segmento rappresentativo dei decisori aziendali che, nei prossimi anni, dovranno guidare l implementazione della rivoluzione 4.0 nel nostro Paese. L analisi ha permesso di delineare la percezione dei Chief Executive comune su alcuni aspetti e più variegata su altri punti toccando i principali ambiti legati all affermazione delle tecnologie 4.0: i benefici attesi, gli ostacoli al cambiamento, l impatto su funzioni e ruoli aziendali, le politiche di investimento e le modalità con cui le aziende preparano l innovazione. È stato così possibile avere un osservatorio di alto livello sui punti di forza e le criticità (e, talvolta, i preconcetti) che i business leader del Paese attribuiscono a quella che sarà la maggiore trasformazione dell industria e dei servizi nei prossimi anni. 2 L indagine è stata condotta, attraverso una piattaforma online dedicata, tra febbraio e marzo

15 1.2. COME I BUSINESS LEADER DEL PAESE VEDONO LA NUOVA RIVOLUZIONE I CHIEF EXECUTIVE RICONOSCONO L IMPORTANZA PRIORITARIA DEL Grazie alla interconnessione tra dimensione fisica e digitale, la rivoluzione 4.0 permette alle aziende di ragionare, pianificare e interagire in modo nuovo, innestando soluzioni creative e funzionalità alternative nei prodotti e servizi esistenti (core o affini) e ripensando sistemi, processi produttivi, canali distributivi e relazioni con il Cliente. 6. In una fase, come quella attuale, caratterizzata da un significativo salto tecnologico, per molte realtà imprenditoriali la differenza fra avere la capacità di sfruttare queste opportunità e non averla si tradurrà in un bivio molto pesante sul piano delle conseguenze: lasciare la propria confort-zone e ridefinire il proprio business attraverso le nuove potenzialità della tecnologia digitale, o vedersi spinti progressivamente verso la marginalizzazione da competitor più reattivi. Non stupisce quindi che tra i business leader italiani vi sia una grande consapevolezza rispetto alla portata strategica della rivoluzione 4.0 come fattore determinante che le imprese devono presidiare per aumentare (o difendere) la loro competitività. Ad esempio, l 86% dei Capi Azienda reputa la digitalizzazione 4.0 del business importante (35%) o molto importante (51%), a fronte di nessun rispondente che lo dichiara poco importante e meno di 1 su 10 che non ne riconosce la rilevanza ( molto poco importante al 6%). Mediamente importante 8% Molto poco importante 6% Importante 35% Molto importante 51% 86% Figura 1. Risposte alla domanda Quanto giudica importante, per la crescita e la competitività della sua Azienda, la digitalizzazione dei processi produttivi e dei servizi? (percentuale delle risposte). Fonte: risultati della survey di The European House - Ambrosetti presso la business community del Paese, Il riconoscimento della centralità di questa trasformazione è diffuso trasversalmente tra tutti i settori, sebbene alcuni più di altri (come telecomunicazioni, servizi finanziari e industria dell automotive) stiano già subendo un impatto immediato e rilevante del nuovo paradigma. Segmentando il campione, si osserva un diverso orientamento in funzione delle dimensioni aziendali: la consapevolezza circa l importanza della rivoluzione 4.0 appare più accentuata nelle realtà di piccole dimensioni (92,5% delle risposte importante e molto importante ) rispetto ai grandi gruppi (sopra i 500 milioni di Euro di fatturato, con il 75% delle risposte). 13

16 LA RIVOLUZIONE 4.0 SIGNIFICA MAGGIORE COMPETITIVITÀ, VELOCITÀ DI GESTIONE DEL BUSINESS E CAPACITÀ DI ESSERE IN PRESA DIRETTA CON IL CLIENTE 8. Nell opinione comune, l applicazione delle tecnologie 4.0 viene associata prevalentemente ai risultati ottenibili in termini di maggiore efficienza: quasi 4 rispondenti su 5 (78% del campione) individuano nella nuova rivoluzione la leva strategica per ridurre i costi operativi e massimizzare l efficienza dei processi. Se si considerano le cariche dei rispondenti alla survey, emerge che l intero cluster dei CEO si è espresso uniformemente sul vantaggio ottenibile in termini di efficienza dell azienda (100% delle risposte rilevante e molto rilevante ). 9. La trasformazione secondo logiche 4.0 sposta il focus delle aziende verso un approccio Cliente-centrico: al crescere della digitalizzazione della società e dei processi produttivi, le aziende devono rendersi conto dell importanza di connettersi con il Cliente finale e di tener conto dei cambiamenti delle aspettative di quest ultimo nella definizione delle proprie policy. Infatti, l indagine mostra che i Capi Azienda riconoscono anche la possibilità di incidere positivamente sul fronte dell efficacia commerciale e di relazione Azienda-Cliente: Più del 73% pone l accento sulla possibilità di avvicinarsi maggiormente alle esigenze del Cliente. In tal caso, il 100% dei rispondenti appartenenti al settore bancarioassicurativo riconosce l importanza di questo aspetto. Per il 69% rileva l opportunità di offrire soluzioni integrate, creando così nuovi flussi di ricavi. 10. È proprio negli ambiti che esulano dall impatto sulla riduzione dei costi operativi e sui processi che si manifesta il più alto potenziale della digitalizzazione 4.0, in quanto l azienda può sviluppare e offrire nuovi prodotti e soluzioni, estendendo il perimetro di attività e ripensando il proprio DNA. Tuttavia, tra i business leader italiani non si riscontra ancora piena consapevolezza su questo punto: in media solo 3 rispondenti su 5 indicano l opportunità di ripensare il proprio modello di business/servizio alla luce delle potenzialità offerte dal digitale. Nel segmento dell energia, la quota di queste risposte è sensibilmente più alta (90%) rispetto al campione complessivo (61%): ciò si spiega alla luce della possibilità per gli operatori energetici di aprirsi all integrazione e all ibridazione con altre industrie di rete come telecomunicazioni, ICT e trasporti grazie alle applicazioni del digitale e della connettività. 14

17 Una leva strategica per ridurre i costi operativi e massimizzare l efficienza dei processi Un nuovo paradigma per essere più vicini alle esigenze del Cliente Una modalità per offrire soluzioni integrate e creare nuovi revenue stream Una opportunità per ripensare il proprio modello di business/servizio Una trasformazione radicale delle logiche di competizione e collaborazione tra le imprese 77,6% 73,5% 69,4% 61,2% 53,1% Un rischio per il mantenimento degli attuali livelli occupazionali 14,6% Figura 2. Cosa significa la rivoluzione 4.0 per i Chief Executive italiani (scala crescente da 1 a 6; somma delle percentuali di risposta 5 = rilevante e 6 = molto rilevante ). Fonte: risultati della survey di The European House - Ambrosetti presso la business community del Paese, La trasformazione modifica anche le logiche di competizione e collaborazione tra imprese attraverso lo scambio di dati e informazioni, ma una percentuale ridotta di Chief Executive (poco più della metà del campione) attribuisce rilevanza a questa possibilità. 12. È d interesse notare anche che meno di 1 rispondente su 5 esprime preoccupazione per i rischi associati al mantenimento dei livelli occupazionali attuali a seguito dell automazione e digitalizzazione di determinate attività o mansioni. Pur con valori relativamente bassi, questo elemento rappresenta però un punto di attenzione e, in potenza, un elemento molto delicato nella gestione della transizione 4.0. Come verrà rappresentato più avanti, soprattutto per alcuni settori, la ristrutturazione della forza lavoro anche in termini di nuove mansioni e l aggiornamento delle skill costituiscono un aspetto critico per poter realizzare con successo la rivoluzione tecnologica in corso. DALLA NUOVA RIVOLUZIONE POSSONO SCATURIRE BENEFICI LUNGO TUTTA LA CATENA DEL VALORE PER L AZIENDA 13. L applicazione delle tecnologie 4.0 può dispiegarsi su molteplici fronti (si veda anche il capitolo 2), attraversando trasversalmente l azienda e generando miglioramenti sul lato dell efficienza e dell efficacia. In coerenza con la visione espressa al quesito precedente, l attenzione dei business leader italiani è posta soprattutto sui vantaggi associati al recupero di produttività a 360. In particolare, i benefici cui oltre 4 Chief Executive intervistati su 5 attribuiscono maggiore importanza sono: la flessibilizzazione dei processi produttivi, declinabile in maggiore scalabilità e velocità e riduzione del time-to-market (85%); 15

18 la pianificazione/programmazione in tempo reale dei processi (ad esempio, controllo della qualità, manutenzione predittiva degli impianti, ecc.), che ottiene in media l 83% delle risposte con i punteggi più alti. Seguono, in terza e quarta posizione, la semplificazione e la razionalizzazione dei flussi informativi (come la riduzione di sovrapposizioni e lo snellimento delle verifiche interne a livello amministrativo) e l efficientamento dei costi operativi dovuto all utilizzo di minori input produttivi e a minori scarti di lavorazione ed emissioni. Flessibilizzazione dei processi produttivi Pianificazione/programmazione in tempo reale dei processi Semplificazione/razionalizzazione dei flussi informativi nei processi amministrativi Efficientamento dei costi operativi Migliore capacità di business intelligence e pianificazione strategica grazie alla maggiore disponibilità di informazioni Maggiore collaborazione/integrazione tra gli attori lungo la filiera del valore Elevato grado di personalizzazione dell offerta di prodotti/servizi Ottimizzazione della capacità di lavoro delle risorse umane 84,8% 82,6% 76,6% 74,5% 72,3% 71,7% 67,4% 59,6% Figura 3. Risposte alla domanda Secondo Lei, quali saranno i principali benefici associati alla trasformazione delle aziende secondo logiche 4.0? (scala crescente da 1 a 6; somma delle percentuali di risposta 5 = rilevante e 6 = molto rilevante ). Fonte: risultati della survey di The European House - Ambrosetti presso la business community del Paese, I benefici che si possono ottenere grazie alla miglior conoscenza del Cliente, alla personalizzazione dell offerta, allo sviluppo di diverse dinamiche competitive e collaborative e all evoluzione della forza lavoro, sono ancora percepiti come determinanti-chiave da una quota inferiore di Capi Azienda. È interessante notare alcune polarizzazioni delle risposte per settore di attività all interno del campione: La totalità dei rispondenti (100%) proveniente dal settore bancario-assicurativo esprime ampio apprezzamento per la possibilità di ridurre i costi operativi, potenziare le attività di business intelligence e di pianificazione strategica grazie alla maggior disponibilità di informazioni e semplificare i processi amministrativi. Questo orientamento del top management appare in linea con le policy di razionalizzazione e contenimento dei costi attuate dalle banche negli ultimi anni (si veda il sottocapitolo 2.1), anche per effetto dell inasprimento del contesto regolamentare. Per contro, si nota una certa chiusura dell industry finanziaria a logiche di co-opetition: solo il 33% del cluster bancario-assicurativo attribuisce importanza alla maggiore collaborazione e integrazione tra gli attori lungo la filiera. Le aziende energetiche e le utility puntano l attenzione non solo sulle attività di business intelligence abilitata dai Big Data analytics (si veda il sotto-capitolo 2.5), ma anche sull elevato livello di personalizzazione dell offerta permessa dalle tecnologie 4.0 (89% delle risposte 5 = rilevante e 6 = molto rilevante ). 16

19 Automotive / Meccanica e-commerce Banche / Assicurazioni Logistica ICT Telecomunicazioni Energia / Utilities Altri settori 7,8% 6,9% 12,9% 12,1% 10,3% 9,5% 19,8% 20,7% Focus I first mover nell automazione e nel digitale sono i settori cui i Chief Executive italiani guardano con maggiore interesse Nella transizione dell organizzazione verso il cambiamento digitale, alcune industry, svolgendo il ruolo di capofila e first mover, possono esercitare un azione di traino e stimolo anche a livello di sistema-paese nell innovazione dei processi e nella produzione e offerta di beni e servizi secondo logiche 4.0. In media, un Capo Azienda italiano su 5 (19,8%) considera il mondo dell automotive e della meccanica un benchmark da cui trarre ispirazione e nuovi stimoli sulla applicazione delle tecnologie 4.0. Questa tendenza si rileva in particolare nel manifatturiero (31,9% del sottocampione) ed è imputabile al fatto che il settore della meccanica è stato tra i primi a recepire le nuove soluzioni abilitate dalla digitalizzazione (filiere produttive automatizzate, sensoristica di controllo, ecc.) e, grazie a cospicui investimenti in R&S, è in grado di immettere sul mercato soluzioni all avanguardia. Tra i settori di maggiore stimolo per i business leader sono indicati anche l e-commerce (12,9% del campione complessivo), in considerazione della capacità di essere vicini al Cliente finale e di esplorare nuovi ambiti di business, così come il comparto bancario-assicurativo (12,1%), che negli ultimi anni sta sperimentando approcci innovativi per ripensare prodotti/servizi, canali e processi (si veda anche il sotto-capitolo 2.1). Figura 4. Risposte alla domanda A quale industry la Sua organizzazione guarda con maggiore interesse come esempio di modello innovativo e di successo in ambito digitale? (percentuale delle risposte). Fonte: risultati della survey di The European House - Ambrosetti presso la business community del Paese,

20 1.3. QUALE SARÀ L IMPATTO DELLA RIVOLUZIONE 4.0 A LIVELLO AZIENDALE SECONDO I CHIEF EXECUTIVE DEL PAESE IL CHIEF EXECUTIVE HA IL RUOLO GUIDA NELLA BUSINESS TRANSFORMATION La consapevolezza circa la necessità di adeguare priorità, ruoli e responsabilità di fronte alle sfide della rivoluzione 4.0 è un elemento di successo per governare il processo di trasformazione di ogni azienda. Poiché gli impatti si eserciteranno trasversalmente su tutte le funzioni aziendali, l organizzazione è chiamata a giocare un ruolo attivo, ma il cambiamento nelle imprese deve partire dall alto, con un ruolo guida del CEO. L intera organizzazione, dal top management al personale amministrativo, deve interiorizzare l importanza della digitalizzazione e della connettività per applicarla nell azienda. In questo momento di grande trasformazione connotata, più che in passato, da aspetti molto tecnici, i Chief Executive devono rendersi conto di eventuali inadeguatezze in ambito digitale e provvedere a colmare questo gap per dotarsi di una testa 4.0, anziché delegare la gestione della trasformazione digitale agli addetti ai lavori : L integrazione del digitale nella strategia aziendale deve essere una prerogativa del Vertice. Ciò è centrale per garantire la sostenibilità e la competitività del business nel medio-lungo termine, attraverso il ripensamento del modello di business o di servizio e l ampliamento della base Clienti. Il CEO, quale attore e stimolatore del cambiamento, è la figura deputata a capire in prima persona la rivoluzione 4.0 e a far capire, all interno dell azienda, la portata della sfida e dell opportunità che si presenta. 16. Ad oggi, non sembra esserci ancora una piena consapevolezza del profondo cambiamento che il 4.0 comporterà direttamente sulle figure apicali. Infatti, secondo la maggioranza dei business leader intervistati, la rivoluzione 4.0 determinerà un ripensamento di priorità, compiti e responsabilità innanzitutto a partire dal responsabile dell area innovazione tecnologico-digitale il Chief Innovation Officer (CIO), il Chief Technology Officer (CTO) o il Chief Digital Officer (CDO). Nel campione complessivo tale percezione interessa l 88% delle risposte attribuite ai punteggi più elevati, raggiungendo il 100% nel settore finanziario, nell energia, nei trasporti e nelle telecomunicazioni. L importanza attribuita al responsabile IT aumenta al crescere delle dimensioni aziendali: nelle realtà più piccole (con ricavi inferiori ai 50 milioni di Euro) tale figura ottiene l 85% delle risposte prioritarie, mentre sale al 92% tra le aziende sopra i 500 milioni di Euro di fatturato. 17. Le figure dei CIO, CTO e CDO generalmente si focalizzano sulla gestione day-byday (fondamentale per la business continuity) e non sono direttamente responsabili della business transformation, ma possono agire da facilitatori per una maggiore sensibilizzazione nell azienda sulle nuove tecnologie. L istituzione di un Chief Transformation Officer, in presa diretta con il CEO, può supportare e favorire il cambiamento nelle varie funzioni, secondo un approccio olistico, in termini di diffusione di nuove idee e condivisione di standard di natura tecnologica e innovativa, sfruttando al meglio gli sviluppi delle tecnologie digitali per ridefinire processi e risultati. 18

21 18. La figura del CEO e di altri ruoli apicali si pone solo in quarta posizione (54%), dietro al Responsabile Produzione e al Responsabile Marketing (più di 7 risposte su 10 relative ai punteggi 5 e 6). In particolare, le aziende del settore bancario-assicurativo e finanziario si presentano compatte (100%) nel riconoscere la rilevanza della sfida 4.0 per il ruolo di Responsabile Marketing, a conferma della crescente peso delle attività di relazione e ingaggio del Cliente nel nuovo scenario digitale. Chief Innovation/Technology/Digital Officer 87,8% Responsabile Produzione 75,0% Responsabile Marketing 74,5% CEO e ruoli apicali 54,2% Responsabile Risorse Umane 45,8% Figura 5. Risposte alla domanda Pensando alla Sua organizzazione, quanto la rivoluzione 4.0 comporterà un ripensamento di priorità, compiti e responsabilità per i principali ruoli aziendali? (scala crescente da 1 = minore impatto a 6 = maggiore impatto ; somma delle risposte 5 e 6, valori percentuali). Fonte: risultati della survey di The European House - Ambrosetti presso la business community del Paese, Una punto d attenzione è legato alla percezione dell impatto della nuova rivoluzione sul Responsabile delle Risorse Umane, che appare sottostimato dai Capi Azienda partecipanti alla survey: solo il 45% reputa che il cambiamento 4.0 avrà conseguenze rilevanti o molto rilevanti per questa figura. Come è stato messo in evidenza anche nel corso delle interviste con i CEO, al contrario, l evoluzione delle competenze (da meccaniche/manuali a digitali) e la necessità per l azienda di dotarsi di profili dotati di competenze più rotonde e nuovi skill, rafforzano le responsabilità dell HR Manager in virtù della sua capacità di: Ripensare le policy di selezione del personale, per cercare e assumere profili con competenze nuove. Formare e valorizzare le risorse già presenti nell organizzazione, nell ottica di un upgrade professionale (competenze più elevate e maggiore responsabilità e autonomia nel proprio ruolo). Ingaggiare e sensibilizzare le persone su temi di leadership condivisa e di comprensione dei trend indotti dal 4.0. La consapevolezza su questi aspetti aumenta al crescere del grado di complessità gestita dalle imprese: mentre solo il 39% delle aziende sotto i 50 miliardi di Euro di fatturato riconosce l importanza della sfida per il Responsabile HR, tale valore raggiunge il 67% tra i Capi Azienda alla guida delle aziende di maggiori dimensioni. 19

22 TUTTE LE AREE FUNZIONALI DELL AZIENDA SARANNO COINVOLTE NEL CAMBIAMENTO 20. La rivoluzione 4.0 richiederà alle imprese grande capacità di adattamento, in un contesto ricco di opportunità e di sfide: tutte le funzioni aziendali sono coinvolte, secondo livelli diversi di intensità e complessità gestionale e tecnologica. Alcuni degli impatti attesi sono connaturati all applicazione delle nuove soluzioni digitali, tra cui: flessibilizzazione ed efficientamento della produzione, con l evoluzione verso la personalizzazione delle linee produttive in customizzazione di massa e la possibilità di rendere più fluido il processo creativo e produttivo lungo tutta la catena del valore, eliminando i colli di bottiglia e il capitale circolante collegato; velocizzazione dei tempi di R&S di prodotti e servizi; efficientamento della manutenzione di impianti e macchinari; maggiore rapidità nella gestione del magazzino e della logistica; migliore presidio delle funzioni legate a Vendite e Customer Care, grazie alla capacità di saper rispondere con tempestività ai bisogni del Cliente e contestualizzarli adeguatamente (proporre un offerta commerciale di un nuovo prodotto/servizio al momento giusto in cui serve al Cliente). 21. L indagine presso i Capi Azienda italiani conferma l allineamento sulla percezione delle opportunità offerte dalle logiche 4.0 per il Marketing (71% delle risposte con i punteggi più alti) e i Servizi post-vendita (69%). Inoltre, quasi 7 Chief Executive su 10 indicano come prioritari gli effetti della digitalizzazione su Magazzino e Logistica e sulla filiera produttiva. Le aree funzionali che, nell opinione del campione, saranno meno impattate dalla trasformazione digitale sono i Servizi Amministrativi (52%) e l Approvvigionamento di Materie Prime (33%). Marketing e Vendite Servizi post-vendita Magazzino e Logistica Produzione (beni/servizi) Ricerca & Sviluppo Servizi amministrativi 70,8% 69,5% 68,8% 67,3% 60,4% 52,1% Approvvigionamento materie prime 33,3% Figura 6. Risposte alla domanda Quali aree funzionali lungo la catena del valore aziendale saranno più interessate, a Suo parere, dai benefici dall applicazione delle nuove soluzioni digitali? (scala crescente da 1 = minimo beneficio a 6 = massimo beneficio ; somma delle percentuali di risposta 5 e 6). Fonte: risultati della survey di The European House - Ambrosetti presso la business community del Paese,

23 22. L analisi per settore mostra che: Le aziende manifatturiere e le realtà di grandi dimensioni anche in considerazione dell attività di business e delle economie di scala ottenibili attribuiscono un maggior rilievo all impatto sulla Produzione di beni e servizi (88% e 83% delle risposte beneficio elevato e massimo beneficio rispetto al 67% del campione di riferimento). Le stesse aziende della manifattura valutano la funzione Magazzino e Logistica mediamente più sensibile ai benefici del digitale rispetto al campione (84% delle risposte con i punteggi più alti rispetto al 69% del campione). Il comparto finanziario nel suo complesso e l industria energetica puntano invece con decisione sulla rilevanza di Marketing e Vendite (100% delle risposte con punteggio più alto rispetto al 71% medio del campione). Anche con riferimento ai Servizi post-vendita, le risposte sui valori di maggiore rilevanza si attestano al 100% nella Finanza e all 89% nell Energia (69% nel campione). LE AZIENDE DEVONO SUPERARE VINCOLI CULTURALI E ORGANIZZATIVI 23. La rivoluzione 4.0 impatta su alcuni fattori che, se non gestiti tempestivamente ed efficacemente, possono rappresentare delle barriere alla trasformazione di processi, sistemi e persone. Per cogliere i benefici della rivoluzione 4.0, occorre realizzare un cambiamento non solo culturale in tutta l azienda, superando le resistenze insite nell organizzazione. Le risposte ottenute dai Capi Azienda nella survey confermano la necessità di intervenire su due fronti prioritari: il primo di tipo soft (le persone), il secondo di tipo hard (l infrastruttura e i sistemi). 24. Il 67% delle risposte di priorità (5 e 6 su una scala da 1 a 6) individua nella mancanza di competenze digitali adeguate il principale freno all adozione delle innovazioni digitali nei processi e all interno dell azienda, con un valore che sale al 92% nelle aziende di maggiori dimensioni e al 100% nel segmento bancario-assicurativo. Come detto, la rivoluzione in corso rimette in discussione le competenze di tutti (dal manager all operaio), con riferimento non solo alla capacità di interfacciarsi con i diversi device tecnologici, ma soprattutto alla reattività necessaria per cogliere gli spunti che arrivano dall esterno e alla capacità analitica e interpretativa delle grandi masse di informazioni e dati (strutturati e non) generati dalla maggior connettività. Cambieranno di conseguenza le competenze e le abilità ricercate: in futuro, il problem solving rimarrà la soft skill più ricercata e, parallelamente, diventeranno più importanti il pensiero critico e la creatività. 21

24 Mancanza di competenze digitali adeguate Limiti della infrastruttura esistente (es. legacy dell architettura digitale, problemi di integrazione tra sistemi) Percezione di elevati tempi e costi per realizzare il cambiamento 55,3% 61,2% 67,3% Difficoltà di implementare nella pratica i nuovi modelli ,1% Difficoltà nella riconversione / riassorbimento della forza lavoro 50,0% Timore per la sicurezza nel trattamento/archiviazione dei dati gestiti 30,6% Figura 7. Risposte alla domanda Secondo Lei, quali sono le principali barriere che possono frenare l adozione delle innovazioni digitali nei processi e all interno dell azienda nel Suo settore di attività? (scala crescente da 1 = minore rilevanza a 6 = maggiore rilevanza ; somma delle percentuali di risposta 5 e 6). Fonte: risultati della survey di The European House - Ambrosetti presso la business community del Paese, 2017 Case study Come favorire la transizione 4.0: soluzioni innovative per promuovere l innovazione dal basso e il cambiamento digitale dentro l organizzazione Un numero crescente di aziende sta adottando meccanismi organizzativi per promuovere la creatività e l adeguamento delle competenze digitali ai diversi livelli della scala gerarchica. La creazione di una cultura aziendale pro-digital aiuta la struttura a sensibilizzare e ingaggiare i dipendenti e a farli sentire parte di una sfida comune, mettendo in gioco le persone e attirando risorse talentuose e innovative. Per esempio, nella GDO, Coop ha lanciato un progetto cui partecipano persone provenienti dal mondo cooperativistico, con l obiettivo di fare emergere nuove idee e declinarle in modo vicino alle esigenze del settore retail. L attività si struttura in gruppi di lavoro interfunzionali e interdirezionali, finalizzati a discutere sui nuovi bisogni del settore in un ambiente libero da pregiudizi e rigidi vincoli gerarchici*. Simili meccanismi sono stati adottati anche in Acea per contribuire ad accelerare il percorso di cambiamento digitale del Gruppo, attraverso l integrazione del modello gerarchico funzionale con quello tipico delle start-up, con una struttura agile di tipo reticolare che mette al centro l idea e sfrutta la passione delle persone (si veda il sotto-capitolo 3.3). Vodafone ha avviato un programma (l iniziativa Digital Ninja ) volto a cambiare la cultura delle persone sul tema digitale: sono stati selezionati 200 top manager del Gruppo nel mondo, ognuno dei quali ha a disposizione un digital native con cui portare avanti un programma personalizzato di aggiornamento digitale con sessioni di lavoro periodiche. Si crea così un percorso positivo di continuo scambio di esperienze e costruzione della cultura aziendale: i più giovani istruiscono i manager più senior sulla continua evoluzione dell ecosistema digitale, facendo luce sulle nuove app e sugli aggiornamenti dei software, mentre questi ultimi illustrano ai digital native le logiche di funzionamento di una grande multinazionale. * Da questo approccio dal basso basato sul confronto tra professionalità diverse sono emerse, ad esempio, le idee per l allestimento del punto vendita (il distretto del cibo del futuro) e la strategia di comunicazione di Coop ad EXPO 2015 e per il concept store FiorFood aperto a Torino. Fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti su dati Coop ( Acea ( e Vodafone (

25 25. Un secondo fattore critico, per oltre il 61% dei rispondenti, è rappresentato dai limiti della infrastruttura esistente (in particolare, legacy dell architettura digitale e problemi di integrazione tra sistemi). A riprova degli importanti investimenti in tecnologia effettuati in passato e dei limiti legati alla relativa stratificazione nelle aziende sopra i 500 milioni di Euro di fatturato questo aspetto ottiene la totalità delle risposte. 26. Tempi, costi e modalità di implementazione operativa dell innovazione sono percepiti come tendenzialmente più complessi rispetto a quanto lo siano effettivamente, nonostante la tecnologia sia sempre più avvicinabile ormai da aziende grandi e piccole. Il 55% delle risposte alla survey indica una barriera nei possibili tempi e costi elevati per realizzare il cambiamento, mentre in un caso su 2 preoccupa la difficoltà di implementare nella pratica i nuovi modelli 4.0 (per esempio, nel settore dell energia, tale valore aumenta al 78% rispetto al 52% medio del campione complessivo). 27. Infine, i business leader non sembrano individuare un fattore ostativo nella necessità di riconversione o riassorbimento della forza lavoro dovuta alla progressiva automazione e digitalizzazione dei processi (in media 1 su 2) o di garantire adeguati livelli di sicurezza al trattamento e all archiviazione dei dati gestiti (media del 31% delle risposte), in un mondo sempre più interconnesso e con scambi di flussi informativi continui, su più fronti e in tempo reale. Con riferimento alla sfida della cybersecurity (gestione di temi quali Data security, privacy, IP-security, ecc.) si nota tuttavia una polarizzazione in funzione delle dimensioni delle aziende rispondenti (14% nelle PMI e 42% nelle aziende sopra i 500 milioni di Euro di fatturato), principalmente dovuta alla mole di dati posseduti e archiviati nei database delle aziende più grandi e strutturate. ANCHE IL MODELLO D INVESTIMENTO DELLE AZIENDE DEVE CAMBIARE 28. Per sfruttare le potenzialità della digitalizzazione e della connettività, le aziende devono ripensare l allocazione delle risorse, orientando gli investimenti sulle aree da cui possono sprigionarsi i maggiori benefici per l efficienza operativa e l efficacia commerciale. Abbiamo chiesto ai business leader italiani di indicare gli ambiti su cui stanno realizzando (o intendono effettuare) investimenti con tecnologie 4.0. I risultati evidenziano una preferenza per i processi produttivi (31,7% delle prime scelte) e per l offerta di nuovi servizi (26,8%), seguiti da investimenti volti a migliorare i processi organizzativi. 29. Diventa fondamentale definire la tempistica della realizzazione di questi interventi e scegliere se l azienda intende porsi come early adopter, first mover o follower, in funzione della maturità del mercato. Questo impatta sui modelli di investimento e determina un orizzonte d azione più ristretto, che obbliga gli operatori ad essere più reattivi e seguire le logiche del live business. Ad esempio, nella Ricerca e Sviluppo, riduzione del time-to-market e integrazione con le operations diventano sempre più un aspetto cruciale, in quanto l orizzonte degli investimenti per nuovi progetti si sta riducendo drasticamente (in media, da 5-10 anni a 1-3 anni) e cambia anche l entità degli stessi. 23

26 Processi produttivi 31,7% Nuovi servizi 26,8% Processi organizzativi 17,1% Canali distributivi 12,2% Nuovi prodotti 12,2% Figura 8. Ambiti prioritari in cui le aziende italiane intendono effettuare investimenti con tecnologie 4.0 (distribuzione delle risposte sull area di investimento indicata come prioritaria, valori percentuali). Fonte: risultati della survey di The European House - Ambrosetti presso la business community del Paese, La declinazione degli interventi di rinnovamento dell azienda può seguire diverse strade: più di 1 Capo Azienda su 2 preferisce affidare questi interventi a partner esterni, a fronte di circa un terzo del campione che invece dichiara di voler sviluppare le nuove soluzioni internamente (31,1%). Meno di un Capo Azienda su 10 è disponibile ad avviare processi di acquisizione (per esempio, start-up innovative) per soddisfare questa esigenza. Sì, attraverso processi di acquisizione 9,8% No, li ha già effettuati 3,3% No, non ha in previsione di realizzarne 1,6% Sì, con sviluppo inhouse 31,1% Sì, in outsourcing 54,1% Figura 9. Risposte alla domanda Nei prossimi 2-3 anni, la Sua azienda ha in previsione di effettuare progetti/investimenti relativi a tecnologie 4.0? (percentuale delle risposte). Fonte: risultati della survey di The European House - Ambrosetti presso la business community del Paese, Come si vedrà in maggior dettaglio nel capitolo 3, la rivoluzione 4.0 è abilitata da alcune tecnologie. Abbiamo quindi chiesto alla business community del Paese su quali nuove frontiere tecnologiche vogliono scommettere per garantire il successo della loro azienda. Quasi un quinto dei Capi Azienda guarda con interesse agli investimenti in robotica avanzata (22%), seguita da Internet of Things (14%), cloud computing e additive manufacturing (12%). Il quadro delineato dalle risposte alla survey sembra indicare una concezione della Innovazione 4.0 ancora legata alle tecnologie hardware per la smart production (nuove tecnologie produttive che creano collaborazione tra tutti gli elementi presenti nella produzione, ovvero collaborazione tra operatore, macchine e 24

27 strumenti). Si apre così spazio all opportunità di realizzare futuri investimenti in aree strettamente tipiche del mondo digitale (come Big Data analytics, cybersecurity e cognitive computing). Robotica avanzata 22,0% Internet of Things (IoT) Cloud computing Additive manufacturing (stampa 3D) Realtà aumentata Integrazione orizzontale/verticale delle informazioni Big Data analytics Cybersecurity 14,0% 12,0% 12,0% 10,0% 10,0% 8,0% 8,0% Cognitive computing 4,0% Figura 10. Tecnologie 4.0 su cui le aziende italiane intervistate intendono investire maggiormente (distribuzione delle risposte sulla scelta di investimento indicata come prioritaria, valori percentuali). Fonte: risultati della survey di The European House - Ambrosetti presso la business community del Paese, In sintesi, l indagine condotta presso la business community italiana offre numerose conferme, ma solleva anche alcuni punti d attenzione. Se da un lato i Capi Azienda del Paese concordano (86% dei rispondenti) nel giudicare la rivoluzione 4.0 una priorità immediata per lo sviluppo delle proprie Aziende, dall altro permangono aspetti su cui si auspica una maggiore consapevolezza da parte dei decisori aziendali: Il CEO deve svolgere un ruolo guida nella business transformation e non può delegare ad altri tale compito. Coltivare (e saper gestire) un senso di inadeguatezza può portare ad una maggiore reattività, che aiuta il CEO a riformare l organizzazione dell Azienda (snellimento e appiattimento dell attuale gerarchia e organigramma, con superamento dei silos verticali e maggiore responsabilizzazione/delega dei ruoli) e a generare la flessibilità e l apertura necessarie per rispondere con efficacia all innovazione. La funzione Risorse Umane è centrale nell accompagnamento del percorso di ripensamento dell Azienda in chiave 4.0 (ricerca e selezione dei talenti, aggiornamento delle competenze tecniche e professionali, ecc.), ma tale aspetto non sembra essere ancora pienamente percepito. La survey evidenzia una tendenziale focalizzazione dei rispondenti sui benefici ottenibili dalle tecnologie 4.0 nei processi interni: efficienza e produttività sono senz altro ambiti in cui l Azienda può migliorare la propria performance, ma ampie potenzialità possono emergere in termini di relazione più diretta con il Cliente e di maggiore reattività dell organizzazione al cambiamento. I rispondenti all indagine, infine, non sembrano valutare rilevante la dimensione collaborativa della rivoluzione 4.0: si tratta di una importante opportunità per le imprese, che richiede tuttavia un profondo cambiamento di mentalità rispetto al passato, per poter accedere a nuovi eco-sistemi dell innovazione (con clienti, fornitori, istituti di ricerca, partner commerciali e tecnologici, ecc.). 25

28 CAPITOLO 2 PERCHÉ LA RIVOLUZIONE 4.0 STA CAMBIANDO IL MODELLO DI BUSINESS E DI SERVIZIO DELLE IMPRESE 33. Gli impatti della rivoluzione 4.0 attraversano trasversalmente tutti i comparti dell industria e dei servizi (si veda il sotto-capitolo 3.3). L ingresso della digitalizzazione e della automazione in azienda spinge verso un profondo ripensamento dei modelli di business e di servizio tradizionali, oltre che delle logiche organizzative e dei modelli di lavoro. 34. All interno di questo quadro generale, grande potenziale per effetto dell applicazione a impianti, prodotti e servizi, sistemi e processi si risconta in cinque macro-settori, dettagliati in questo capitolo: a. I servizi finanziari (banche e assicurazioni). b. I beni di largo consumo. c. L industria di trasformazione e di assemblaggio, con un focus particolare sulla siderurgia e metallurgia, meccanica, automotive e mezzi di trasporto. d. La grande distribuzione organizzata (GDO) e il settore retail. e. L energia e le utility. Per ciascuno di questi ambiti, secondo una vista di carotaggio verticale, verranno di seguito approfondite: le principali esigenze strategiche e i trend di cambiamento cha stanno interessando il settore; le opportunità abilitate dalle diverse declinazioni della rivoluzione 4.0. Per dimostrare i benefici legati al processo di cambiamento dell azienda, saranno inoltre illustrati alcuni casi di studio, a livello nazionale ed internazionale, che sono d interesse per alcune specifiche modalità di applicazione delle nuove tecnologie abilitanti 4.0 (si veda il sotto-capitolo 3.2) e per i risultati ottenuti. L illustrazione non vuole avere un carattere esaustivo di tutte le possibilità ottenibili, bensì offrire una panoramica delle principali linee di tendenza e di alcuni aspetti caratterizzanti di particolare interesse. In generale, le soluzioni presentate forniscono una risposta ad esigenze comuni che vanno dalla necessità di rispondere in maniera efficace ed efficiente alla pressione sui costi (e sui margini), alla crescente competizione e commoditizzazione di prodotti e servizi e alla domanda di progressiva personalizzazione e centralità della relazione con il Cliente finale. Alcuni degli aspetti che verranno toccati, possono poi impattare ed essere rilevanti anche e non solo per il particolare settore dove sono trattati, ma avere una valenza più ampia e trasversale. 26

29 Servizi finanziari Energia e Utility Rivoluzione 4.0 Beni di largo consumo GDO e Retail Industria di trasformazione e di assemblaggio Figura 11. Come la rivoluzione 4.0 cambia il sistema produttivo: i cinque macro-settori che abbiamo analizzato. Fonte: elaborazione The European House - Ambrosetti, SERVIZI FINANZIARI LE PRINCIPALI ESIGENZE STRATEGICHE E I TREND DI CAMBIAMENTO NEL SETTORE 35. Nell ultimo decennio il settore finanziario sta assistendo all intensificarsi della concorrenza da parte di attori non tradizionali (come le fintech, le società di telecomunicazioni, i player dell e-commerce, le piattaforme peer-to-peer, ecc.) che disintermediano la filiera. Focus I nuovi attori che mettono sotto pressione l industry finanziaria Nuovi player stanno sempre più intercettando quote di mercato, margini di intermediazione e liquidità in ambiti in precedenza di esclusiva competenza degli istituti tradizionali. In particolare per le banche questo attiene non solo alle attività di deposito, pagamento e transazione, ma anche alla concessione di credito e i servizi d investimento. Gli attori emergenti afferiscono a categorie differenti: operatori digital native che possono fare leva su network estesi di clientela (attuale e potenziale), spesso su scala globale (come Google, Yahoo, Amazon, ecc.); operatori tecnologici che presidiano il mercato dei dispositivi mobili, al quale possono affiancare l offerta di servizi e soluzioni integrate (come Apple, Samsung, ecc.); società di telecomunicazioni (telco), che possono utilizzare le infrastrutture e le piattaforme di rete già in loro possesso per avviare partnership con altri operatori finanziari (interni o esterni al settore); player finanziari alternativi, generalmente specializzati in ambiti specifici come, ad esempio, le fintech che offrono soluzioni tecnologiche per specifici servizi o che si sono sviluppati per adiacenza su prodotti o servizi simili a quelli bancari (come nel caso di poste e assicurazioni); le insurtech nel comparto assicurativo, che stanno conoscendo una rapida crescita nel settore corporate venture); imprese finanziarie di tipo corporate, dotate di una rete fisica estesa (provenienti da settori come l industria manifatturiera o la GDO). Fonte: elaborazione The European House - Ambrosetti,

30 Pur in uno scenario di progressiva riduzione del numero di operatori 3, accompagnata da politiche di razionalizzazione della rete (per esigenze di contenimento dei costi di struttura), il settore finanziario italiano resta connotato da una forte frammentazione, a causa della presenza di molte imprese di medie e piccole dimensioni che faticano a realizzare economie di scala, essere redditizie e affrontare con efficienza e velocità le criticità che si presentano a livello macro-economico (bassi tassi d interesse) o interno (difficoltà dovute alla gestione dei crediti deteriorati e all inasprimento dei requisiti di patrimonializzazione e di governo dei rischi imposti da Basilea II per le banche; adeguamento del sistema di gestione dei rischi richiesto dal regime regolamentare Solvency II per le imprese di assicurazioni e, più in generale, investimenti in capitale umano, tecnologico ed organizzativo). Allo stesso tempo, il sistema bancario e assicurativo è dominato dai gruppi di maggiori dimensioni. L analisi dei dati a fine 2015 evidenzia che: Le prime 10 banche rappresentano l 84% del totale attivo tangibile e controllano circa il 75% del mercato in termini di crediti verso clienti e sportelli 4. Nel settore assicurativo, su 114 imprese con sede legale in Italia, i primi 10 gruppi controllano il 77% del mercato nel ramo vita e l 86% del mercato nel ramo danni 5. Settore bancario Settore assicurativo N o banche N o filiali bancarie Rappresentanze di imprese estere Imprese nazionali Figura 12. Numero di banche e di imprese di assicurazione stabilita in Italia (valori assoluti), Fonte: elaborazione The European House - Ambrosetti su dati ABI e ANIA, La riduzione del numero di banche in Italia è stata pari a -17,3% tra 2006 e 2015, e a -8,3% nel settore assicurativo; la contrazione ammonta però -33,3% se si considerano solo le compagnie assicurative aventi sede legale in Italia (passate da 171 nel 2006 a 114 nel 2015). Fonte: elaborazione The European House Ambrosetti su dati ANIA, Analisi effettuata da The European House - Ambrosetti sulle 488 principali banche italiane sulla base dei dati R&S Mediobanca, Le principali società italiane, ottobre Elaborazione The European House - Ambrosetti su dati IVASS e ANIA,

31 e 2017e 2018e I sem Nel settore bancario, si riduce la marginalità: tornata su valori positivi dopo anni consecutivi di perdite solo dal 2014, è però ancora lontana rispetto a quella degli intermediari europei 6. Nei primi nove mesi del 2016, il ROE per i maggiori gruppi bancari italiani è sceso dal 3,4% all 1,4%, mentre sono aumentati i costi operativi (+6,1%) 7. La situazione nel comparto assicurativo, mostra un andamento che anche in questo caso ha sofferto la crisi. Attualmente i valori sono in recupero e su livelli superiori rispetto alla performance delle banche (nel 2015, il ROE delle imprese assicurative italiane si è attestato in media sull 11% nel ramo vita e sull 8% nel ramo danni 8 ), anche se rimangono spazi di ulteriore recupero e miglioramento, in particolare per il ramo vita. ROE del sistema bancario italiano ROE del sistema assicurativo italiano 12,0% 9,6% 14,6% 11,6% 15,2% 17,3% 9,8% 10,2% 10,9% 4,3% 2,9% 3,8% 2,2% 0,9% 1,4% 1,7% 2,6% 11,3% 10,6% 0,3% 1,1% 5,9% 10,1% 3,1% 9,7% 7,9% 4,7% -1,0% -6,4% -6,1% -0,9% -7,8% -4,6% -4,7% -8,8% Ramo vita Ramo danni Figura 13. Redditività (ROE) del sistema bancario ( e ) e assicurativo (2006-I semestre 2016). Fonte: elaborazione The European House - Ambrosetti su dati European Banking Federation, Banca d Italia, ABI e ANIA, Aumentare, o perlomeno non vedere ridotti, i margini anche attraverso nuovi revenue stream rappresenta una priorità per gli intermediari finanziari italiani, soprattutto alla luce della persistenza nel tempo di tassi d interesse bassi, o addirittura negativi sulle scadenze più brevi, che contribuisce a mettere sotto ulteriore pressione il modello di attività di banche, fondi pensione ed assicurazioni. 39. In aggiunta ai problemi di natura strutturale che il settore deve fronteggiare, le imprese finanziarie italiane come le omologhe a livello internazionale devono confrontarsi con un Cliente che sta cambiando le abitudini di consumo e di fruizione dei servizi e, al contempo, sta modificando le modalità di dialogo con la propria banca o compagnia di assicurazione all evolvere delle nuove soluzioni rese possibili dalla tecnologia. Rispetto al passato, anche recente, oggi il Cliente non solo è più consapevole ed esigente sugli standard ricercati e sulla possibilità di essere sempre connesso, ma diventa 6 Rendimento medio del capitale e delle riserve (al netto delle componenti di reddito straordinarie) del 3,0% nel periodo rispetto al 7,5% dei principali 50 gruppi bancari europei e svizzeri. Tale gap può essere spiegato dal peggiore andamento del ciclo economico e da un modello di attività ancora fortemente orientato all intermediazione tradizionale. Si veda: Banca d Italia, Rapporto sulla stabilità finanziaria 2/2016, novembre Fonte: Banca d Italia, Fonte: IVASS,

32 22,1% 20,7% 22,6% 31,9% 29,6% 40,0% 47,2% 44,9% sempre più mobile e si riduce la sua fidelizzazione verso gli istituti bancari e assicurativi, anche per effetto dell offerta disponibile su numerosi fronti di scelta. Recenti indagini condotte a livello globale 9 evidenziano infatti che: Il 63% dei clienti bancari già utilizza prodotti o servizi fintech e per il 55% sarebbe propenso a consigliare a parenti e amici il proprio provider fintech rispetto alla propria banca (38%). Il 23,4% dei millennial (il 14,1% in Europa) si dichiara disponibile a valutare l acquisto di polizze da provider tecnologici concorrenti sullo stesso segmento delle assicurazioni tradizionali La presenza del Cliente, attuale o potenziale, su più canali di vendita e punti di contatto, spinge gli intermediari verso il lancio di strategie multi- o omni-channel per rinnovare l offerta e raggiungere nuove tipologie di clientela interagendo in modo semplice, funzionale e personalizzato. Pur restando lo sportello o l agenzia il canale privilegiato dove acquistare i servizi bancari ed assicurativi, Internet e le applicazioni su dispositivi mobili diventano un opzione sempre più interessante per gli italiani: non a caso, tra il 2008 e il 2015, nel nostro Paese la frequenza delle visite mensili presso lo sportello si è ridotta da 1,5 a 1,1 volte al mese, mentre l utilizzo del canale online per le operazioni bancarie è cresciuto da 1,1 a 1,9 volte al mese 11. Sportello / agenzia Telefono Internet Applicazioni mobile Servizi bancari Servizi assicurativi Figura 14. Preferenze per canale di fruizione dei servizi bancari ed assicurativi espresse dai clienti in Italia (valori percentuali, possibilità di risposta multipla), Fonte: elaborazione The European House - Ambrosetti su dati EFMA, Si vedano: EFMA, World Retail Banking Report 2016 e World Insurance Report Riferita al campione della popolazione nazionale, tale quota è del 34,6% in Italia rispetto al 32,9% in Spagna, al 24,9% nel Regno Unito, al 15,9% in Germania e al 9,8% in Francia. Fonte: EFMA, World Insurance Report Nel 2015 è avvenuto il sorpasso delle connessioni in mobilità degli italiani rispetto a quelle con personal computer, a conferma del fatto che, con la rapida diffusione di smartphone e tablet, gli italiani stanno utilizzando ormai i dispositivi mobili per lo svolgimento delle operazioni più comuni della vita quotidiana. Fonte: ABI,

33 Focus Il settore assicurativo italiano ruota ancora attorno al canale fisico Nell assicurazione vita (vita umana, fondi d investimento, malattia, capitalizzazione, fondi pensione, ecc.), gli sportelli bancari e postali sono il principale canale distributivo (63,4% del mercato nel 2015), seguiti dalla rete di promotori finanziari (15,9%) e di agenti (12,8%). Al contrario, nel ramo danni (auto, casa, infortuni, ecc.), gli agenti si confermano il principale canale di raccolta premi con il 78,6% del comparto, nonostante la progressiva contrazione del volume degli affari intermediati (nel 2011, la quota di mercato ammontava all 81,8%). Per tale ragione, le vendite effettuate esclusivamente tramite Internet e telefono detengono oggi una quota di mercato del 4,7% nell assicurazione danni. Ad esclusione del comparto polizze auto/moto, dove circa 1 assicurato su 5 ricorre al canale online (18%, in crescita rispetto al 15% del 2013), sembra che, rispetto al settore bancario, Internet non rappresenti per il Cliente italiano, perlomeno nel breve termine, un canale di vendita antagonista a quello tradizionale fisico (5% nelle polizze mediche e infortunio, 2% nelle polizze per casa e famiglia). Fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti su dati ANIA, L assicurazione italiana , 2016 QUALI OPPORTUNITÀ SONO RESE POSSIBILI DALLA RIVOLUZIONE La trasformazione delle imprese bancarie e assicurative secondo logiche 4.0 può determinare significativi impatti sull operatività gestionale e, in particolare, in tre aree: Efficacia strategica. Efficacia commerciale. Efficienza dei processi. 42. Con riferimento all efficacia strategica, la digitalizzazione permette di ottimizzare le procedure di Know Your Customer (KYC), intese come le attività di due diligence finanziaria connessa alla raccolta di informazioni circa l identità anagrafica, professionale e lavorativa del Cliente 12, che consentono di inquadrare il rapporto Cliente-operatore in termini di maggiore o minore rischiosità, anche per soddisfare le crescenti richieste in ambito regolamentare nel settore bancario e assicurativo. Allo stesso tempo, contribuisce a rafforzare la capacità di intelligence, con una migliore comprensione e analisi del cambiamento dello scenario e del contesto competitivo. 43. È nell ambito della relazione con il Cliente prima, durante e dopo la vendita che le tecnologie 4.0 possono dispiegare il loro maggiore potenziale per il settore finanziario, grazie alla possibilità di ripensare e migliorare il customer journey, ossia il percorso cognitivo e decisionale che l utente compie durante la fruizione di un servizio o l acquisto di un prodotto, dal momento in cui ne viene a conoscenza fino al termine del suo utilizzo. Infatti, se il customer journey resta immutato in alcune fasi strutturali (come la ricerca delle informazioni desiderate sui canali off- e on-line, il contatto con il venditore, l elaborazione della decisione di acquistare un certo prodotto/servizio e la sua fruizione), cambiano invece le modalità con cui il Cliente 12 Ad esempio, situazione finanziaria, attività, eventuali situazioni di rischio, sofferenze, movimenti di denaro, portafoglio di investimenti, apertura/chiusura di società, ecc.. 31

34 affronta i singoli passaggi di questo processo e l impresa bancaria o assicurativa può incidere in ciascuno di questi momenti. 44. La digitalizzazione del rapporto banca/assicurazione-cliente si può esprimere, nello specifico, su diversi fronti: La capacità di raggiungere il Cliente su molteplici punti di contatto, dall agenzia fisica digitalmente evoluta ad esempio, con touchscreen e soluzioni di videoconferenza, personale mobile-friendly, layout consulenziali virtuali, accesso Wi-Fi sicuro per la clientela, ecc. fino ai canali di contatto a distanza (Internet, mobile banking e banca telefonica). La possibilità di ampliare l offerta di prodotti e servizi, rendendoli maggiormente rispondenti alle esigenze dell utente. L evoluzione del portafoglio di prodotti e servizi verso le componenti a maggior valore aggiunto (come i servizi di consulenza su investimenti), per effetto della personalizzazione dell offerta e del miglioramento della customer experience. La diminuzione del rischio della progressiva commoditizzazione dei prodotti/servizi (con bassi margini per singola transazione e basso prezzo unitario per i prodotti mass market ) e lo sviluppo di nuovi business per adiacenza, grazie all opportunità di generare nuovi flussi di reddito tramite l estensione in segmenti contigui, per soddisfare una gamma più ampia di bisogni del Cliente, anche non necessariamente finanziari (si pensi ai servizi di consulenza immobiliare, attraverso specifiche applicazioni per dispositivi mobile che danno all utente la possibilità di analizzare l offerta del mercato e calcolare, in tempo reale, le migliori condizioni di finanziamento). 45. Tra le tecnologie 4.0, i sistemi di Big Data analytics aiutano gli istituti di credito e le compagnie assicurative a migliorare la conoscenza del Cliente e a definire le migliori strategie da seguire (ad esempio, ridisegnare il proprio portfolio prodotti, offrire servizi personalizzati, ecc.), aumentando la rapidità nel time-to-market e massimizzando l efficacia dell azione/soluzione meglio rispondente all opportunità da proporre o al problema da risolvere, grazie alle caratteristiche di velocità, volume e ampiezza dell analisi. In ambito B2B, la banca può così esprimere al meglio il ruolo di orchestratore nell ecosistema dei propri Clienti corporate, mettendo a loro disposizione servizi aggiuntivi e a maggior valore aggiunto, senza esserne il diretto fornitore (ad esempio, raccolta e rielaborazione delle informazioni sulle transazioni effettuate presso la rete di esercenti convenzionati con la banca, affinché i commercianti possano inviare ai Consumatori sms o di alert su promozioni in corso via smartphone, attraverso sistemi di geolocalizzazione). 32

35 Case study La trasformazione digitale di Commonwealth Bank of Australia: una piattaforma 4.0 per migliorare il contatto con il Cliente e aumentare l efficienza (Australia) Commonwealth Bank of Australia il principale operatore del settore finanziario in Australia, con asset per 971,7 miliardi di Dollari a fine 2016, filiali bancarie e sportelli postali nel Paese ha identificato nell innovazione tecnologica uno dei pilastri per guidare la sua strategia di crescita. Il Top Management di CommBank ha infatti avviato un processo di reingegnerizzazione della banca e dei servizi core durato 5 anni e terminato nel 2012, a fronte di un investimento complessivo pari a oltre un miliardo di Dollari. Il progetto ha portato alla creazione di una piattaforma IT flessibile, scalabile ed efficiente, che ha permesso una maggior flessibilità sulle operazioni bancarie secondo le esigenze del Cliente 24 ore su 24 e 7 giorni su 7, il lancio di un minor numero di prodotti, più semplici e con maggiori opzioni di personalizzazione. Nel dettaglio, la trasformazione digitale della banca che ha comportato la migrazione di oltre 12 milioni di conti correnti sulla nuova piattaforma ha generato significativi risultati sul fronte gestionale e commerciale: l ottimizzazione del time-to-market (riduzione del 75% del tempo necessario per immettere nuovi prodotti sul mercato); il rafforzamento del canale digitale e la differenziazione dei canali per tipologia di utente (ad esempio, il lancio di servizi bancari via Facebook, la creazione del primo digital wallet in Australia, lo sviluppo di nuove funzionalità per NetBank, la banca online del gruppo CBA, ecc.); la razionalizzazione del portafoglio prodotti, passati da 610 varianti a soli 18 prodotti finanziari core; l incremento del 36% di cross-selling dei prodotti (aumento da 2,2 a 3,0 prodotti venduti per Cliente); il miglioramento della soddisfazione dei clienti (CommBank è passata dalla 4 alla 1 posizione tra le principali banche australiane); la riduzione del 30% negli errori tra le filiali della rete causate dalla precedente architettura legacy*, per effetto di processi più semplici e standardizzati e l eliminazione di 26 processi interni. In aggiunta, l evoluzione della banca a livello tecnologico ha modificato anche il modo di interfacciarsi con i clienti e le abitudini di questi ultimi: se all inizio del 2011, appena il 14% degli accessi ai servizi di online banking avveniva tramite un dispositivo mobile, alla fine del 2012 tale cifra arrivava già al 50%. Oggi circa 5,8 milioni di clienti di CommBank utilizzano il canale digitale per eseguire attività bancarie, con in media 27 milioni di accessi settimanali sulla app della banca. Negli ultimi anni, CommBank ha lanciato ulteriori soluzioni innovative, tra cui Albert (tablet per i commercianti), l autenticazione via Touch ID per il mobile banking, applicazioni per smart-watch e tablet, sistemi di alert in tempo reale via sms, e notifiche sulle app. * Parte dei mainframe della banca risaliva all ammodernamento informatico realizzato negli anni Sessanta del secolo scorso. Fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti su dati Commonwealth Bank of Australia, 2017 ( 33

36 Case study mbank e la personalizzazione dell offerta grazie all analisi predittiva (Polonia) mbank, istituita nel 1986 con l acronimo BRE (Export Development Bank) e parte al gruppo Commerzbank, è la quarta banca per asset posseduti e la prima banca online in Polonia: oggi serve circa 5 milioni di clienti retail e quasi clienti corporate nell Europa Centrale (Polonia, Repubblica Ceca e Slovacchia). Per sostenere il proprio successo e restare all avanguardia nell innovazione della propria offerta, mbank ha avvertito la necessità di conoscere in anticipo le esigenze dei clienti, interpretarle accuratamente e fornire una customer experience personalizzata. Grazie all adozione di un sistema di analisi predittiva per la modellizzazione dei dati transazionali e demografici, la banca è in grado di: orientare efficacemente e rapidamente le campagne di marketing multicanale; indirizzare offerte mirate alle categorie target di clienti (in buona parte appartenenti alla fascia dei millennial)* alla luce della profilazione degli utenti. A seguito dell introduzione dell analisi predittiva dei dati, il tasso di successo è aumentato del: 400% per i prodotti creditizi; 200% per i prodotti assicurativi; 250% per i prodotti di risparmio. * In Polonia, la clientela retail di mbank è formata per il 32% da popolazione tra i 18 e i 30 anni e per il 34% tra i 30 e 40 anni. Fonte: rielaborazione The European House Ambrosetti su dati mbank, 2017 ( 46. Anche nel settore assicurativo, la digitalizzazione consente di ripensare il modello di business e di servizio attraverso: un dialogo più diretto i clienti, facilitando così il processo di vendita; la definizione di politiche mirate di pricing dei prodotti; l offerta di coperture più interessanti per determinate tipologie di assicurati; una valutazione e gestione più precisa dei rischi nei rami assicurazione vita e danni; la possibilità di monitorare in tempo reale gli indicatori-chiave di produttività. Si spazia dai sistemi, già ampiamente diffusi, di relazione online con la clientela ai dispositivi portabili che, grazie alle applicazioni della telematica, raccolgono e rielaborano le informazioni sugli stili di comportamento degli assicurati come, ad esempio, i rilevatori di attività fisica o, nel ramo RC Auto, i sensori installati a bordo delle automobili per controllare il comportamento alla guida dei clienti (si veda il caso seguente). Le sinergie tra Big Data e Predictive analytics potranno supportare l evoluzione in corso nel settore assicurativo, con il passaggio da un modello basato sul risarcimento danni a un modello impostato sulla prevenzione degli stessi. 47. In particolare, l ingresso dell Internet of Things (come smart car e smart home), con nuovi dispositivi che sono assicurati e vengono automatizzati, modificherà sostanzialmente il modo di lavorare nel settore, generando un ecosistema esterno che cambia e abilita nuove opportunità di business. 34

37 Case study L applicazione della telematica nel settore assicurativo: l esperienza di Discovery Insure (Sudafrica) Il gruppo assicurativo sudafricano Discovery Insure* ha sviluppato un modello di analisi comportamentale (basato su una applicazione mobile, sensoristica installata nelle autovetture e sistemi di Big Data analytics)** che prevede: meccanismi premiali in funzione del comportamento di guida virtuoso del Cliente (ad esempio, rimborso fino al 50% del costo per rifornimenti di benzina o del biglietto dei treni ad alta velocità); la personalizzazione e disponibilità in tempo reale del servizio offerto, tra cui l utilizzo dei dati per assistenza immediata in caso di incidente o furto dell automobile, la verifica di divergenze ed anomalie rispetto al profilo di guida standard dell assicurato. L avvio del programma Vitalitydrive ha comportato dei benefici anche in termini di minore incidentalità degli assicurati. La compagnia assicurativa ha riscontrato infatti: la riduzione del 15% nella frequenza di incidenti entro il primo mese dall adesione al programma (la frequenza di incidenti è diminuita dal 97,15% al 87,79% tra il primo semestre 2014 e il primo semestre 2016). la riduzione del 35%-40% di sinistri per i conducenti più esperti e la promozione di una condotta alla guida più sicura e prudente (i frequent user del programma hanno ridotto le corse notturne del 15%); una minore frequenza delle richieste di risarcimento all aumentare della durata del programma: -61% tra i clienti di lungo termine rispetto ai nuovi entranti o non ancora coinvolti nel programma Vitalitydrive; il mantenimento degli assicurati RC auto di più lunga data nel portafoglio clienti dell azienda: il loss ratio passa dal 100% per i clienti di 1 anno all 80,2% per i clienti di 3 anni o più. A seguito del processo di concessione della licenza e delle approvazioni regolamentari da parte della South African Reserve Bank ed altri enti nazionali, Discovery sta inoltre per entrare nel mercato bancario retail, facendo leva sulla divisione carte di credito, con oltre clienti. * Discovery è nata come assicurazione sanitaria privata nel 1992 per poi espandere progressivamente la propria offerta nel campo degli investimenti, delle carte di credito, assicurazioni nel ramo vita, danni e copertura infortuni. Oggi conta oltre 5,1 milioni di clienti. ** Tecnologia sviluppata con la start-up statunitense Cambridge Mobile Telematics (CMT) che fornisce tecnologie per convertire i dati grezzi raccolti dai sensori presenti su smartphone, autovetture e altri dispositivi mobili in accurate deduzioni su quello che questi apparati stanno facendo. Fonte: rielaborazione The European House Ambrosetti su dati Discovery, 2017 ( 48. Il terzo ambito di maggiore impatto dalla rivoluzione 4.0 nel settore finanziario riguarda l efficienza dei processi, comportando una riduzione dei costi operativi e di back-office, con benefici in termini di sicurezza, flessibilità e scalabilità. Nello specifico, banche e compagnie di assicurazione possono applicare le nuove tecnologie per: Automatizzare e/o dematerializzare delle attività di back-office. Tra le applicazioni possibili: accesso in tempo reale ai dati, riduzione degli spazi fisici necessari per archiviare la documentazione e/o minor personale coinvolto per operazioni time consuming. 35

38 Focus Le frontiere dell offerta nei servizi finanziari: la consulenza finanziaria automatizzata I cosiddetti servizi di robot-advisory, attraverso specifiche elaborazioni software, permettono di individuare il profilo di rischio e gli obiettivi del risparmiatore, per poi costruire il portafoglio ottimale per l investitore. Tramite le proprie piattaforme, i robot-advisor riescono a capire il profilo di investitore del Cliente, definire i propri obiettivi attraverso l uso di algoritmi e successivamente creare dei piani di investimento con una asset allocation personalizzata e guidare il risparmiatore nel tempo, ribilanciando i portafogli laddove necessario. Oltre a consentire uno scale-up nel livello di innovazione della propria offerta di servizi, l introduzione di servizi di consulenza finanziaria automatizzata può portare a significativi benefici in termini di efficienza operativa: secondo alcune stime*, i robot-advisor hanno consentito al 26% delle banche utilizzatrici una riduzione dei costi operativi del 15% nell ultimo anno e le previsioni sono del 55% per i prossimi 3-5 anni. Altri potenziali benefici sono: la riduzione del rischio di errore; una più attenta e veloce gestione delle attività; una più efficace e precisa standardizzazione del flusso di lavoro; la possibilità di fornire ed elaborare un quantitativo di dati significativamente superiore. * Fonte: Cognizant, The robot and I: how new digital technologies are making smart people and businesses smarter by automating rote work, 2015 Focus La convergenza tra finanza e rischio e il contributo offerto dalle tecnologie 4.0 In vista dell applicazione, a partire dal 2021, degli International Financial Reporting Standard (IFRS) nel settore finanziario, occorrerà sviluppare dei modelli integrati capaci di orientare il management aziendale, affinché possa reagire in modo ottimale alle sfide dettate dalle nuove normative. La crescente complessità dei processi amministrativi, dovuta a maggiori oneri legati agli adeguamenti richiesti a livello regolamentare, comporterà un aumento dei costi operativi. Con Solvency II, le compagnie bancarioassicurative dovranno quindi elaborare e fornire ai clienti un maggior numero di dati e informazioni (anche in termini di crescente dettaglio analitico). In tal senso, le nuove tecnologie offrono un valido supporto nella direzione di una maggiore efficienza dei processi per accompagnare la convergenza di finanza e rischio comune a banche e assicurazioni. Fonte: elaborazione The European House Ambrosetti, 2017 Presidiare efficacemente la sicurezza digitale delle informazioni e dei dati sensibili (gestiti, archiviati e scambiati, ecc.) e prevenire il rischio di attacchi informatici, a livello interno ed esterno, in considerazione del fatto che con il crescente utilizzo della tecnologia digitale negli scambi, aumentano anche i cyber-attacchi. 36

39 La dotazione di sistemi di cybersecurity, da un lato, risponde al timore da parte del Cliente di vedere sottratte informazioni personali (password, ecc.) o subire frodi/furti nell eseguire operazioni di online banking o di acquisto online 13 e, dall altro, garantisce a istituti di credito e assicurativi un elevato livello di protezione ai dati aziendali nelle operazioni front-end e back-office. Focus Le banche italiane e le misure di sicurezza per il mobile banking Alla luce del crescente utilizzo di smartphone e tablet da parte dei clienti, nel sistema bancario italiano si stanno introducendo come già avvenuto nel canale di Internet banking strumenti capaci di monitorare eventuali anomalie rispetto alle transazioni condotte via app o altre piattaforme mobili (61% delle banche), di effettuare un analisi di semplice accesso al sito mobile (54,5%) e alla app (43%) o di rilevare malware* nei dispositivi mobili dell utente (25,1%). Sono state inoltre implementate da alcune banche soluzioni di monitoraggio in rete della presenza di app clone finalizzate sottrarre informazioni sensibili o denaro dai conti delle vittime. * Codice che può permettere al truffatore l accesso ad informazioni riservate. Fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti su dati ABI, 2016 Ottimizzare le politiche per il personale, attraverso l aggiornamento delle competenze digitali secondo logiche di apprendimento nel continuo, il presidio dei ruoli digitali chiave con responsabilità end-to-end e la redistribuzione delle risorse umane a livello organizzativo (ad esempio, customer center, banca virtuale, ecc.). Un elemento centrale, per un settore come quello dei servizi finanziari, riguarda la capacità delle persone di gestire e processare le grandi masse di dati (Big Data) oggi disponibili, secondo un approccio quantitativo e strutturato. Focus Le nuove expertise ICT ricercate dal settore bancario e assicurativo Le aziende italiane faticano a reperire e sviluppare talenti con competenze adeguate nelle aree digitali. Nel settore bancario e assicurativo, cresce la domanda di nuove figure specializzate nel mondo ICT per accompagnare la trasformazione digitale dell impresa, tra cui: ICT Security Specialist, Enterprise Architect, Business Analyst, Data Scientist, Social Media Manager e Digital Marketing Manager. Fonte: interviste effettuate da The European House - Ambrosetti con business leader del settore, 2016 Razionalizzare e modernizzare la rete distributiva tradizionale (gli sportelli per le banche, gli sportelli bancari e postali e le agenzie per le compagnie assicurative). Già oggi gli intermediari finanziari stanno ripensando l assetto e le funzioni delle filiali fisiche secondo un modello Hub & Spoke caratterizzato dalla presenza di agenzie principali e di agenzie satellite. L integrazione del digitale permette quindi di comunicare e interagire con il Cliente senza soluzione di continuità secondo l approccio omni-canale ispirato al principio anytime, anywhere (applicazioni mobile, Internet banking, CRM multichannel, filiali di nuova generazione, ecc.). 13 Il 17,3% degli italiani dichiara di temere per la violazione delle password per i servizi di pagamento online, mentre il 23,8% esprime preoccupazione per il furto dei dati associati alla propria carta di pagamento. Fonte: indagine Paysafecard,

40 9% 10% 11% 12% 15% 15% 17% 20% 22% 26% 29% 2.2. BENI DI LARGO CONSUMO LE PRINCIPALI ESIGENZE STRATEGICHE E I TREND DI CAMBIAMENTO NEL SETTORE 49. La crescente diffusione di dispositivi tecnologici e piattaforme digitali ha permesso al consumatore di guadagnare peso specifico nei confronti delle aziende: rispetto al passato oggi il Cliente è più evoluto, esigente, competente e in grado di controllare e, Focus La digitalizzazione della società italiana in pillole 65 miliardi di Euro: è il valore del mercato digitale in Italia. Ci sono 40,4 milioni di smartphone attivi nel nostro Paese: nel solo 2016 ne sono stati venduti 15 milioni (+16% rispetto all anno precedente). Le app scaricate nel 2016 ammontano a 1,7 miliardi. 150 minuti: è il tempo di permanenza media degli italiani sui social network (1 italiano su 2 utilizza i canali social via rete mobile). Sono 37,7 milioni gli utenti Internet in Italia (pari al 62% dell intera popolazione). Fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti su dati Istat e Rapporto Coop 2016 quindi, in parte guidare il processo di acquisto. Di conseguenza, non fa più parte di un gruppo ben delineato e definito, ma è un soggetto in grado di differenziarsi e alla ricerca di prodotti e servizi che siano in grado di soddisfare esattamente i suoi bisogni. 50. Gli acquisti effettuati sul canale digitale continuano a crescere in Italia, anche se si attestano su valori significativamente lontani da quelli degli altri principali Paesi europei: solo il 29% della popolazione italiana ha acquistato beni o servizi online nell ultimo anno, contro il 44% in Spagna, il 66% in Francia, il 74% in Germania e l 83% nel Regno Unito. Nel 2015, il valore del commercio elettronico B2B è stato pari a 20 miliardi di Euro e a 18 miliardi di Euro del B2C 14 : tuttavia, le imprese italiane che vendono online in Italia sono solo il 7% del totale rispetto al 17% medio europeo Figura 15. Individui che hanno acquistato beni o servizi online negli ultimi 12 mesi in Italia (percentuale della popolazione), Fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti su dati Eurostat, Fonte: Osservatorio Cribis-Netcomm, Nel 2015, il numero di siti italiani di ecommerce B2B è aumentato del 46%, passando da a

41 51. Le strategie digitali per i beni di largo consumo dai beni alimentari all abbigliamento, dai prodotti per la casa a quelli farmaceutici e per la cura personale rispondono a queste nuove necessità e sono a stretto contatto con l evoluzione del mercato globale, secondo alcuni macro-trend, tra cui: L abbattimento delle tradizionali barriere politiche, economiche e informative, che porta i consumatori a ritagliarsi un ruolo da protagonisti nell arena digitale. La diminuzione dei costi legati alla comunicazione e ai trasporti superando, di fatto, i limiti geografici che hanno impedito a molte realtà corporate di espandersi secondo logiche di mercato. La crescente necessità di soddisfare i bisogni di una nuova classe media che si sta affermando nelle economie in via di sviluppo, alcune delle quali vantano un enorme potenziale in termini di bacino di utenza (si pensi solo ai mercati di Cina e India, ma anche del Sud-Est asiatico e dell Africa Sub-Sahariana). 52. Il consumatore è sempre più attento a tre aspetti che sono enfatizzati dall era digitale (le cosiddette 3 Digital-T ): Transparency: grazie alla massiva circolazione delle informazioni sui canali web, il Cliente del Ventunesimo secolo è sempre più attento a conoscere gli aspetti di responsabilità (sociale, ambientale, ecc.) dell azienda che commercializza un determinato prodotto. Traceability: il Cliente è interessato a conoscere dove sono avvenute le diverse fasi produttive e qual è la qualità delle materie prime o delle componenti utilizzate nel processo di trasformazione (ad esempio, provenienza dei prodotti alimentari o Paese di lavorazione di un capo di abbigliamento). Tailor-made: il consumatore esige che il prodotto che intende acquistare soddisfi pienamente i suoi bisogni e aspettative, secondo specifici livelli di personalizzazione. TRANSPARENCY TAILOR-MADE TRACEABILITY Figura 16. Le 3 Digital-T abilitate dalla rivoluzione 4.0. Fonte: elaborazione The European House - Ambrosetti,

42 53. In sintesi, il consumatore 4.0 dei beni di largo consumo presenta alcune caratteristiche specifiche: È sempre meno segmentabile ed inquadrabile all interno di perimetri definiti: questo induce le aziende a creare customer experience personalizzate e a produrre beni secondo le esigenze specifiche dei Clienti. Utilizza il canale online e i social media come strumento di ricerca di informazioni, acquisto di prodotti e servizi, espressione e condivisione della propria opinione ed esperienza di consumo. Il digitale può quindi essere declinato come leva strategica per raggiungere realtà territoriali poco servite da negozi fisici, ma che desiderano sentirsi parte di un mercato globale. L azienda dovrà comprendere su quale cluster focalizzarsi o decidere se accorpare territori vicini, ma differenti in termini culturali. Desidera semplificare il processo di acquisto, risparmiare tempo e ricevere maggiori informazioni. Avendo a disposizione maggiori servizi, app e prodotti, il consumatore può: o o o confrontare i prezzi di un prodotto con maggiore facilità rispetto al passato; rendere disponibile, in tempo reale, la propria opinione riguardo a un servizio utilizzato, alimentando il feedback loop, un meccanismo in grado di fornire informazioni preziose per l azienda; condividere prima, durante e dopo l acquisto la propria esperienza tramite i canali social. Vuole essere parte attiva nel processo di ideazione, creazione e personalizzazione del prodotto. È infatti in atto una disintermediazione globale nell area digitale, che tende ad azzerare le distanze tra consumatore e produttore. Una di queste tendenze in corso è quella della co-creazione, intesa come processo, promosso dalle aziende, per generare nuove idee (e trasformarle, eventualmente, in progetti) collaborando con il Cliente. In questo modo, il concetto di mercato muta, diventando un punto di incontro per lo sviluppo condiviso di un prodotto. Con la co-creation si è in grado di combinare risorse, skill e conoscenze appartenenti a realtà differenti, con l obiettivo di coinvolgere maggiormente i Case study LEGO Ideas: più spazio alla creatività del Cliente finale (Danimarca) Attraverso la piattaforma digitale creata da LEGO, la multinazionale danese di giocattoli, l utente può disegnare e proporre una ipotesi di costruzione in mattoncini LEGO. Una volta caricata in rete, i progetti che sono stati maggiormente apprezzati dal web, superando la soglia di like, sono selezionati e valutati dal team di LEGO. Attraverso questo processo, la miglior creazione di LEGO Ideas diventa un playset LEGO a livello globale e una percentuale delle vendite relative al prodotto verrà destinata all ideatore digitale. Fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti su dati LEGO, 2017 ( consumatori nella realizzazione di prodotti che saranno a loro destinati e di creare valore aggiunto per il progetto che si andrà a definire. Questo percorso può rendere più efficiente, grazie ai minori costi, l attività di Ricerca e Sviluppo di un prodotto. 40

43 E connesso. Sempre. Vuole tutto. E subito. Ha una mente social. Social-mente utile? E protagonista. Prima, durante e dopo l acquisto. IL "CONSUMATORE 4.0" Co-crea. Con-vincendo. Figura 17. Le caratteristiche del consumatore 4.0. Fonte: elaborazione The European House - Ambrosetti, Per poter sostenere e accogliere le sfide connesse alla digitalizzazione, le aziende produttrici di beni di largo consumo sono quindi chiamate a: Fare evolvere il proprio modello di business, trasformando uno schema tradizionale in un modello digitale operativo. Partendo da un ottica prodotto-centrica, riposizionare la propria visione di sviluppo sul Cliente, mettendo l utilizzatore finale al centro del processo di studio di un bene/servizio sviluppato ad hoc. Focalizzarsi sulla qualità del prodotto, che è e rimane un elemento-chiave per il Cliente. Focus La Moda made in Italy e il reshoring 4.0 Dopo anni di delocalizzazione spinta verso Paesi dell Est Europa, del Nord Africa e dell Asia sulla base dei vantaggi di costo della manodopera e delle materie prime, diversi produttori italiani di abbigliamento e pelletteria hanno avviato un processo di ri-localizzazione degli hub produttivi verso i distretti della moda nel Centro e Nord Italia. Le principali motivazioni del rimpatrio sono riconducibili all eccellenza delle lavorazioni artigiane nazionali e la possibilità di avere, in ottica futura, un maggior controllo della linea produttiva che, a tendere, andrà a delinearsi secondo logiche L importanza della qualità, all interno del processo di decisione di acquisto da parte del consumatore, costituisce un punto d attenzione soprattutto per la competitività delle imprese italiane, sul mercato domestico ed estero. Si sta assistendo, infatti, al reshoring delle produzioni manifatturiere (si veda anche il sotto-capitolo 3.3): molte aziende 121 a metà 2016, che hanno reso l Italia la capofila in Europa su questo fronte hanno deciso di rilocalizzare, in toto o parzialmente, gli stabilimenti produttivi in Italia per sfruttare la maggiori competenze qualitative offerte nel territorio di origine. In particolare, l utilizzo crescente di robot e di soluzioni di integrazione delle tecnologie digitali per le produzioni nei Paesi sviluppati sta 41

44 progressivamente abbattendo il vantaggio competitivo delle economie in via di sviluppo, tradizionalmente basato sul minore costo del lavoro: ci si può dunque attendere che alcune produzioni possano rientrare nei Paesi di origine, grazie alla maggiore produttività del fattore capitale 15. QUALI OPPORTUNITÀ SONO RESE POSSIBILI DALLA RIVOLUZIONE Sul fronte commerciale, poiché come si è detto il consumatore utilizza i canali digitali (ad esempio, i social network) come strumento per esprimere il proprio sentiment nei confronti del brand, l integrazione tra Big Data analytics, Internet of Things e dispositivi portabili permette una più chiara comprensione dei comportamenti del Cliente, con la possibilità di implementare strategie di marketing mirate. 57. Il nuovo paradigma per il settore dei beni di largo consumo è, quindi, l offerta di prodotti personalizzati e brand experience di successo, attraverso i diversi canali di marketing disponibili. Per poter avvicinarsi correttamente al consumatore 4.0, le aziende devono identificare i punti di contatto su cui intervenire durante il processo di avvicinamento: per fare questo in modo efficace, risulta necessario individuare le tecniche migliori da utilizzare e le nuove skill richieste in azienda. 58. Si delinea così un nuovo approccio di marketing 4.0 che si caratterizza per: Un nuovo paradigma digitale che renda la struttura aziendale più flessibile, rapida ai mutamenti, scalabile ed efficiente nell approcciare un mercato frammentato. Un approccio olistico, in grado di fare adottare all azienda strategie digitali adattive al comportamento dei consumatori, sempre più imprevedibile e rapido nel cambiare il proprio parere e rinnovare le proprie esigenze. L elaborazione di un piano di Digital Asset Management integrato, volto ad aiutare i marketer a lavorare sinergicamente su diversi canali su cui si esprime la consumer experience. In particolare, l estensione dei canali di comunicazione/pubblicità attraverso il canale digitale non solo comunicazione face to face, ma anche mass media communication (one-to-many) e screen-to-face (one-to-one, many-to-many e one-to-many) diventa circolare ed amplia esponenzialmente il numero di destinatari potenziali, a fronte di ridotti costi infrastrutturali aggiuntivi. 15 Si veda: UNCTAD, Robot and industrialization in developing countries, Policy Brief n.50,

45 Marketing 4.0 Competenze trasversali e globali Flessibilità di approccio Digital Asset Management integrato Figura 18. Le caratteristiche del Marketing 4.0. Fonte: elaborazione The European House Ambrosetti, La presenza delle aziende nella vita del consumatore diventa più continua, accompagnandolo lungo tutte le fasi della consumer journey: dalla scoperta del prodotto, alla scelta e alla consegna dell acquisto effettuato, fino al primo utilizzo e alle successive recensioni. La gestione dell intera filiera produttiva, da monte a valle, diventa quindi più complessa, in quanto declinata per ottenere l attenzione e la soddisfazione del Cliente. CICLO DEL CUSTOMER JOURNEY Acquisizione di consapevolezza sul prodotto Raccolta di informazioni Raccolta di consigli sull acquisto Acquisto del prodotto Consegna del prodotto Consumo / utilizzo del prodotto Condivisione dell esperienza PRESENZA PERSONALIZZAZIONE INTERAZIONE SEMPLICITÀ RAPIDITÀ UBIQUITÀ FEEDBACK Figura 19. La consumer journey 4.0 per i beni di largo consumo: esemplificazione delle principali fasi e delle esigenze del Cliente finale. Fonte: elaborazione The European House Ambrosetti, L attivazione di un più stretto dialogo tra produttore e consumatore lungo il ciclo della customer experience consente di superare la tradizionale distanza tra azienda e Cliente finale. Si crea infatti una relazione più profonda tra i due attori, non limitata esclusivamente alla vendita del prodotto, ma declinata anche come reciproco aiuto: dal lato del consumatore, nell informarlo in tempo reale delle offerte disponibili che possono interessarlo, dal lato del produttore, nel saper interpretare e comprendere quali sono le problemi o i punti di forza associati ai prodotti introdotti sul mercato, creando di fatto una strategia win-win per entrambe le parti. 61. Tra diverse opportunità abilitate dalla tecnologia 4.0, le frontiere più interessanti per il marketing riguardano: Analisi predittive realizzate con il supporto dei Big Data analytics, finalizzate ad anticipare e seguire i trend di mercato in tempo reale, differenziando così l esperienza del consumatore in linea con le sue esigenze. 43

46 L integrazione multi- e omini-canale (negozio fisico, piattaforma web, app per dispositivi mobili, social network, ecc.). Supply chain personalizzate, per essere più vicini al Cliente finale, sfruttando le tecnologie di geo-localizzazione e di studio dei dati esperienziali. CRM (Customer Relationship Management) digitale: integrando con il CRM in modo automatizzato i diversi strumenti disponibili (sito web corporate, campagne online, blog, social network, ecc.) e le informazioni da questi raccolte, si evitano processi manuali ex post di import dei dati nel database aziendale, creando nuove opportunità di vendita e migliorando la relazione con i clienti esistenti. Social commerce per aumentare la reputazione/notorietà del brand, fidelizzare i clienti ed offrire loro un servizio-clienti efficace (ad esempio, tramite e live chat, direttamente sul sito web o sulle pagine social aziendali). 62. Anche con riferimento ai processi organizzativi, l utilizzo in linea di sistemi ciberfisici di produzione determina un profondo cambiamento nelle logiche operative (così come nella supply chain e nelle attività di back-office), agevolando lo scambio di informazioni end-to-end, nell ottica di ridurre i costi legati alla integrazione tra le diverse fasi e alla produzione di singoli prodotti, con la possibilità di realizzare una personalizzazione di massa dell offerta, anche in lotti unitari di produzione e soddisfare nicchie di mercato non ancora presidiate. Case study La trasformazione digitale di Kering Eyewear per una maggiore reattività sul mercato (Italia/Francia) Nell ambito della creazione ex novo di una piattaforma cloud per il ciclo di business della nuova realtà aziendale (divisione del gruppo francese del fashion Kering e dedicata allo sviluppo, design, produzione e commercializzazione delle collezioni di occhiali in ambito high-end), la tecnologia 4.0 ha reso più efficienti i processi tipici del settore in tempi rapidi: ordini/acquisti, logistica, qualità, finance, controlli, pianificazione finanziaria, vendita e post-vendita. La trasformazione dell azienda ha permesso maggiore velocità e la possibilità di avere un unica interfaccia per le diverse attività (come il licensing e la gestione delle infrastrutture tecnologiche). Fonte: rielaborazione The European House Ambrosetti su dati Kering Eyewear, 2017 ( 44

47 Case study Coca-Cola e il miglioramento della supply chain per rendere più semplice ed efficiente il processo di ordine (USA) L introduzione di un sistema di raccolta e gestione degli ordini basato su tecnologia VoIP ha permesso a Coca- Cola di rendere più efficiente e semplice il processo di distribuzione dei beni per dipendenti in oltre 100 strutture che gestiscono più di 7,5 milioni di ordini all'anno. Coca-Cola ha sostituito gran parte dei processi precedentemente svolti manualmente o pilotati su tastiera, introducendo funzionalità di riconoscimento vocale per le operazioni di gestione del magazzino, trasporto e servizio di assistenza. L operazione ha consentito alla multinazionale statunitense, leader globale nel settore del beverage, di ottenere: risparmi netti per 2 milioni di Dollari sui costi del capitale (spese in hardware per nuovi pc); un incremento del 10% nella produttività della forza lavoro; un tasso di accuratezza dell'ordine in uscita pari al 99,8%, molto al di sopra del valore storico del 90%. Fonte: rielaborazione The European House Ambrosetti su dati The Coca Cola Company, 2017 ( Case study Swarovski e la gestione integrata del supporto IT per i processi aziendali (Austria) Nel settore dei beni di lusso, Swarovski noto brand di prodotti di cristallo di alta qualità (gioielli, accessori, oggetti decorativi per la casa, ornamenti e sculture) ha implementato una soluzione integrata per la gestione del supporto IT nei processi aziendali (sistema di monitoraggio continuo delle operazioni aziendali) con benefici in termini di: riduzione del 10% dei problemi riscontrati nell attività di supporto IT, a un anno dall implementazione del nuovo sistema; diminuzione delle operazioni di acquisto bloccate per errore, passate da a 69. Fonte: rielaborazione The European House Ambrosetti su dati Swarovski, 2017 ( 63. Alcuni nuovi modelli di business sostenuti dalle tecnologie 4.0 si stanno materializzando nella società dei consumi: Integrazione dell esperienza fisica e digitale (si veda anche il successivo sottocapitolo 2.4 dedicato alla GDO e al retail). Il mercato digitale emergente porta a ridimensionare il ruolo dei negozi, che devono quindi adattarsi al nuovo paradigma 4.0 adottando strategie ibride attraverso l introduzione di soluzioni digitali nel punto fisico di vendita. Le aziende iniziano a vendere direttamente ad un target specifico di consumatori (approccio direct business-to-customer db2c): i Clienti sono selezionati in funzione del numero di acquisti ripetuti nel tempo, sfruttando le potenzialità dei Big Data analytics. La combinazione tecnologica con piattaforme terze si focalizza sull integrazione di sistemi cloud, mobile computing, social network e Big Data analytics, all interno di un ambiente a tecnologia cloud con cui interagiscono dispositivi fisici come smartphone, sensori e macchinari. L adozione di tecnologie finalizzate a semplificare (ad esempio, e-wallet e altri sistemi di pagamento elettronico) o a rendere unica e personalizzata l esperienza-cliente (ad esempio, soluzioni di realtà aumentata). 45

48 Modelli commerciali ibridi (canale fisico+digitale) Piattaforme terze (es. Cloud) Soluzioni di realtà aumentata Direct Business-to- Consumer (db2c) Nuovi strumenti di pagamento elettronico Figura 20. Nuovi modelli di business emergenti per i beni di largo consumo nell era 4.0. Fonte: elaborazione The European House Ambrosetti, Si genera quindi, attraverso le nuove tecnologie 4.0, un sistema integrato che porta alla creazione di un ecosistema digitale in cui convergono aziende produttrici, fornitori, distributori e consumatori. È possibile osservare questa tendenza in numerosi ambiti: si riportano di seguito alcune esperienze internazionali di successo tratte dal comparto farmaceutico 16 e dei dispositivi medicali e dell abbigliamento sportivo. Case study Roche Diagnostics e l applicazione di Big Data e IoT per il monitoraggio e trattamento del diabete (Svizzera) Nel settore healthcare, le sinergie tra la capacità di elaborare dati personali e serie statistiche (Big Data analytics) e lo sviluppo di dispositivi mobile e wearable (Internet of Things) per monitorare e mantenere il benessere dei pazienti attuali o potenziali rappresentano per l industry e i sistemi sanitari nazionali una fonte di maggiore efficacia con costi operativi sensibilmente ridotti. In particolare, medicina personalizzata, telemedicina e coinvolgimento attivo del paziente nella terapia sono in grado di accelerare i cicli di sviluppo anche nel settore farmaceutico, facendo leva sulle nuove tecnologie 4.0. La multinazionale svizzera Roche, specializzata nelle aree strategiche di farmaceutica e diagnostica, ha cercato di esplorare modalità innovative di prevenzione, diagnosi e trattamento delle patologie croniche. Ha infatti sviluppato una applicazione di autodiagnostica (Accu-Chek) per la gestione del diabete e la prevenzione di complicazioni future: grazie alla combinazione tra un apparecchio di monitoraggio glicemico, un dispositivo portatile di fitness tracking e una app sviluppata per integrare il tutto, il medico ricevere in tempo reale i dati dei pazienti. Tra i risultati più rilevanti resi possibili da questa innovazione in campo healthcare, si è registrato un miglioramento del rapporto medico-paziente, un aumento della probabilità di adozione delle terapie suggerite da parte dei pazienti e la possibilità di sviluppare piani terapeutici personalizzati e, quindi, di curare le malattie in modo più accurato. Fonte: rielaborazione The European House Ambrosetti su dati Roche Diagnostics, 2017 ( 16 Ad esempio, nella farmaceutica le opportunità del 4.0 sono collegate alla possibilità di: incrementare il livello di compliance e di qualità nel processo produttivo, rendendolo più controllato ed abbattendo le possibilità di errore (con maggiore sicurezza per il paziente che utilizza il farmaco); ottimizzare i processi di produzione secondo una maggior flessibilità e velocità dei cicli; introdurre e interconnettere tecnologie già utilizzate per distribuire e condividere le informazioni generate dai processi produttivi in cloud e attraverso Big Data analytics; coinvolgere più attivamente il paziente lungo la catena del valore del settore della salute. 46

49 Case study Under Armour: dalla vendita di abbigliamento sportivo alla creazione di una digital health platform (USA) Under Armour è un azienda statunitense fondata nel 1996 e specializzata nell abbigliamento e accessori tecnici per lo sport (in particolare, per football americano, basket e corsa). La società sta puntando a crescere sul mercato e a raggiungere un nuovo pubblico, proponendo capi di elevata qualità dei materiali e pensati per migliorare le prestazioni sportive (performance apparel), nonché facendo leva sulle campagne di marketing. Under Armour ha creato un sistema integrato che combina dati, utenti e applicazioni legate alla salute e al fitness, in un unica applicazione che connettendo 24 ore su 24 e 7 giorni su 7 ogni dispositivo portatile monitora e gestisce i vari momenti della giornata (ad esempio, alimentazione, esercizi di fitness, sonno, attività cardiaca, peso, ecc.). La piattaforma di digital health (che commette oltre 38 milioni di persone) ha portato a questi risultati: la possibilità per il Cliente di condividere le proprie informazioni con altri utenti, di confrontare la propria performance con i dati e le medie statistiche di riferimento; la possibilità per l azienda di offrire servizi innovativi anche in ottica predittiva (ad esempio, il monitoraggio dell aumento del rischio di infortunio legato all usura dei modelli di scarpe sportive dall analisi dei chilometri percorsi correndo ed invio di sms di alert ai clienti al superamento di tale soglia) e di fidelizzare maggiormente i clienti. Fonte: rielaborazione The European House Ambrosetti su dati Under Armour, 2017 ( 65. Per fare questo, l azienda deve costruire una cultura corporate votata al digitale, con un management attento agli approcci innovativi e legati ai canali digitali e un nuovo ruolo attribuito alla funzione di Information Technology, ponte necessario per guidare nel day-by-day i dipartimenti aziendali verso la completa integrazione nelle azioni digitali. Per poter arrivare a digitalizzare l intera filiera, si presentano nuove sfide: Comprendere quali sono i dati rilevanti per lo sviluppo della strategia digitale, identificando la dimensione delle attività social/digital, gli investimenti da dover effettuare e le tecniche di raccolta ed elaborazione dei dati. Determinare chi analizzerà i dati e quali competenze debba avere per rendere l operazione efficiente e flessibile, sviluppando una architettura digitale in grado di entrare in contatto con i mercati target. Sviluppare le sinergie tra le diverse funzioni aziendali, con l obiettivo di sviluppare approcci analitico-quantitativi trasversali e condivisi. 66. In sintesi, tra i principali vantaggi associati alla rivoluzione 4.0 per le aziende operanti nel settore dei consumer good vi sono: La capacità di ingaggiare i Clienti, incentivandoli ad interagire con l azienda produttrice in tutte le fasi di avvicinamento al momento dell acquisto. La migliore conoscenza del comportamento dei consumatori e la costruzione di una consumer experience in grado di ridefinire il concetto di brand relevance e valore aziendale. Lo sviluppo e lancio di campagne pubblicitarie personalizzate a basso costo, per raggiungere anche nicchie di mercato specifiche. La riduzione dei costi della funzione del marketing, grazie a strutture in cloud e alla implementazione di tecnologie integrate di supporto per l IT aziendale. 47

50 2.3. INDUSTRIA DI TRASFORMAZIONE E DI ASSEMBLAGGIO LE PRINCIPALI ESIGENZE STRATEGICHE E I TREND DI CAMBIAMENTO NEL SETTORE 67. L industria di trasformazione e di assemblaggio inclusi i settori tradizionali dell industria pesante per la produzione e lavorazione di materiali ad uso industriale (come siderurgia e metallurgia) e quelli rientranti nel cosiddetto discrete manufacturing (intesa come produzione industriale specializzata in componentistica, macchinari e utensili destinati a più ambiti, tra cui automotive e mezzi di trasporto, meccanica/automazione ed elettronica) ha da tempo visto una intensificazione delle pressioni competitive e un progressivo cambiamento dello scenario di riferimento, con diverse dinamiche in corso: una aumentata efficienza nei processi produttivi, un allargamento della concorrenza in particolare dalle economie emergenti (favorite dal basso costo del lavoro), un accorciamento delle distanze tra i consumatori di un Paese e i produttori di un altro. 68. Buona parte degli aumenti di efficienza derivano dall automazione dei processi produttivi e dall introduzione dei robot che hanno permesso di ridurre l apporto umano, con una tendenziale riduzione di tempi e di costi. Questo ha permesso di esplorare le potenzialità della lean production, che mira alla sincronizzazione di tutte le fasi della produzione con la domanda di mercato in una logica pull in sostituzione della tradizionale logica push e parallelamente alla riduzione delle scorte di magazzino. Una concezione dell organizzazione produttiva di questo tipo è stata di per sé rivoluzionaria, ma alcuni cambiamenti non sarebbero stati possibili senza una digitalizzazione dei processi. In quest ottica, se l automazione ha già rimodulato le logiche adottate nei processi produttivi e distributivi, in parte deve ancora esprimersi soprattutto con riferimento alla potenzialità legate alla connessione, grazie alle tecnologie 4.0, tra linee di produzione e le attività aziendali a valle, per venire incontro alle esigenze di customizzazione dell utilizzatore intermedio o finale. Inoltre, è continuo il miglioramento delle prestazioni dei computer, specialmente con l adozione di capacità di calcolo in-memory 17, a supporto del miglioramento dell efficienza e delle performance di business. 69. Accanto a questi miglioramenti delle linee di produzione, si assiste da tempo ad una progressiva riduzione dei costi e soprattutto dei tempi di sviluppo dei nuovi prodotti, grazie alla modellizzazione digitale che ha affiancato (e in alcune produzioni quasi sostituito) la realizzazione di prototipi. In questo modo è stato possibile velocizzare notevolmente i tempi di collaudo e di trasferimento dei nuovi prodotti dalla R&S alla linea di produzione. 70. Tra i trend che caratterizzano il comparto industriale figura già, almeno in parte, la quarta rivoluzione che è appunto prima di tutto una rivoluzione industriale. A differenza di altri settori, l industria tradizionalmente alla testa di Ricerca e Innovazione nel sistema economico ha già cominciato al applicare i vantaggi della digitalizzazione e della rivoluzione 4.0. Se alcune potenzialità che quest ultima trasformazione apre sono tipiche 17 La tecnologia in-memory è una logica di high performance computing e distributed computing utilizzata dai database di nuova generazione che garantisce il supporto necessario per rispondere a requisiti di velocità richiesti dai processi di gestione dei Big Data. 48

51 dell industria manifatturiera e di trasformazione/assemblaggio industriale, come le innovazioni che riguardano la linea di produzione, altre che sono condivise con altri settori talvolta si declinano in modo specifico e comportano implicazioni esclusive per il mondo industriale. Per esempio, la possibilità di una connessione con il Cliente è condivisa da tutti i settori, ma nel caso dell industria ha precisi impatti sulle possibilità di modificare il percorso di un prodotto sulla base delle richieste del Cliente stesso e di ottimizzarlo sulla base di quelle dell utilizzatore recependole direttamente sulla linea produttiva. 71. Anche per i processi collaterali alla produzione come ricerca, sviluppo, manutenzione e controllo della qualità esiste un impatto specifico della rivoluzione 4.0. La possibilità di introdurre telediagnostica e manutenzione in tempo reale modifica radicalmente la concezione di tale funzione e ha impatti positivi sui tempi di fermo dei macchinari, sui costi di scarto, sulla flessibilità della produzione e quindi sulla possibilità di ritardare il tempo ultimo di modifica degli ordini che può essere spinto al limite fino a zero. 72. Alcune delle innovazioni già iniziate e ancora in corso modificano sostanzialmente prodotti e servizi, ma buona parte di queste parlano del passato più che del futuro. Oggi difficilmente può esistere una azienda che opera sui mercati internazionali senza aver già digitalizzato, almeno in parte, i propri processi produttivi. Sebbene vi sia ancora un potenziale innovativo legato alla realizzazione di prodotti e servizi ad esempio, quello introdotto dalle applicazioni dell intelligenza artificiale la parte più consistente delle potenzialità dispiegate dalla trasformazione dell industria in 4.0 potrebbe invece riguardare soprattutto i modelli di business, sempre più orientati a spostarsi verso la cosiddetta servitizzazione dell industria, in cui il prodotto non viene più venduto da solo, ma in combinazione con un servizio erogato. Ad esempio, l additive manufacturing (stampa 3D) sposterà parte della produzione fuori dalle grandi fabbriche, rivoluzionando di conseguenza i metodi produttivi nella direzione di modelli di produzione diffusa, mentre in altri casi consentirà di internalizzare alcune attività, come l ingegnerizzazione e prototipazione dei modelli. Focus L additive manufacturing per la creazione di un ecosistema digitale collaborativo La comparsa delle stampanti 3D ha introdotto la possibilità di realizzare prodotti di qualunque tipo aggregando materiale (che varia sulla base del tipo di stampante) a partire da un qualsiasi modello tridimensionale digitale. Questo implica non solo il nuovo modello di business di imprese che mettono a disposizione stampanti 3D per permettere agli utenti di stampare prodotti da realizzare a richiesta in esemplari unici o in piccole quantità (ad esempio, abbattendo i costi per la sostituzione di componenti meccaniche non più in produzione per motivi di scala). La nuova tecnologia può quindi non solo abilitare una più stretta collaborazione, in ottica di open innovation, tra grandi aziende lungo la catena del valore, ma aprire il sistema produttivo anche a PMI e start-up, fino raggiungere gli utenti stessi, che possono diventare a loro volta produttori. La capacità delle produzioni autonome potrà essere rivenduta sul mercato a distributori di capacità produttiva, con il potenziale avvio di nuove attività imprenditoriali focalizzate sulla facilitazione dell incontro tra domanda e offerta, in un ottica di sharing economy dal lato dell offerta. Fonte: elaborazione The European House - Ambrosetti,

52 73. Per alcuni settori industriali come la produzione di automobili e mezzi di trasporto, elettrodomestici (white goods), dispositivi per la domotica, ecc. la connettività determina un cambiamento più forte del modello di business e del prodotto (ad esempio, nella componentistica per il settore automotive trasforma quella che prima era una semplice autoradio in un portale integrato e multi-funzione di comunicazione del Cliente). In una fase di grande discontinuità in cui si affacciano numerosi modelli di business innovativi, occorre saper scegliere quali opportunità potranno generare valore duraturo per il Cliente. Le opportunità emergeranno soprattutto per le aziende che offriranno non solo prodotti, ma anche soluzioni, rendendo così più labili i confini tra manifattura e servizi. Infatti, se oggi un prodotto industriale può essere monitorato in tempo reale dall azienda attraverso una connessione mobile, numerose attività lungo la catena del valore non saranno più concentrate solo sulle tradizionali fasi di R&S e produzione, ma tenderanno a spostarsi progressivamente verso i servizi correlati all uso del bene stesso. È dall offerta di bundle di prodotti e servizi a maggior valore aggiunto che le aziende manifatturiere possono, quindi, aumentare la propria marginalità e rafforzare la relazione con il Cliente. Un esempio è offerto, nel caso dell industria dell automotive, dalla vendita abbinata all autovettura di soluzioni accessorie come: polizze assicurative, servizi di assistenza in caso di incidente stradale o guasto meccanico, servizi di manutenzione periodica del veicolo e sistemi di aggiornamento dei software di navigazione. 74. L aumento della connettività delle imprese e dei processi produttivi spiega un altra esigenza che ha acquisito, in tempi recenti, una crescente importanza: quella della cybersecurity. Si tratta di un ambito sotto osservazione da parte di tutte le aziende manifatturiere e di servizi e sul quale anche le aziende di trasformazione e assemblaggio industriale stanno effettuando significativi investimenti, perché in uno scenario sempre più open e interconnesso diventa una necessità impellente assicurare un adeguato livello di protezione di dati e informazioni nelle diverse attività (R&S, produzione, backoffice, ecc.). QUALI OPPORTUNITÀ SONO RESE POSSIBILI DALLA RIVOLUZIONE Nel settore della trasformazione e assemblaggio industriale, gli ambiti maggiormente impattati dalla rivoluzione 4.0 in termini di cambiamento e di opportunità, tagliano trasversalmente divere funzioni-chiave, dalla Ricerca e Sviluppo, alla produzione, dalla Supply Chain e Logistica alle Risorse Umane. 76. In tema di R&S, uno degli effetti più importanti è il cambiamento dell ingegnerizzazione del prodotto, modificando così il concetto stesso di R&S, che diventa più ricco e non solo legato al prodotto, ma a nuovi elementi fisico-meccanici e di connettività. Nell industria automotive quella che prima e più di altri settori ha esplorato ed applicato le soluzioni della rivoluzione 4.0 cresce anche l integrazione tra l elettronica di bordo e le componenti tradizionali della macchina, un processo che a tendere porterà alle automobili a guida autonoma dove la comunicazione con l ambiente circostante diventerà assoluta. Di conseguenza, il modo di operare della divisione dedicata allo Sviluppo sarà meno standard rispetto ad oggi e avrà bisogno di competenze specifiche e di risorse e modalità organizzative più flessibili. 50

53 77. Anche l ideazione di nuovi prodotti può risultare potenziata dall apporto della connettività. Ad esempio, alcuni produttori di ciclomotori e motoveicoli hanno introdotto elementi di connettività e di raccolta di informazione nei propri punti vendita: questi dati vengono poi utilizzati e rielaborati per tenere conto delle inclinazioni del Cliente nella messa a punto dei nuovi prodotti. Sia il prodotto che i punti vendita diventano quindi una preziosa fonte di informazioni per le funzioni di Ricerca e Sviluppo. Case study Piaggio e la nuova concezione in direzione IoT della mobilità su due ruote (Italia) Per soddisfare le crescenti esigenze di mobilità del Cliente digitalizzato, oggi interessato non solo alla possibilità di spostarsi su due ruote, ma anche di vivere e condividere esperienze e informazioni attraverso le più moderne forme della rete e interazione col proprio mezzo, Piaggio ha sviluppato una bicicletta elettrica (Wi-Bike) che sfrutta le potenzialità delle tecnologie 4.0 con un sistema powertrain. Attraverso l interfaccia tra uomo e mezzo meccanico (integrazione di un motore elettrico, una batteria, un modulo GPS/GSM che agisce da antifurto satellitare e mezzo di trasmissione e ricezione di dati e un display contactless di controllo che si alimenta via NFC), Wi-Bike garantisce la condivisione continua di dati col mondo e l interazione da qualunque luogo e con qualunque ambiente nella sua dimensione fisica e sociale. Questo prodotto (interamente progettato, sviluppato e fabbricato negli stabilimenti del Gruppo Piaggio in Italia) si basa sul sistema Piaggio Multimedia Platform (PMP), che permette al Cliente attraverso l integrazione wireless via Bluetooth del proprio smartphone con il veicolo, il comando vocale o i tasti sul manubrio di programmare gli itinerari e il piano di navigazione, lo sforzo richiesto per la pedalata, consultare mappe e meteo, gestire il livello di assistenza del motore elettrico: lo scooter o la bicicletta elettrica si arricchiscono così di un sofisticato computer di bordo multifunzione connesso alla rete. Fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti su dati Piaggio ( 78. Nella produzione, le applicazioni della rivoluzione 4.0 alla linea produttiva sono quelle tradizionalmente associate alla quarta rivoluzione industriale e sono in parte comuni ad altri settori. In primo luogo, l utilizzo di sensori, attuatori e oggetti intelligenti e la connessione degli impianti produttivi nell ambito dell Internet of Things (IoT) consente una integrazione della supply chain sempre maggiore, da monte a valle. Robot e automazione permettono l ottimizzazione costante delle fasi di produzione e logistica, con notevoli riduzioni di stock e di tempi di fermo nei magazzini, e una conseguente riduzione dei costi. 79. L integrazione digitale di Produzione e Logistica (si veda il caso seguente) garantisce al sistema produttivo una maggiore flessibilità, anche con la possibilità di produrre in lotti piccoli e crescenti livelli di personalizzazione dei prodotti (potenzialmente totale e funzionale all ordine del Cliente). Infatti, i prodotti saranno realizzati sempre più su richiesta del Cliente, e la customizzazione tardiva dell ordine potrà essere spinta al limite. 51

54 Case study Harley Davidson l automazione end-to-end della produzione per personalizzare l offerta e ridurre il lead time (USA) Per aumentare marginalità, flessibilità e velocità di risposta alle esigenze dei clienti, lo storico brand statunitense di motociclette Harley Davidson ha trasformato ed automatizzato il processo produttivo* attraverso: l implementazione di una supply chain digitale unica (spostamento delle moto con veicoli automatizzati, pronti a modificare il prodotto in qualsiasi momento); il collegamento dei dispositivi con una rete informatica unica; i principali interventi hanno riguardato: il monitoraggio delle singole fasi in tempo reale, la creazione di unico sistema gestionale, flussi diretti fra funzione Commerciale e Produzione e la condivisione delle informazioni su grandi schermi digitali installati nello stabilimento per prendere decisioni in tempo reale. Non solo la digitalizzazione della filiera ha consentito un aumento dell efficienza (-7% di costi e +2,4% della produttività dei dipendenti) e conseguentemente della marginalità (+19%), ma anche il ciclo di pianificazione della produzione delle motociclette si è ridotto da 21 giorni a 6 ore, con impatti positivi sulla rotazione più veloce del magazzino vendite (tempi di permanenza dei prodotti diminuiti da 8-10 giorni a 3 ore in media). 19,0% 2,4% -7,0% Costi Produttività dipendenti Margine netto Figura 21. Impatti della digitalizzazione del processo produttivo in Harley Davidson (variazione percentuale). Fonte: elaborazione The European House - Ambrosetti su dati Harley Davidson, 2017 * Progetto pilota avviato nello stabilimento di York (Pennsylvania, USA). Fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti su dati Harley Davidson, 2017 ( 80. L automazione dei processi produttivi faciliterà l aggiornamento degli stessi, con un più rapido recepimento degli avanzamenti della ricerca e dell innovazione negli impianti. I tempi di trasferimento dallo sviluppo del nuovo prodotto concepito alla produzione verranno potenzialmente azzerati. 81. L installazione di sensori e telecamere di sorveglianza consentirà un monitoraggio costante di macchine, processi produttivi, con impatti in termini di riduzione di sprechi, migliore qualità delle produzioni, minori costi di manutenzione (come la verifica dello stato di usura degli impianti in tempo reale) e incremento della sicurezza per il personale. Questo aspetto appare di particolare importanza per i settori dell industria pesante, connotati da impianti di grandi dimensioni e da linee produttive molto estese (tipicamente siderurgia e metallurgia si veda il box seguente). 52

55 Case study La sensoristica e i Big Data per una produzione tailor-made: il caso di ABS Acciai (Italia) ABS Acciai, azienda siderurgica del Gruppo Danieli e attiva nella produzione di acciai speciali*, ha trasformato i processi di lavorazione sfruttando le potenzialità offerte dalle tecnologie 4.0. L installazione di sensori e telecamere lungo le linee di produzione e il ricorso ai Big Data analytics consentono di monitorare le diverse fasi di lavorazione, con benefici operativi come la previsione di difetti dei prodotti, di eventi ad alto rischio e di malfunzionamenti nei macchinari. In tal modo, la tracciabilità dei prodotti promuove l adozione di logiche di just in time, con l ottimizzazione del magazzino e la riduzione delle scorte. ABS Acciai ha anche introdotto dispositivi indossati dai dipendenti, per garantire una maggiore sicurezza nello svolgimento del lavoro**. A livello aziendale, è stata effettuata una revisione organizzativa, con l identificazione di tre aree di innovazione (innovazione di processo, innovazione di prodotto e tecnologie non core ), ciascuna con un responsabile con ruolo di coordinamento centrale, e la creazione di un board dedicato all Innovazione. Queste iniziative hanno spostato il focus dell azienda, tradizionalmente capital-intensive, verso un approccio più attento alle esigenze del Cliente. Le tecnologie 4.0 abilitano infatti: la capacità di personalizzare la produzione (tendenzialmente destinata a nicchie di mercato***) per mezzo dell interfaccia in tempo reale con il Cliente durante le fasi di produzione e di immagazzinaggio/spedizione; una maggior efficienza operativa e presidio della qualità (ad esempio, sono diminuiti i costi di scarto e di riallocazione delle colate, sono richiesti minori test di ingegnerizzazione dei nuovi prodotti ed è migliorata l allocazione delle risorse umane). * Nata nel 1988 dalla fusione delle acciaierie Officine Bertoli e Safau, ABS è oggi presente in 42 mercati. Nel 2015 ha realizzato un fatturato di 621 milioni di Euro ed occupa oltre dipendenti. ** Invio di una segnalazione di allarme in caso di incidente o di danni o anomalie di macchinari e impianti. *** Un esempio è offerto dallo sviluppo e produzione di acciai speciali con contenuto di additivi e caratteristiche diversi a seconda della tipologia di utilizzo o di destinazione. Fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti su dati ABS Accciai, 2017 ( 82. Alle innovazioni aperte dalle applicazioni dell Internet of Things, si affiancano quelle relative ai Big Data analytics, attraverso cui acquisire informazioni dai dati raccolti da diverse fonti, come i motori di ricerca e altri siti Internet e i social network. Un esempio concreto di combinazione di innovazione relativa a entrambi gli ambiti è offerto non solo dal comparto manifatturiero della fabbricazione di mezzi di trasporto, ma anche dai settori destinatari di tali produzioni, come quello dei servizi di trasporto ferroviario, in cui si sta applicando l IoT per la manutenzione predittiva del materiale rotabile e per consentire una alta visibilità ed informazioni in real-time sulle attività negli stabilimenti, ma anche il monitoraggio in tempo reale della customer satisfaction. 53

56 STRUMENTI / AZIONI AREA D IMPATTO Dashboard direzionale Case study L esperienza di Trenitalia: ascolto del Cliente e telediagnostica per una maggior vicinanza all utente finale (Italia) Trenitalia, leader nel trasporto passeggeri su ferro in Italia, è stata tra le prime realtà ad adottare un approccio di smart transport: non a caso la Digital & Customer Centricity è uno dei pilastri strategici del Piano Industriale del Gruppo Ferrovie dello Stato Italiane* per trasformare FS nel punto di accesso della mobilità integrata. Per migliorare l esperienza di viaggio del Cliente, Trenitalia sta intervenendo sui vari touch point ed investendo sul materiale rotabile. In particolare, ha varato un progetto di rilevazione della customer satisfaction, con l avvio e il continuo aggiornamento di una piattaforma di Big Data Gathering per il social monitoring in tempo reale*. I dati dalla piattaforma gestionale sono raccolti e storicizzati su un database dedicato, calcolando i KPI di interesse e visualizzandoli in analitiche (grafici e/o tabelle). La dashboard gestionale è quindi la base dati abilitante le scelte strategiche sulla Voce del Cliente, secondo un timing molto più snello e veloce, con una capacità di risposta molto rapida alle esigenze del Cliente. Questa iniziativa contribuisce a diffondere la cultura di monitoraggio, gestione e sfruttamento dei canali social per la valorizzazione della reputation e dell offerta di Trenitalia, agendo tempestivamente rispetto agli input ricevuti, con una analisi sistematica di grandi volumi di dati. Capacità di ascolto del Cliente Integrazione dei dati (strutturati e destrutturati) per cogliere la Voice of the Customer Comprensione dell esperienza del Cliente e maggiore customer intimacy con analisi del linguaggio naturale e funzionalità avanzate di data/text mining Governo del Big Data set Gestione degli insight Miglioramento della customer experience Ingaggio del Cliente in ottica multicanale Monitoraggio operativo continuo dei canali social (Youtube, Twitter, Facebook, Google+, Instagram, Apple Store, ecc.) e altri canali di Trenitalia Analisi mirate per interpretare i Social Analysis fenomeni emergenti sui diversi Possibili indagini on-line segmenti (Trenitalia, mercato Le sui canali social Frecce, servizio universale, servizio regionale, vendita e assistenza, ecc.) e valutare azioni tempestive di miglioramento Mappatura dei principali dati di sintesi, highlight e fenomeni rilevati su base settimanale/mensile Management reporting Sistema di alert Azioni di engagement del Cliente in tempo reale: Proactive selling/crossselling Outbound Social caring Figura 22. Dal processo di social monitoring al nuovo modello di lettura della Voce del Cliente : i benefici raggiunti da Trenitalia. Fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti su dati Trenitalia, 2017 Dall applicazione di IoT e Big Data analytics, Trenitalia sta anche implementando soluzioni di telediagnostica e di analisi predittiva (smart equipment) per la manutenzione dinamica dei convogli ferroviari e il monitoraggio da remoto dei parametri in tempo reale. Il progetto in corso finalizzato all intervento sulle componenti di locomotori e carrozze quando i dati raccolti (5.000 segnali al secondo da centinaia di sensori installati su ogni treno) e analizzati, anticipano che sta per verificarsi un problema ha evidenziato la possibilità di: 54 risparmiare circa l 8% dei costi manutentivi (la manutenzione è la seconda voce di costo per l azienda, pari a circa 1,3 miliardi di Euro all anno) e ridurre di circa milioni di Euro i costi di disservizio; ottimizzare il ciclo di vita dei mezzi e migliorare il livello di disponibilità degli asset rotabili (stimato in media a +6,5%), attraverso l analisi dei dati delle diverse componenti in relazione a indicatori di utilizzo e performance. Il miglioramento del servizio permesso dall applicazione delle nuove tecnologie, determina quindi ricadute positive sull esperienza dei clienti e sul modo di organizzare il lavoro delle equipe di manutenzione. * Il Gruppo FS Italiane conta treni al giorno, 600 milioni di passeggeri e 50 milioni di tonnellate di merci all anno. La flotta di Trenitalia comprende circa locomotive, treni elettrici e leggeri, veicoli per trasporto passeggeri e merci. ** 7 canali web 2.0 attivi, 8 macro ambiti di raccolta e analisi dei dati (insight), 6 lingue di conversazione classificate in automatico, 17 indicatori sui diversi canali. Fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti su dati Trenitalia, 2017 (

57 83. Importanti benefici possono derivare, per specifiche produzioni (come la componentistica per i settori automotive ed aerospaziale e per l elettronica), anche dall additive manufacturing, con benefici legati alla diminuzione degli stock, alla riduzione degli sprechi di lavorazione e all eliminazione di alcune fasi di lavorazione (con conseguente contrazione dei tempi). Come detto in precedenza, una parte di questa può essere delegata alle stampanti 3D all interno o all esterno dell azienda, con nuovi assetti di business e risparmi sui costi di realizzazione di macchinari di produzione capitalintensive, oltre ad un aumento consistente della flessibilità degli impianti stessi dal momento che le stampanti 3D possono essere teoricamente applicate alla produzione di output tra loro eterogenei. Anche questo permetterà un migliore adeguamento alle richieste del Cliente, con possibilità di elevata customizzazione. Case study La stampa 3D per l automazione industriale seriale: alcuni casi di successo Volvo Construction Equipment (VCE), la divisione specializzata nella produzione di macchine movimento terra del Gruppo svedese Volvo, sta realizzando una sperimentazione per l integrazione della stampa 3D nel processo di produzione della componentistica per motori. Grazie all additive manufacturing per la fabbricazione di un alloggiamento per una pompa ad acqua, l azienda ha potuto ottenere: un risparmio di 18 settimane di lavoro (da 20 a 2 settimane); il taglio del 92% dei costi rispetto alla prototipazione tradizionale (da a 770 Dollari). Anche in Italia, diverse realtà manifatturiere di dimensioni grandi o medio-piccole stanno esplorando le opportunità offerte dalla stampa 3D. Ad esempio, il gruppo meccanico veronese Pedrollo, attivo nel settore della produzione di elettropompe*, realizza internamente all azienda prototipi per elettropompe con stampa 3D. In questo caso, benefici ottenuti sono confermati dai minori tempi di realizzazione dei prototipi (compressi da 2/3 giorni a 24 ore), oltre che dalla migliore capacità di contrastare la contraffazione (fonte di un danno annuo del 30%-40% del fatturato aziendale) e tutelare i brevetti in modo più efficace, grazie allo sviluppo in-house della prototipazione. * Pedrollo produce ogni anno 2,5 milioni di elettropompe per acqua (sommerse, sommergibili e di superficie) dal contenuto innovativo e tecnologico all avanguardia, con un fatturato consolidato di 210 milioni di Euro nel 2015, per circa il 90% esportato in 160 Paesi. Fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti su dati Volvo Construction Equipment (VCE) e Pedrollo S.p.A., 2017 ( I processi produttivi dovranno anche adeguarsi alla maggiore velocità indotta dalla trasformazione 4.0: componenti e device avranno una vita utile molto più breve, perché saranno superati più velocemente dai cicli dell innovazione continua e dovranno confrontarsi con nuove esigenze, attribuendo così rinnovata attenzione alla gestione delle attività di manutenzione e di assistenza post-vendita. L industria dell automotive è forse quella più esposta a questa dinamica: non a caso, è frequentemente indicata come punto di riferimento in tema di innovazione 4.0, essendo stata l automobile uno tra i primi prodotti industriali assemblati a recepire le innovazioni abilitate dalle nuove tecnologie digitali. Come il settore automobilistico e dei mezzi di trasporto, altre industry e imprese che operano in business tipicamente diretti al Cliente finale dovranno fronteggiare un accelerazione esponenziale in funzione della velocità con cui raccolgono e rielaborano le informazioni quasi in tempo reale. Il marketing avrà la possibilità di promuovere un prodotto evoluto che soddisfa nuove 55

58 funzioni d uso e risponde ai nuovi bisogni dell utente (si pensi, ad esempio, alla segnalazione del cambio-olio attraverso l installazione di sensori di bordo nel settore automotive). 85. Anche il campo della logistica e della supply chain potrà godere di molti dei benefici descritti in relazione alla produzione: l esigenza di spostare prodotti semilavorati e finiti prenderà forme nuove con applicazioni di IoT e intelligenza artificiale, con l introduzione di nuovi metodi volti a ridurre al minimo l utilizzo dei magazzini e le scorte di merci. Attraverso impianti di sensoristica installati nelle strutture aziendali e sui mezzi di trasporto (sistemi di geolocalizzazione a bordo, ecc.), sarà possibile avere informazioni in tempo reale sulla disponibilità/posizione delle merci ed ottimizzare le operazioni logistiche sulla base di queste flussi informativi. 86. Un ultimo aspetto di rilievo, con riferimento all impatto della rivoluzione 4.0 sulle produzioni industriali, è quello legato alla riconversione delle risorse umane: la sfida dell upgrade delle competenze e degli skill della forza lavoro riguarda da vicino l industria, dove il contributo umano verrà progressivamente sostituito dall automazione dei processi e da strumentazioni di robotica evoluta, a partire dalle operazioni pesanti, pericolose e ripetitive. Questo mega-trend globale impatta in modo particolare sull industria di lavorazione e assemblaggio e spinge le aziende a rimettere in discussione le competenze necessarie del personale, a tutti i livelli (dal top management agli operai). Sarà quindi necessaria una riqualificazione e adeguamento delle competenze, con la formazione di figure adatte a ricoprire ruoli e mansioni a tutto tondo. Quella che nella struttura aziendale è una opportunità per liberare i dipendenti da occupazioni poco stimolanti e routinarie, rappresenta per le imprese e per il sistema dell istruzione secondaria e terziaria del Paese una sfida di rilancio della competitività del sistema manifatturiero nazionale. Tutto questo non implica necessariamente una riduzione dei posti di lavoro, ma piuttosto uno spostamento verso occupazioni a maggiore valore aggiunto, traendo il massimo beneficio dalla quarta rivoluzione industriale GRANDE DISTRIBUZIONE ORGANIZZATA E RETAIL LE PRINCIPALI ESIGENZE STRATEGICHE E I TREND DI CAMBIAMENTO NEL SETTORE 87. Negli ultimi decenni, la grande distribuzione organizzata è stata esposta ad alcune tendenze, in corso a livello globale, che ne stanno influenzando, in maniera profonda, le direttrici di sviluppo attuale e futuro: La crescente competizione da parte di player non convenzionali, che generano maggiore pressione sui costi e sul mantenimento delle quote di mercato. La graduale migrazione delle catene di distribuzione e retail alle nuove tecnologie digitali (dall adozione di soluzioni mobile fino allo sfruttamento delle potenzialità offerte dai Big Data analytics), con impatti sulla concezione stessa dei tradizionali punti vendita fisici. L avvento di nuove modalità di acquisto e vendita sui canali offline e online. 56

59 Focus I Facts & Figures della GDO in Italia Una famiglia italiana effettua una spesa media mensile di Euro. Nel nostro Paese vi sono più di esercizi commerciali (per oltre il 55% appartenenti alla GDO). Dopo una prolungata riduzione delle vendite al dettaglio in Italia, meno marcata nel segmento food, dal 2014 si assiste ad una ripresa dei consumi. Il sistema distributivo italiano resta frammentato e poco internazionalizzato: nella distribuzione alimentare, i primi 5 gruppi della GDO rappresentano circa il 52% del mercato (rispetto al 68% in Germania e al 73% in Francia). L offerta complessiva nel segmento food è elevata: in media, vi sono 289 m 2 di area di vendita della GDO ogni abitanti. Nel periodo , il fatturato dei maggiori gruppi della GDO alimentare è cresciuto del 4,5% (+1,9% nel 2015). Nel 2015, l area di vendita della GDO è aumentata del 33% rispetto ad una contrazione nelle superfici della vendita al dettaglio ( m 2 ). 100,0 102,0 101,8 100,9 99,2 99,7 96,3 100,7 96,8 99,1 95,2 100,0 96,3 101,3 97,7 93,9 92,6 91,2 92, e Alimentare Non alimentare Totale Figura 23. Vendite del commercio al dettaglio in Italia per categoria merceologica (numero indice, 2010=100), e. Fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti su dati Federdistribuzione, Come detto, similmente ad altri settori, anche la GDO e il retail si trovano a dover fronteggiare la concorrenza di operatori non tradizionali, anche provenienti dal mondo digitale, che rispondono all esigenza manifestata dal Cliente di velocità di consegna e/o convenienza dei prodotti 18, spingendo così l intero comparto verso l implementazione di logiche di vendita multi-channel e omni-channel. 89. I segnali di una crescente apertura della distribuzione moderna alla digitalizzazione non mancano: tra il 2011 e il 2016, il numero di italiani che comprano online è più che raddoppiato (passando da 9 a quasi 19 milioni), con il 21% degli acquisti effettuato tramite smartphone. Dal 2010, il valore degli acquisti online è cresciuto fino a raggiungere un valore di 20,9 miliardi di Euro, all interno di un mercato digitale che, in Italia, vale circa 65 miliardi di Euro Ne è un recente esempio il lancio della piattaforma Amazon Prime, che secondo alcune stime ha raggiunto a livello globale circa 65 milioni di sottoscrittori a fine Fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti su dati Istat e ANCC Coop, Rapporto Coop

60 Nel nostro Paese, tuttavia, anche per motivi di natura culturale, lo scenario appare diversificato a livello territoriale, con un ruolo-chiave detenuto ancora dai punti vendita fisici nei centri medio-piccoli e con la clientela più propensa all acquisto tramite il canale digitale soprattutto nei centri urbani di maggiori dimensioni. 90. In un mondo dominato dalla circolazione di grandi masse di dati, la capacità di tracciare, analizzare e trarre valore dalle informazioni sulle abitudini di acquisto e sui gusti dei Clienti assume un ruolo sempre più strategico nelle campagne di marketing e nell innovazione dell offerta nella GDO e può fare leva sulle molteplici fonti di generazione di tali informazioni (si pensi alle transazioni registrate su carte fedeltà o ai pagamenti con carta di credito, alle visite ed ordini sui siti web delle catene di supermercati, ai commenti nei forum di discussione sui social network, ecc.). 91. Si assiste, in parallelo, ad un processo di progressiva digitalizzazione e dematerializzazione dei punti vendita, a partire da supermercati e dalle catene di retail della moda, con l installazione di macchinari (ad esempio, casse self-service, schermi touchscreen per ottenere informazioni aumentate sui prodotti, camerini virtuali, ecc.) che, da un lato, creano un nuovo tipo di esperienza di acquisto per il Cliente e, dall altro, implicano nuove competenze (anche digitali) alla forza lavoro del settore. 92. Al mutare delle esigenze della domanda, nella distribuzione moderna si affermano, a fianco degli store tradizionali Brick & Mortar 20, nuovi business model che rivoluzionano il modo di relazionarsi con il Cliente finale e richiedono un ripensamento dei processi interni e delle strutture distributive. 93. Un esempio è offerto dalla modalità Click & Collect, intesa come il processo che porta il consumatore ad acquistare prodotti sul sito web (o sulla app del distributore/rivenditore) e a ritirarli di persona presso il negozio fisico, che li tiene in deposito in un area logistica dedicata 21. Questo spinge quindi verso una crescente ibridazione tra e-commerce e negozio fisico. Il vantaggio, per il Cliente, è poter acquistare un prodotto online e decidere di ritirarlo quando è per lui più comodo, senza dovere attendere la consegna a domicilio 22. Si crea così una sinergia tra i distributori online e i negozi radicati sul territorio, rendendoli di fatto piccoli hub logistici funzionali alla consegna della merce. Questa modalità richiede investimenti nelle opzioni di consegna e nell espansione delle strutture di distribuzione, al fine di rendere più veloce il servizio di consegna. Rispetto ai mercati dell Europa centro-settentrionale, il servizio Click & Collect non è ancora sviluppato in Italia: solo nel 9% dei punti vendita fisici è possibile ritirare un prodotto acquistato online (nel 2% dei casi, questi si affidano ai locker), mentre poco più di un terzo dei siti di shopping online offrono questa opzione. 20 Si tratta dei punti vendita fisici tradizionali, in cui i clienti possono recarsi di persona per vedere ed acquistare i prodotti. 21 Normalmente il prodotto spedito viene conservato in locker centralizzati, presenti nei negozi e controllati da software gestionali in cloud collegati ai sistemi online dello spedizioniere. 22 Un modello alternativo è l opzione click & drive, in base alla quale, dopo aver effettuato l ordine online, il Cliente passa a ritirare gli acquisti in automobile in un luogo specifico ( drive-trough ). 58

61 Germania 75% Regno Unito 68% Francia 60% Italia 34% Spagna 27% Figura 24. Quota di store online che offrono il servizio di ritiro degli ordini presso una sede fisica nei principali Paesi europei (valori percentuali), Fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti su dati Idealo, 2017 QUALI OPPORTUNITÀ SONO RESE POSSIBILI DALLA RIVOLUZIONE La trasformazione in chiave 4.0 delle imprese operanti nella GDO e nel retail può incidere sull operatività aziendale in molteplici ambiti; tra i principali: L ottimizzazione e razionalizzazione dei processi organizzativi, come supply chain, logistica e attività di back-office. L efficacia delle strategia commerciale e di marketing. La digitalizzazione e dematerializzazione dei punti vendita. 95. In ambito logistico, la tecnologia digitale contribuisce a migliorare i passaggi lungo la filiera, rendendo più veloce ed efficiente lo svolgimento delle diverse attività. Per le realtà della GDO, la gestione del magazzino deve adattarsi ai nuovi e rapidi cambiamenti del mercato, per renderlo un comparto estremamente flessibile ed efficiente. Le aziende devono quindi comprendere quale livello di automazione implementare, che tipo di unità di movimentazione utilizzare e quale strategia di evasione degli ordini attuare. Ad esempio, il contributo offerto dai sistemi di analisi predittiva si concretizza nella possibilità di stimare i tempi medi di giacenza futura dei prodotti in magazzino. Case study The Hillshire Brands e l automazione della supply chain (USA) L azienda statunitense di distribuzione di prodotti alimentari The Hillshire Brands (incorporata dal 2014 in Tyson Foods per creare un gruppo da 40 miliardi di Dollari di fatturato) ha deciso di integrare nella sua supply chain, un sistema in grado di velocizzare i tempi di coordinamento con 50 fornitori strategici attraverso ordini automatici e cooperazione in tempo reale. L implementazione della nuova piattaforma ha richiesto 14 settimane di lavoro e l intervento sulla filiera logistica di 13 differenti impianti produttivi. Tra i risultati più interessanti, si segnalano: una sostanziale riduzione dei costi operativi, con un risparmio immediato stimato di 1,5 milioni di Dollari relativi all attività di magazzino; risparmi annui fino a Dollari per minori spese dirette in materiali e minore obsolescenza dei prodotti in magazzino. Fonte: rielaborazione The European House Ambrosetti su dati Tyson Foods, 2017 ( 59

62 Case study La digitalizzazione del sistema dei pagamenti in American Eagle Outfitters (USA) Il retailer di abbigliamento American Eagle Outfitters* ha investito in un piano di digitalizzazione totale del sistema dei pagamenti aziendale. Questo ha permesso di verificare e monitorare rapidamente i processi di acquisto e vendita effettuati, anche con l utilizzo di strumenti analitici di misurazione dell impatto dei costi sui comparti aziendali, le marginalità e i trend degli acquisti dei clienti. L adozione di un approccio comune ha determinato maggiore semplificazione ed efficienza: in precedenza, infatti, il sistema di fatturazione per i pagamenti prevedeva fino a 18 passaggi, in un sistema largamente basato su documentazione cartacea e che coinvolgeva più processi e sistemi tra loro separati. Dopo l intervento, i passaggi per la fatturazione sono stati ridotti del 66%. L operazione ha determinato, in termini economici, un risparmio sui costi amministrativi e di reportistica compreso tra i 4 e gli 8 milioni di Dollari all anno. * American Eagle Outfitters conta oltre punti vendita negli USA, Canada, Messico, Cina, Hong Kong e Regno Unito ed opera attraverso licenziatari in 22 mercati esteri. Fonte: rielaborazione The European House Ambrosetti su dati American Eagle Outfitters, 2017 ( 96. Tra le aree di attività maggiormente impattate dalle tecnologie 4.0, vi è il marketing, declinabile in digital marketing. Grazie agli strumenti di analisi dei dati raccolti da più fonti (Big Data analytics, sistemi predittivi, cognitive computing, ecc.), è possibile comprendere ed anticipare il comportamento dei consumatori: questo si rivela una leva strategica per poter impostare la shopping experience in modo più accurato e personalizzato. 97. Con riferimento al Customer Relationship Management (CRM), la gestione delle interazioni dell azienda con il Cliente (attuale e potenziale) e l analisi dei dati storici possono essere potenziate: raccogliendo i pareri del Cliente sui social network; lanciando iniziative promozionali che mettono il Cliente al centro ; creando innovativi programmi di fidelizzazione; implementando piattaforme di social shopping e meccanismi di coupon digitali. Case study L automazione del processo di attività promozionale: il caso di Metro Inc. (Canada) Metro è uno dei maggiori operatori della grande distribuzione alimentare in Canada. Forte di una rete di più di 600 store nelle province del Quebec e Ontario, conta dipendenti e un fatturato di oltre 12 miliardi di Dollari. Metro ha realizzato un sistema integrato, in grado di gestire automaticamente le tempistiche delle offerte disponibili sul sito e il pricing di tutti i prodotti, così da accelerare i processi decisionali per l attuazione delle strategie di marketing. Tra i risultati ottenuti, si è registrata la riduzione dei tempi di lancio degli sconti promozionali (con un risparmio di 24 ore lavorative alla settimana) e di etichettatura dei prezzi (-8 ore). Sul fronte della gestione dei prodotti commerciali, l azienda è stata in grado di incrementare il numero di prodotti messi in commercio, raggiungendo la quota record di prodotti. Fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti su dati Metro Inc., 2017 ( 60

63 Case study L uso dei social network per indirizzare le campagne di marketing di Seiyu (Giappone) La catena di supermercati Seiyu, l insegna del gruppo statunitense Walmart in Giappone, dove detiene 341 punti vendita, ha lanciato una campagna promozionale via Twitter per ricevere input dalla clientela e sviluppare una efficace strategia di marketing. È stato chiesto ai follower di votare quale fosse il prodotto presente in catalogo che meritasse uno sconto. Dopo due settimane di votazioni, la catena ha deciso di abbassare per un mese i prezzi dei 100 prodotti più votati dagli utenti, su un totale di prodotti disponibili nel catalogo online. Fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti su dati Seiyu, 2017 ( 98. Un ulteriore aspetto che può essere sfruttato ai fini commerciali facendo leva sulle nuove tecnologie è il fenomeno della gamification, ossia un esperienza di gioco creata attorno alla shopping experience. Attraverso tecniche ludiche, ma applicate ad un contesto non gaming, questo strumento sta diventando sempre più un utile strumento per coinvolgere i Clienti, influenzandone i comportamenti e le abitudini di acquisto. L adozione di soluzioni cloud-based e la dotazione di dispositivi mobile (come touchscreen e tablet) nei punti vendita ha permesso di offrire soluzioni (ed esperienze) di gioco completamente integrate nei sistemi aziendali. Case study Rue La La: la gamification per aumentare la base-clienti (USA) Rue La La, retailer statunitense di abbigliamento attivo sul canale online, ha creato una semplice applicazione che prevede che con l inserimento del proprio indirizzo (a fronte della sola registrazione sul sito web), i Clienti possono tentare la fortuna una volta al giorno, cercando di indovinare in quale delle tre scatole virtuali si nasconda uno dei numerosi premi in palio. La pubblicazione continua (e il monitoraggio) dell andamento del gioco su Facebook ne ha amplificato il successo, garantito dalla facilità di accesso e dal non dover acquistare nessun prodotto. Fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti su dati Rue La La, 2017 ( 99. L ingresso di forme di digitalizzazione, più o meno evoluta, tra le corsie dei supermercati e la progressiva dematerializzazione del punto vendita sono due fenomeni che gli operatori dovranno saper affrontare negli anni a venire Già oggi l adozione di soluzioni basate sul cloud e la dotazione agli addetti dei punti vendita di device mobili (smartphone e tablet) consente la riduzione dei tempi e l ottimale presidio delle funzioni operative tradizionali (come la richiesta di ordini dal banco, la gestione delle etichette, la movimentazione dei prodotti direttamente a scaffale, la verifica dei prezzi e l inventario) o evolute (come l accesso diretto in mobilità ai sistemi di backoffice). I nuovi dashboard intelligenti, a disposizione dei dipendenti, permettono di accedere a nuovi contenuti formativi come, ad esempio, video-pillole su tecniche di vendite, planogrammi in 3D per la disposizione dei prodotti sui ripiani degli scaffali e sugli espositori e live-coaching, in modo da poter soddisfare le richieste del Cliente in tempo reale L integrazione delle soluzioni mobile nei negozi fisici risponde all esigenza dei clienti di cercare informazioni, consultare pareri e recensioni, confrontare prezzi, ricevere offerte in tempo reale, abbattendo così la distanza tra esperienza di acquisto online e 61

64 offline. Diverse innovazioni tecnologiche sono in fase di sperimentazione nella GDO e nel settore retail, tra cui: Le casse automatizzate 23, le app mobile per gli acquisti (attraverso le funzionalità della videocamera integrata negli smartphone) e i sistemi evoluti di check-out, che attraverso la combinazione di Internet of Things e digital wallet minimizzano i tempi della spesa per il Cliente e riducono i costi operativi degli store. I camerini virtuali introdotti sul canale online (web e mobile) e offline (negozi fisici delle catene di abbigliamento) per offrire al Cliente una esperienza-utente innovativa e completa. I sistemi di audience recognition, che permettono alle aziende di raccogliere informazioni sui clienti all interno e all esterno dei punti vendita, tracciandone i comportamenti. Scaffali Smart Dashboard intelligenti GDO e Retail 4.0 Soluzioni di gamification Prezzi dinamici Audience recognition Sistemi evoluti di self-check out Figura 25. I nuovi strumenti a disposizione della GDO e del retail nell era 4.0. Fonte: elaborazione The European House - Ambrosetti, L accesso alle casse automatizzate, attraverso un piccolo terminale portatile sincronizzato con i codici a barre di prodotti depositati nel carrello reale, consente al Cliente di ridurre i tempi di attesa per eseguire il pagamento della propria spesa. 62

65 Case study La virtualizzazione delle catene della grande distribuzione: i casi di Home plus (Corea del Sud) e Amazon GO (USA) In considerazione dello scarso tempo a disposizione della popolazione sudcoreana, dal 2011, la catena britannica della GDO Tesco e Samsung (attraverso la joint-venture Home plus) hanno creato degli store virtuali all interno di spazi pubblici. Con una app mobile i clienti possono inviare l ordine di acquisto dei prodotti desiderati (e ricevere i prodotti a domicilio) semplicemente fotografando con il proprio smartphone i codici QR abbinati alle immagini delle merci riprodotte su pannelli retroilluminati o manifesti affissi alle pareti delle stazioni della metropolitana o sui mezzi pubblici. Il successo dell intuizione è stato confermato dai download della app realizzati in meno di un anno, con un incremento del 130% delle vendite sul canale digitale della società e del 76% del numero di clienti registrati online. Anche l operatore globale dell ecommerce Amazon sta sperimentando a partire dal test-pilota in corso a Seattle modalità innovative di customer experience attraverso la dematerializzazione e digitalizzazione degli spazi fisici: con la app Amazon GO, l azienda intende creare il primo store completamente automatizzato, senza l impiego di personale (ad esclusione degli addetti per il rifornimento degli scaffali in corsia). All ingresso del negozio sarà sufficiente strisciare il proprio smartphone dotato di app Amazon GO, per poi effettuare la spesa ed uscire senza fare code alla cassa o estrarre il proprio portafoglio. Infatti, l integrazione tra sistemi di riconoscimento facciale, algoritmi di intelligenza artificiale (deep learning), sensori di posizione e tecnologia Just Walk Out consente di monitorare e tracciare automaticamente se i prodotti presi dal consumatore ritornino o meno al loro posto (con un sistema smart di scaffali nei negozi) e di addebitare sull account personale del Cliente il costo dei prodotti effettivamente prelevati. Questo inoltre offrirà ad Amazon il vantaggio competitivo di acquisire dati su abitudini, modalità di consumo e preferenze di acquisto dei suoi clienti, da utilizzare anche sugli altri segmenti di mercato dell azienda. Figura 26. Gli acquisti via smartphone in una stazione della metropolitana in Corea del Sud (immagine di sinistra) e il primo store-pilota di Amazon GO a Seattle dove sarà possibile vivere l esperienza di un acquisto cash-free senza code alla cassa (immagine di destra) Fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti su dati Home plus e Amazon,

66 Case study La realtà aumentata entra nelle catene di negozi di abbigliamento Alcuni dei maggiori retailer della moda, tra cui H&M (Svezia), GAP (USA) e Zara (Spagna), stanno realizzando sperimentazioni su varie declinazioni tecnologiche del virtual dressing room rese possibili dalla realtà aumentata: si spazia dalle applicazioni per smartphone alle simulazioni sui siti web delle aziende fino all installazione di veri e propri camerini virtuali all interno dei punti vendita. Queste soluzioni implicano: da un lato, il miglioramento della shopping experience, con la possibilità per il Cliente di provare vestiti che il negozio non ha in magazzino, prendendo le misure del proprio corpo in tempo reale e ordinando il vestito online; dall altro lato, risparmi per le aziende in termini di minori costi per resi dei capi, minor tempo dedicato al Cliente e riduzione del numero di personale di vendita. Alle frontiere della innovazione 4.0 nel settore retail si colloca anche la tecnologia per la cosiddetta audience recognition: si tratta di sistemi di video-analisi di lettura dei parametri biometrici dei clienti attraverso telecamere installate nei negozi e/o nei manichini che abilitano il riconoscimento in tempo reale di sesso, età e conformazione fisica dei clienti e analizzano le abitudini di comportamento (ad esempio, il tempo speso davanti alla vetrina osservando un determinato abito esposto), inviando le informazioni raccolte al database del negoziante/punto vendita per una successiva rielaborazione ad uso delle strategie di marketing. La diffusione di sistemi di audience recognition consentirà anche di aggiornare ed allestire le vetrine dei negozi secondo i gusti prevalenti della clientela, lanciare promozioni/offerta speciale ai potenziali acquirenti profilati (ad esempio, riconoscimento facciale) e prevenire possibili furti della merce esposta nei punti vendita. Fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti su fonti varie, 2017 Focus L elaborazione dei dati in tempo reale per elaborare politiche di prezzo dinamico Un fenomeno oggi diffuso nel settore retail è il cosiddetto showrooming: il Cliente si reca nel negozio fisico per visionare o provare un determinato prodotto e, successivamente, per ottenere un risparmio sul prezzo di vendita, ordina online la merce desiderata dal distributore più conveniente. Una strategia di risposta, già attuata da diverse catene distributive e nel settore Ho.re.ca., è il ricorso ai prezzi dinamici: grazie all utilizzo di Electronic Shelf Labeling (targhette digitali), i retailer sono in grado di fornire prezzi in tempo reale, elaborati attraverso software capaci di analizzare e prevedere l andamento dei prezzi per un determinato prodotto (esattamente come in un mercato borsistico). Un ulteriore possibilità è quella di generare i prezzi in base all andamento delle vendite durante l arco della giornata (ad esempio, riduzione dei prezzi per incrementare le vendite nei momenti di scarsa affluenza nel punto vendita, oppure il loro aumento negli orari di punta). * Questo trend è stato avviato indirettamente da Amazon quando ha iniziato a vendere prodotti a prezzi più bassi rispetto ai negozi fisici che, sostenendo costi più elevati rispetto alla concorrenza digitale, si sono trovati obbligati a vendere lo stesso prodotto ad un prezzo superiore. Fonte: elaborazione The European House - Ambrosetti su fonti varie,

67 2.5. ENERGIA E UTILITY LE PRINCIPALI ESIGENZE STRATEGICHE E I TREND DI CAMBIAMENTO NEL SETTORE 102. Lo scenario del mercato energetico è dominato da alcune tendenze, tra loro interrelate e abilitate da cambiamenti e nuovi cicli tecnologici, che si stanno consolidando a livello globale: La crescita globale delle energie rinnovabili, sotto la spinta del progressivo spostamento della generazione elettrica da fonti fossili a fonti alternative e la crescente attenzione verso modalità di efficienza energetica, seguendo l orientamento delle policy nazionali ispirate ad obiettivi di decarbonizzazione e maggiore sostenibilità economico-ambientale; La trasformazione delle reti elettriche di ieri nelle reti energetiche intelligenti (smart) del futuro, un evoluzione che è favorita della convergenza del settore verso altri comparti industriali o dei servizi (tra cui ICT e mobilità). La crescente domanda di soluzioni innovative da parte dei Clienti, che aspirano a rivestire grazie alle nuove opzioni tecnologiche un ruolo più attivo e consapevole nel mercato. In aggiunta, il Cliente si aspetta non solo soluzioni più appropriate, ma anche una relazione sempre più digitale e in tempo reale. Il processo di liberalizzazione del mercato dell energia 24 porterà le aziende energetiche, nell ottica di differenziare l offerta con beni e servizi a maggior valore aggiunto, a creare business network tra aziende di vendita e partner tecnologici, in ottica di bundle di prodotti. L effetto combinato di questi fenomeni determina una profonda ristrutturazione delle catene del valore e dei business model tanto dei grandi attori energetici quanto delle utility operanti a livello locale e/o regionale In una situazione di consumi di energia elettrica tendenzialmente stagnanti (in Italia, dopo 3 anni di domanda in calo, nel 2015 si è registrata una crescita del 2%), il sistema energetico italiano ha assistito nell ultimo decennio alla crescita sostenuta della generazione di elettricità da fonti alternative alle fonti fossili, che ha determinato impatti nel funzionamento dell intero mercato elettrico nazionale: La produzione lorda di energia elettrica da fonte rinnovabile ha registrato un tasso medio annuo composto di crescita (CAGR) del 9% tra 2010 e 2015, passando da 77 a 107 TWh (per oltre il 40% da fonte idroelettrica) 25. La quota del consumo lordo di elettricità generata da impianti ad energia rinnovabile è aumentata, tra 2004 e 2014, dal 16,1% al 33,4%, ponendosi insieme ad altri Stati Membri (come Spagna, Portogallo e i Paesi scandinavi) al di sopra della media europea (27,5%). 24 In Italia, a partire dal 2018, è prevista la fine del mercato di maggior tutela e il passaggio al libero mercato per elettricità e gas naturale. 25 Elaborazione The European House - Ambrosetti su dati Istat e GSE,

68 16,1% 14,4% 16,3% 14,9% 15,9% 15,4% 16,0% 16,1% 16,6% 17,0% 18,8% 19,0% 20,1% 19,7% 23,5% 21,7% 23,5% 27,4% 25,4% 27,5% 31,3% 33,4% La disponibilità di grandi quantità di energia richiede lo sviluppo di sistemi di accumulo dell elettricità per la rete (pari, in Italia, a 7 GW di capacità installata), come batterie elettro-chimiche e sistemi meccanici di pompaggio idroelettrico. Questi strumenti consentono di sopperire alla intermittenza della produzione energetica da rinnovabili e riducono così i problemi di bilanciamento dei carichi e regolazione della frequenza nel corso della giornata Italia UE-28 Figura 27. Elettricità generata da fonti rinnovabili in Italia ed UE-28 (incidenza percentuale del consumo elettrico lordo), Fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti su dati Eurostat, Digitalizzazione e iper-connettività sono i due fattori tecnologici che stanno inducendo l industry dell energia a cambiare il proprio DNA: il sistema si sta spostando da una struttura della supply chain da verticale a orizzontale, con il passaggio da un modello centralizzato, basato sull offerta e su infrastrutture di rete gerarchizzate, ad un modello sempre più decentralizzato, costruito attorno al Cliente e secondo meccanismi partecipativi. In un contesto di crescente digitalizzazione di asset, relazioni con il Cliente e processi, è richiesto un adeguamento delle competenze digitali anche alle risorse umane (tecnici sul campo, personale amministrativo, ecc.) In questo contesto, il consumatore assume un ruolo nuovo lungo la filiera, aspetto testimoniato dal fenomeno della cosiddetta auto-produzione di elettricità, noto anche come prosumerism). QUALI OPPORTUNITÀ SONO RESE POSSIBILI DALLA RIVOLUZIONE Nel settore energetico, la catena del valore è molto lunga e su di essa insistono numerose tecnologie (hardware e software), tra loro eterogenee, che impattano in modo diverso sull operatività aziendale a seconda del posizionamento lungo la filiera (generazione, trasmissione, distribuzione, ecc.) e delle attività core svolte (elettricità, gas naturale, gestione dei servizi idrici e ambientali, ecc.): si crea così un Digital Energy Network dalla produzione all utente finale. 66

69 107. I driver legati allo sviluppo tecnologico che sono di maggior rilievo per l industry si possono suddividere in due tipologie: innovazioni strettamente connesse alle attività del mercato dell energia (IoT, intelligenza artificiale, Internet mobile, sistemi per l efficienza e l accumulo di energia); evoluzioni tecnologiche in settori adiacenti che portano a ibridazioni e generano impatti indiretti sul comparto energetico (come, ad esempio, i veicoli elettrici e/o a guida autonoma). Questi cambiamenti tecnologici comportano un profondo ripensamento della catena del valore dell energia, a livello sia interno agli impianti (asset management) che esterno (manutenzione delle reti infrastrutturali di trasmissione e distribuzione, ruolo e relazioni con il Cliente finale, crescente attenzione alla sostenibilità ambientale, ecc.) Nella Produzione, svolgono un ruolo di primo piano i Big Data analytics, che consentono, ad esempio, alle aziende attive nella generazione elettrica di affrontare efficacemente la flessibilizzazione del parco centrali, senza intervenire su base incrementale sulle performance di singoli asset (come caldaie, turbine a gas e a vapore, ecc.), ma sfruttando in chiave sistemica l analisi dei dati relativi al funzionamento degli impianti, con benefici diretti anche in termini di recupero di competitività di mercato di alcuni impianti (si veda il caso seguente). Anche la Distribuzione (e, in generale, ogni fase/attività in cui vi siano asset digitali) può sfruttare queste possibilità offerte dalla rivoluzione 4.o. Case study Il digitale e la flessibilizzazione degli impianti di generazione elettrica: l esperienza di A2A (Italia) Il Gruppo A2A* ha applicato, con logiche di avanguardia innovativa, a partire dalla centrale di Chivasso, in Piemonte, il processo di analisi dei Big Data allo scopo di potenziare la performance degli impianti e rendere le scelte gestionali più efficienti ed efficaci grazie alla maggiore visibilità operativa, flessibilità ed affidabilità dello stabilimento. Dopo 3 anni di fermo forzato a causa dall incapacità della struttura di rispondere abbastanza velocemente alle variazioni nelle esigenze della rete, la centrale di Chivasso (un impianto turbogas con due moduli a ciclo combinato, costruito nel 1950 e soggetto a successivi interventi di ammodernamento) è stata riavviata nel novembre 2015, riuscendo ad adattarsi più rapidamente alle condizioni del mercato elettrico nazionale, a fronte di minori costi di gestione e migliori prestazioni tecniche ed ambientali**. Alla luce dei risultati positivi ottenuti dalla trasformazione digitale industriale realizzata nel test-pilota, l uso delle nuove tecnologie digitali sarà esteso ad altre centrali del Gruppo A2A in Italia. * Il Gruppo A2A è attivo su 5 aree di business (energia elettrica, gas naturale, teleriscaldamento, gestione dei rifiuti e ciclo idrico integrato) e ha conseguito nel 2015 ricavi consolidati per oltre 4,9 miliardi di Euro. ** La centrale di Chivasso ha raggiunto un livello minimo di carico pari a 65 MW per singola turbina a gas, con un incremento massimo di 50 MW al minuto (una velocità pari a 2,5 volte quella standard). L intervento ha permesso anche una riduzione del tempo di inattività e delle interruzioni nella produzione della centrale. Fonte: elaborazione The European House - Ambrosetti su dati A2A, 2017 ( Il potenziamento della capacità di analisi può essere anche utilizzato per rendere più efficienti i processi amministrativi e di reportistica grazie alla combinazione e analisi dei Big Data. 67

70 Case study E.ON: processi decisionali e verifiche analitiche più veloci grazie ai Big Data analytics (Germania) L operatore energetico tedesco E.ON* ha creato un unica piattaforma di data warehouse per consentire processi decisionali più rapidi e la riconciliazione delle informazioni su consumi e vendite raccolte da una base di 6 milioni di clienti. L operazione ha permesso al gruppo di potenziare la capacità di analisi dei dati, anche su base individuale, con una riduzione del 62% del tempo necessario per caricare i dati statistici sulle vendite e nell ordine dell 89%-99% dei tempi di interrogazione del sistema. Allo stesso tempo, si è abilitata maggiore rapidità nella verifica su fatture scadute e mancati ricavi: attività che, in precedenza, potevano essere evase in ore o addirittura giornate di lavoro, oggi sono svolte in 5 minuti. Automatizzare la raccolta dati più rapida, solida e accurata e produrre stime in tempo reale su domanda e margini per tipologia di singolo prodotto/consumatore ha avuto impatti concreti sulla gestione operativa, in particolare sul fronte commerciale e della reportistica. * Il Gruppo E.ON, on oltre dipendenti e ricavi per circa 116 miliardi di Euro nel 2015, si concentra su tre aree: fonti rinnovabili, reti di distribuzione e soluzioni per i clienti. Fonte: elaborazione The European House - Ambrosetti su dati E.ON Energie Deutschland GmbH, 2017 ( Un ulteriore sviluppo derivante dalla crescente connettività del mercato energetico, legato in parte all accessibilità di sistemi di produzione da fonti rinnovabili e di sistemi di accumulo dell energia, riguarda la Generazione Distribuita e le Energy Community, che già oggi sono presenti in Paesi come Regno Unito, Germania e Danimarca e si stanno affermando progressivamente anche in Italia. Focus Lo sviluppo delle Energy Community in Italia per un ecosistema intelligente Un possibile strumento per raggiungere una crescente autonomia, sostenibilità ed efficienza rispetto alle necessità energetiche è offerto dalle Energy Community: si tratta di comunità di utenze (private, pubbliche, o miste) localizzate in una determinata area di riferimento in cui gli utilizzatori finali (cittadini, imprese, Pubblica Amministrazione, ecc.), gli operatori del mercato, i progettisti, gli addetti alla pianificazione e i politici cooperano attivamente per sviluppare livelli elevati di fornitura intelligente di energia, favorendo l ottimizzazione dell utilizzo delle fonti rinnovabili e dell innovazione tecnologica nella generazione distribuita e abilitando l applicazione di misure di efficienza energetica. Fonte: elaborazione The European House Ambrosetti, Nella gestione e manutenzione delle reti di distribuzione, l applicazione dell Internet of Things evidenzia un ampio spettro di opportunità applicative, in particolare nell ambito delle reti elettriche intelligenti (smart grid) che sono l elementochiave per lo sviluppo della loro estensione a livello extra-aziendale: le città del futuro, le smart city. Queste reti evolute affiancano infatti al sistema distributivo una rete di comunicazione e controllo con cui monitorare in tempo reale, gestire ed ottimizzare i flussi bidirezionali di energia tra utility e clienti finali, minimizzando gli sprechi ed accumulando eventuali surplus di energia prodotta. Le smart grid saranno uno strumento chiave per guidare la trasformazione digitale del sistema elettrico. Tali iniziative sono anche un volano di investimenti significativi per 68

71 costruire e/o riprogettare reti elettriche molto estese che spesso risalgono a anni fa Il contributo di digitalizzazione e connettività per migliorare la distribuzione di energia si sostanzia in numerose soluzioni, tra cui: L adozione di metodi di trasmissione e distribuzione più flessibili finalizzati a bilanciare le fluttuazioni dell approvvigionamento. L impiego di tecnologie di stoccaggio per la mitigazione o la riduzione dei picchi di domanda e per l integrazione dell energia prodotta da fonti rinnovabili nella rete di trasmissione. La trasmissione e analisi di dati sulla domanda e sui consumi del Cliente, attraverso i contatori intelligenti, con la possibilità di modulare in tempo reale l erogazione di elettricità in ambito domestico nel corso della giornata. L integrazione di sistemi di monitoraggio e controllo per la prevenzione di interruzioni di elettricità. L ottimizzazione delle prestazioni energetiche nei siti industriali e dell efficienza energetica a livello residenziale (ad esempio, sensori di rilevazione automatica della temperatura negli spazi, con conseguente azioni mirate di riscaldamento o raffrescamento). La diffusione, in contesti urbani, di sistemi di mobilità elettrica per la riduzione dell impatto ambientale e/o con funzionalità IoT integrate nei comandi dei veicoli, per una maggiore sicurezza alla guida. Case study L analisi predittiva: l esperienza di CenterPoint Energy (USA) Negli Stati Uniti d America, CenterPoint Energy, multiutility presente in 32 Stati attiva nella trasmissione e distribuzione di elettricità (2,4 milioni di clienti) e nella distribuzione di gas naturale (3,4 milioni di clienti), ha effettuato la completa trasformazione della propria rete di distribuzione, da analogica a digitale, attraverso l installazione di dispositivi di smart metering e l applicazione di predictive analytics per migliorare l assistenza al cliente, con la combinazione di oltre 14 milioni di data point raccolti da dati storici e rielaborati in 1 secondo per stimare il probabile motivo delle chiamate in entrata. Grazie a questi interventi, l azienda ha potuto razionalizzare e rendere più efficiente il servizio di manutenzione: Incremento da a oltre 220 milioni di letture di contatori al giorno. Capacità di soddisfare circa 14 milioni di richieste con controlli da remoto (con un risparmio di tonnellate di emissioni di CO2 nell atmosfera per i minori spostamenti dei manutentori). Possibilità di effettuare interventi, in tempo reale e in remoto, in caso di guasti o interruzioni della fornitura e di inviare ai Clienti messaggi di alert per in caso di disastri naturali. Sono anche migliorate la capacità di analisi delle modalità di consumo con l offerta di prodotti innovativi per la vendita al dettaglio e la gestione dei call center, in termini di capacità di risolvere i problemi dei Clienti (+15% delle chiamate gestite e +200% della produttività). Fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti su dati CenterPoint Energy, 2017 ( 69

72 113. La crescente ibridazione e convergenza industriale tra il settore energetico e altre industrie (è il caso della e-mobility o della domotica, ecc.), può potenziare il sistema produttivo del Paese a livello nazionale e sovranazionale, grazie alla generazione di spillover positivi che abilitano nuovi prodotti e servizi ed innovazioni applicabili all industria automobilistica ed aerospaziale, al trasporto passeggeri e merci su strada e su ferro, ai comparti della meccanica e dell automazione. Un esempio è offerto dalla evoluzione del modello di business offerto dalla smartizzazione delle reti elettriche per il trasporto di elettricità e connessione voce-dati a banda larga e ultra-larga 26 : pur non essendo operatori di telecomunicazioni, gli attori del mercato energetico potranno fare l ingresso nel settore dei network della banda larga, sfruttando la capillarità della rete elettrica di distribuzione (cavidotti, cabine e contatori). Le stesse smart city abilitano la raccolta di input che serviranno alle aziende e alla P.A. per pianificare i servizi di trasporto pubblico locale, impostare l erogazione dei servizi amministrativi sul territorio, ecc.: come detto, si tratta di implicazioni di larga scala che derivano da soluzioni di sistema a cui il settore energetico, da un lato, contribuisce e, dall altro ne beneficia in un circolo virtuoso Se le fasi a monte della filiera industriale dell energia essendo legate alla generazione e quindi più capital-intensive si focalizzano principalmente sull asset management, le attività a valle (marketing e assistenza clienti) possono beneficiare dall apporto di Internet mobile, IoT e sensori nella ridefinizione i processi di interazione con i Clienti. In particolare, la relazione digitale con il Cliente è resa più efficiente dall adozione di soluzioni di machine learning e di intelligenza artificiale, che può diventare person-to-machine, ad esempio con l introduzione di chabot 27, nei servizi di customer care. Questo vale soprattutto per le multiutility, che devono garantire contemporaneamente l efficienza operativa e la soddisfazione del Cliente su più aree di business. In questi casi, una trasformazione digitale dell azienda a 360 può favorire la diffusione nell organizzazione di una cultura 4.0 a tutti i livelli. 26 Le connessioni veloci e ultra-veloci a Internet rappresentano una condizione necessaria per offrire una serie di servizi, dai più semplici (come videochiamate o teleconferenze) a quelli più evoluti (telelavoro, telemedicina, ecc.) e per attuare la completa informatizzazione dei rapporti fra cittadini e P.A. (Istruzione, Sanità, Fisco, ecc.). 27 Un chabot è un programma interattivo di intelligenza artificiale (regolato da schemi e comandi precisi) che permette di automatizzare attività di comunicazione, senza l intervento umano. 70

73 Case study Un azienda 4.0 al servizio del Cliente: la business transformation di Acea (Italia) Il Gruppo Acea ha avviato una trasformazione digitale con l ambizione di innovarsi nel profondo, abilitando nel Gruppo una nuova strategia di business volta ad incrementare radicalmente le performance operative ed economiche e condividere il valore generato verso tutti gli stakeholder (clienti, azionisti, ambiente, dipendenti). Il percorso di trasformazione è stato caratterizzato da un nuovo modello operativo per la gestione dei business a rete, dal ridisegno dei processi in ottica end-to-end in grado di realizzare una nuova customer experience, da modelli organizzativi snelli che semplificano la governance dei processi di Gruppo, da nuove competenze tecniche e manageriali. La trasformazione digitale ha utilizzato in pieno le leve ICT e sviluppato una visione tecnologica per il continuo miglioramento delle performance basandosi su tre pilastri fondamentali: integrazione, strumenti mobile e real time. Significativi investimenti nell innovazione tecnologica, hanno consentito ad Acea di concretizzare importanti risultati che la stanno portando ad essere riconosciuta tra le utility più avanzate d Europa. Nel 2016 l aumento dell EBITDA consolidato (+22,4%) e degli investimenti (+23,6%) sono stati conseguiti anche grazie alle efficienze generate dall innovazione dei processi operativi e dalle misure di razionalizzazione societaria, senza costi sociali connessi. La business transformation di Acea è stata caratterizzata nello specifico da: L ottimizzazione della gestione del lavoro: oggi circa tecnici adottano una nuova tecnologia e nuovi processi con performance fino a 3 volte superiori, (ad esempio, nel servizio idrico, tempi ridotti da 30 a 10 giornate lavorative per la preventivazione, da 20 a 6 giornate lavorative per la sostituzione del misuratore, da 9 a 3 giornate lavorative per l attivazione della fornitura). Le nuove tecnologie hanno consentito una programmazione degli interventi sul territorio più efficiente e al tempo stesso un miglioramento della work life balance delle persone in campo. I processi sono gestiti in tempo reale e il servizio offerto diventa sempre più personalizzato. Il miglioramento della interazione con il cliente e della qualità del servizio: attraverso il potenziamento dei canali digitali, migliora la customer experience e la reputazione aziendale. I nuovi canali hanno consentito un minor afflusso allo sportello e al call center, permettendo ai dipendenti di dedicarsi maggiormente alla cura del cliente e ad attività a maggior valore aggiunto. Il rafforzamento della People Strategy: accanto alla gerarchia è stato promosso un network, una struttura agile di tipo reticolare, in cui le persone hanno la possibilità di promuovere direttamente e senza filtri della gerarchia, soluzioni innovative e contribuire spontaneamente al cambiamento. Il sistema duale è un'organizzazione fondata sulla partecipazione volontaria dei dipendenti dedicata all'accelerazione del cambiamento, in cui il network (circa volontari disponibili al cambiamento e circa persone attivamente ingaggiate) affianca la gerarchia condividendone l urgenza del cambiamento e realizzando un modello di leadership diffuso. Questo approccio ha modificato il modo in cui le persone del Gruppo pensano al proprio lavoro e lo realizzano, rendendo possibile il cambiamento come forma mentis aziendale e ha consentito ad Acea di pensare e agire in modo snello (lean thinking) e digitale (digital thinking) per ripensare, rafforzare e rivoluzionare le logiche di business, così da cogliere le opportunità del 4.0. * Acea è una delle principali multiutility italiane, attiva nella gestione e nello sviluppo di reti e servizi nei business dell acqua, dell energia e dell ambiente. È il primo operatore nazionale nel settore idrico (8,5 milioni di abitanti serviti nel Lazio e Centro Italia), tra i principali player italiani nella distribuzione e vendita di energia, e il sesto operatore in Italia nel settore del waste to energy ( tonnellate di rifiuti trattati). Fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti su dati Acea, 2017 ( 71

74 CAPITOLO 3 E QUESTO RENDE IL CAMBIAMENTO UNA NECESSITÀ PER L INDUSTRIA E I SERVIZI 3.1. OGGI LE ECONOMIE AVANZATE DEVONO ADOTTARE UN NUOVO PARADIGMA DI CRESCITA E DI PRODUZIONE 115. L introduzione delle tecnologie 4.0 nelle aziende industriali e di servizi è in grado di innescare importanti ricadute anche a livello di sistema, su un orizzonte di medio-lungo termine. La globalizzazione, che ha caratterizzato lo scenario economico a partire dagli ultimi decenni, ha comportato significativi cambiamenti per effetto di fenomeni come l integrazione delle catene globali del valore 28, la delocalizzazione dei siti produttivi e l inasprimento della competizione tra economie mature ed emergenti sulla base del costo della forza lavoro. In tale quadro, l evoluzione tecnologica realizzata attraverso l automazione delle fasi produttive e la digitalizzazione di processi, prodotti e servizi, rendono i mercati più fluidi e fanno sì che la concorrenza sia dettata da tempi di azione-reazione sempre più rapidi Nelle economie avanzate, il rallentamento della crescita è iniziato già prima della crisi economica globale del 2008: infatti, tra il 1995 e il 2000, le economie dei Paesi OCSE sono cresciute ad un tasso composto medio annuo del 3,4% rispetto al +2,3% del periodo Questo ha indotto esperti ed economisti ad interrogarsi se in assenza di un rinnovamento complessivo dei modelli produttivi il Ventunesimo secolo possa portare le economie mature, nel medio-lungo termine, verso una pericolosa situazione di stagnazione La situazione di rallentamento o di impasse dell economia dei Paesi industrializzati può essere spiegata dal minor traino esercitato da alcuni fattori-chiave quali, da un lato, lo sviluppo dei flussi globali del commercio e, dall altro, le ondate successive di innovazione tecnologica, che hanno svolto un ruolo fondamentale nella crescita degli ultimi secoli Se si considera l orizzonte di breve termine, variabili come la spesa pubblica, i tassi di interesse e gli investimenti in capitale fisso lordo (che, per quanto rilevanti, spostano solo temporaneamente il percorso di crescita di un economia), rivestono una importanza relativa rispetto a quelli di natura strutturale come i fattori della produzione e la loro produttività che incidono con effetti di lungo periodo e trasversali a più settori e mercati. Se infatti i primi sono frutto principalmente delle scelte di politica economica nazionale, l innovazione tecnologica si diffonde superando i confini geografici e aumentando la produttività, anche se spesso con un certo ritardo temporale. 28 L accesso a una catena globale del valore (CGV) offre alle aziende la possibilità di eseguire le fasi del processo produttivo in cui si detengono le migliori competenze, senza dover quindi sviluppare l insieme delle attività, e di esternalizzare le altre lungo la filiera, con vantaggi di costo e differenziazione. 29 Elaborazione The European House - Ambrosetti su dati OCSE,

75 119. L impatto di alcune innovazioni si genera prevalentemente in settori specifici, mentre altre innovazioni sono di portata epocale, poiché entrano in modo pervasivo nel tessuto economico-sociale, stravolgendone le logiche di funzionamento 30. Lo stesso vale per innovazioni organizzative o di processo (come, ad esempio, la catena di montaggio o la lean production), che hanno anch esse un impatto sulla produttività, anche se in minor misura confinato a livello settoriale. La globalizzazione ha reso i tempi di propagazione di queste innovazioni più veloci, con la conseguenza che i cambiamenti che agiscono sulla produttività acquisiscono sempre più una dimensione transnazionale. Focus La portata disruptive dell innovazione secondo cicli successivi Già nel 1966 Simon Kuznets, Premio Nobel per l Economia nel 1971, parlava di innovazioni epocali e del loro impatto: secondo l economista statunitense, le epoche economiche non sono altro che il risultato delle applicazioni e delle ramificazioni delle più importanti innovazioni*. La stessa denominazione di rivoluzione 4.0 allude alla classificazione delle tre precedenti rivoluzioni industriali avvenute grazie a innovazioni tecnologico-organizzative che hanno ridefinito radicalmente il sistema produttivo ed economico: l energia meccanica da vapore alla fine del Diciottesimo secolo, la catena di montaggio all inizio del Novecento e l elettronica negli anni Settanta del secolo scorso. Se si analizza la storia dell economia globale, è possibile osservare che le epoche di espansione economica corrispondono a quelle di crescita demografica e di fioritura della creatività intellettuale ed artistica, inaugurate da grandi innovazioni che hanno permesso di elevare il limite superiore della capacità produttiva dato dai fattori della produzione e dalla loro produttività**. * Fonte: Simon Kuznets, Modern economic growth: rate, structure and spread, Yale University Press, ** Si veda, tra gli altri: Rondo E. Cameron, Storia economica del mondo, Ed. Il Mulino, Queste trasformazioni seguono normalmente la dinamica della curva logistica (o curva della crescita ) 31 : il suo andamento assume una forma sigmoidale, in cui si succedono gradualmente una prima fase di accelerazione e una seconda fase di decelerazione. La curva logistica descrive bene quei processi che iniziano lentamente, accelerano fino a una velocità massima e poi esauriscono il loro effetto. Nel caso dell impatto delle innovazioni, questo incrementa lentamente nella fase iniziale di prima implementazione quando è appena stata messa a punto, accelera con la sua diffusione e con il moltiplicarsi delle sue applicazioni, fino ad un punto di progressivo stallo in cui essendosi ormai diffusa e avendo già dispiegato gran parte delle sue potenzialità in tutti i campi diventa difficile trovare nuove applicazioni originali. Da lì in avanti, la crescita procede rallentando e i suoi effetti degradano finché si esaurisce tutto il potenziale innovativo. 30 È stato il caso dell introduzione del telaio meccanico e della macchina a vapore alla fine del Diciottesimo secolo o, in tempi più recenti, dell avvento di Internet alla fine del Ventesimo secolo. 31 Tale nome è ispirato dai fenomeni di crescita biologica, comune anche a gran parte dei processi sociali. 73

76 Mln 1990 Intnl GK $ Prodotto Interno Lordo 0 N Tempo Figura 28. L andamento della curva logistica o curva della crescita. Fonte: elaborazione The European House - Ambrosetti, Una medesima dinamica si riscontra con riferimento all impatto delle grandi innovazioni e di quelle di minor portata, con la differenza che queste ultime generano un balzo economico più ridotto. Infatti, poiché le invenzioni si presentano in modo inaspettato e imprevedibile, gli effetti di queste innovazioni si sovrappongono nel tempo, mescolandosi nei dati economici. Tuttavia, le innovazioni più importanti hanno un impatto così significativo da poter essere rintracciate nei dati economici: ad esempio, se si considera l andamento del Prodotto Interno Lordo nell Europa occidentale tra il 1600 e il 1950, si può identificare in modo abbastanza definito l andamento sigmoidale delle prime due rivoluzioni industriali, con la seconda che si innesta sul finire della prima Seconda rivoluzione industriale Prima rivoluzione industriale Figura 29. Andamento del Prodotto Interno Lordo dell Europa occidentale (milioni di 1990 International Geary-Khamis Dollar) e approssimazione con curve logistiche in corrispondenza con la prima e con la seconda rivoluzione industriale, Fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti su dati Groningen Growth and Development Centre, Poiché le innovazioni nascono e si propagano dai Paesi avanzati a quelli in via di sviluppo, il loro impatto si sviluppa nei loro sistemi economici e produttivi in tempi diversi. I Paesi che sono alla frontiera dell innovazione beneficiano prima degli 74

77 effetti positivi delle innovazioni tecnologiche, ma arrivano anche prima ad esaurire il loro potenziale innovativo. Quando questo accade, le prospettive di crescita si affievoliscono fino a quando l introduzione di nuova innovazione determina la partenza di una nuova curva. Curva logistica dell Asia Curva logistica dei Paesi avanzati Figura 30. Andamento del Prodotto Interno Lordo reale di Asia e dei Paesi avanzati (milioni di 1990 International Geary-Khamis Dollar) e approssimazione con curve logistiche, Fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti su dati Groningen Growth and Development Centre, La rivoluzione 4.0 può consentire di ridurre il rischio di stagnazione/decrescita dell economia. Oggi tutte le economie mature tra cui anche l Italia si collocano lungo la seconda fase della curva (ossia quella del rallentamento), poiché si stanno esaurendo i potenziali delle innovazioni realizzate e immesse sul mercato nei decenni precedenti, legate a Internet e alla digital economy. La digitalizzazione nei Paesi avanzati è in gran parte già avvenuta tra la fine degli anni Novanta e gli anni Duemila: per continuare a crescere a tassi elevati (e ritardare così la stagnazione), le economie avanzate devono imboccare una nuova curva, agganciandosi ad una nuova rivoluzione tecnologica. Se si guarda all orizzonte, la prossima rivoluzione ad impatto globale sarà la trasformazione verso l industria e i servizi Per l Italia, la rivoluzione 4.0 può rivelarsi un fattore critico di rilancio dell economia nazionale e di rafforzamento del comparto produttivo. Il nostro Paese, infatti, soffre più di altri competitor dell assenza di crescita: Tra il 2010 e il 2015, il PIL dell Italia si è contratto del 4,7%, mentre in Germania e negli USA è cresciuto del 15,0% e in Francia dell 8,9% Elaborazione The European House - Ambrosetti su dati OCSE,

78 US Dollar, PPP La scarsa crescita ha un impatto significativo sull occupazione (il tasso di disoccupazione in Italia si attesta intorno al 12%, mentre nell UE è pari all 8,5% e in Germania è inferiore al 5%), così come sui consumi attraverso i redditi e sugli investimenti a causa della diminuita fiducia nel sistema economico. L economia italiana è cresciuta meno di altri Paesi avanzati già prima della crisi, anche a causa della scarsa produttività del lavoro, su cui a partire dall inizio degli anni Novanta del secolo scorso si è ampliato il divario rispetto alle maggiori economie industrializzate: nel 2015 la produttività per ora lavorata risultava più elevata del 23,7% in Germania, del 27,5% in Francia e del 31,9% negli USA rispetto all Italia) ,9 60,8 59,0 Germania = +23,7% vs. Italia 47,7 47,7 47, Francia Germania Italia Spagna Regno Unito USA Figura 31. Produttività del lavoro per ora lavorata in alcune economie industrializzate (Prodotto Interno Lordo espresso in Dollari PPP), Fonte: elaborazione The European House - Ambrosetti su dati OCSE, In sintesi, la rivoluzione 4.0 offre all economia italiana la possibilità di riguadagnare competitività, non solo attraverso un aumento della produttività, ma anche grazie alla specializzazione delle imprese in una gamma di nuovi prodotti e servizi ad alto contenuto di tecnologia e di lavoro ad elevata qualifica e all upgrade di prodotti e servizi esistenti secondo l evoluzione 4.0. In tal modo, l Italia può creare prodotti sempre più personalizzati e di elevata qualità in chiave industriale: ad esempio, negli ultimi anni la produzione manifatturiera a tecnologia alta e medio-alta ha conosciuto una ripresa rispetto agli altri segmenti. Essere capaci di preparare un nuovo balzo tecnologico, agganciando una nuova curva innovativa, può risultare determinante per dare al Paese la possibilità di tornare a crescere a tassi sostenuti. 76

79 Manifattura totale Manifattura ad alta tecnologia Manifattura a tecnologia medio-alta Manifattura a bassa tecnologia Manifattura a tecnologia medio-bassa Figura 32. Indice del volume della produzione nel settore manifatturiero in Italia per intensità di tecnologia (numero indice 2010=100), Fonte: elaborazione The European House - Ambrosetti su dati Eurostat, ALCUNE TECNOLOGIE ABILITANO LA RIVOLUZIONE 4.0 A 360 GRADI 126. La rivoluzione 4.0 aprirà un nuovo gap, dopo quello prodotto dalla digitalizzazione, tra le imprese (e i rispettivi territori) che riusciranno a realizzare una sua rapida implementazione e quelle che, al contrario, resteranno al margine Affinché il potenziale della rivoluzione 4.0 possa dispiegarsi pienamente e determinare gli effetti di ripresa attesi sia a livello produttivo che di sistema-paese, occorre come per tutte trasformazioni innovative sviluppare una tecnologia abilitante. Nel caso di questa nuova rivoluzione, non vi è una sola tecnologia abilitante, ma un aggregato di più tecnologie (hardware e software) tra loro interconnesse: a. Internet of Things (IoT); b. Big Data analytics; c. Cybersecurity; d. Cloud computing; e. Additive manufacturing (stampa 3D); f. Robotica avanzata; g. Realtà aumentata; h. Integrazione orizzontale/verticale delle informazioni; i. Cognitive computing. 77

80 Focus Il Piano Nazionale Industria 4.0 del Governo italiano Queste tecnologie sono incluse nei cluster abilitanti individuati nel Piano Nazionale Industria , frutto del lavoro di una Cabina di Regia a livello governativo e con il coinvolgimento di attori pubblici e privati, presentato nel settembre La strategia identifica una serie di linee strategiche di intervento, suddivise tra direttrici chiave (focalizzate su investimenti innovativi, competenze, governance e awareness) e direttrici di accompagnamento (focalizzate su infrastrutture abilitanti e strumenti pubblici di supporto). Per ciascun ambito il Governo delinea obiettivi e misure di incentivazione agli investimenti, come misure di iperammortamento e di superammortamento, credito d imposta sulla ricerca e detrazioni fiscali a favore di Industria 4.0, venture capital e start-up. Il documento riconosce i seguenti benefici per il sistema industriale italiano derivanti dall Industria 4.0: Maggiore flessibilità attraverso la produzione di piccoli lotti ai costi della grande scala. Maggiore velocità dal prototipo alla produzione in serie attraverso tecnologie innovative. Maggiore produttività attraverso minori tempi di set-up, riduzione errori e fermi macchina. Migliore qualità (e minori scarti) grazie ai sensori che monitorano la produzione in tempo reale. Maggiore competitività del prodotto grazie alle maggiori funzionalità derivanti dall'iot. Fonte: elaborazione The European House Ambrosetti su dati Governo italiano, settembre 2016 Cognitive computing Internet of Things (IoT) Big Data analytics Integrazione orizz./vert. informazioni Realtà aumentata Le tecnologie abilitanti della rivoluzione 4.0 Cyber security Cloud computing Robotica avanzata Additive manufacturing Figura 33. Le tecnologie che abilitano la rivoluzione 4.0. Fonte: elaborazione The European House - Ambrosetti, La connessione, non mediata da persone, di oggetti e macchine a Internet (Internet of Things - IoT) è una delle maggiori evoluzioni tecnologiche che si sta preparando per i prossimi anni, e segnerà un notevole miglioramento nella capacità di raccogliere, analizzare, mettere in relazione e distribuire dati trasformandoli in informazioni e conoscenza. Tra il 2008 e il 2009 il numero degli oggetti connessi a Internet ha superato quello delle persone connesse e si prevede che nel 2020 il numero totale di dispositivi connessi sarà pari a circa 50 miliardi. 78

81 La vera trasformazione riguarda i cosiddetti oggetti intelligenti: escludendo PC, tablet e smartphone (che si interfacciano con esseri umani), si stima che gli oggetti intelligenti collegati alla rete nel 2020 saranno 25 miliardi. Le reti di comunicazione che dovranno connettere gli oggetti intelligenti sono molto diverse tra di loro e, mentre alcune trovano applicazione in modo trasversale in diversi ambiti, altre hanno caratteristiche tali da renderle utilizzabili solamente in ambiti specifici. Per esempio, non tutte le tecnologie di rete consentono di comunicare con oggetti in movimento su grandi distanze, come quelli installati sulle autovetture. Smart car Smart metering e smart grid Smart city e smart environment Smart home & building Smart asset management Smart logistics Smart factory Smart agriculture E-Health Reti dei cellulari RFId passivo RFId attivo RFId attivo RFId passivo PLC W-Bus W-Bus W-Bus Reti Mesh Low-Power WiFi WiFi Personal communication Personal comm. Figura 34. Alcuni esempi di tecnologie di rete e dei relativi ambiti di applicazione. Fonte: rielaborazione The European House - Ambrosetti su dati IoT Lab - Politecnico di Milano, Anche a causa del previsto impatto sul sistema economico della rivoluzione IoT, le tecnologie di rete sono in rapidissima evoluzione per soddisfare le necessità specifiche poste da questa nuova tecnologia. Alcuni risultati sono già disponibili: le reti più innovative, come le Low Power-Wide Area (anche dette cellular-like), consentono di combinare i vantaggi di tecnologie diverse. Nello specifico, permettono di associare un basso consumo energetico, simile a quello delle reti wireless, ad un ampio raggio di azione, analogo a quello delle reti per telefoni cellulari I dispositivi IoT saranno solo una delle nuove fonti di dati con cui le banche dati dovranno interfacciarsi: oltre ai dati registrati intenzionalmente da persone e aziende, ci saranno quelli generati automaticamente già oggi da oggetti come i telefoni cellulari, e quelli generati dagli utenti stessi, ad esempio sui social network. Questo genera i Big Data (ossia grandi archivi di dati, strutturati o non strutturati, eterogenei tra loro e provenienti da un grande numero di sorgenti) e apre enormi possibilità associate alla loro analisi ed interpretazione (Big Data analytics). 79

82 Dispositivi IoT (dati registrati intenzionalmente) Banche dati Dati generati automaticamente (smartphone, ecc.) Dati generati da utenti (social network, ecc.) Figura 35. Come si generano i Big Data: tipologie di informazioni che confluiscono nelle banche dati per provenienza. Fonte: elaborazione The European House Ambrosetti, In vista di questa evoluzione, occorre progettare fin da subito banche dati adatte ad interfacciarsi con più sistemi, tenendo ben presente che la mole di dati che verrà prodotta sarà tale da creare complessità nella gestione e organizzazione degli stessi. Si stima infatti che i dati informatici creati a livello mondiale nel 2020 saranno pari a 50 volte quelli esistenti nel Per evitare i rischi di un sovraccarico di dati e trarre beneficio dai nuovi dati resi disponibili, è decisivo, ad esempio, mettere in campo una strategia finalizzata a frazionare il dato, conservando solamente le informazioni utili e non i dati in quanto tali. Questo approccio, oltre a rendere più gestibile la gestione dei dati, va incontro all esigenza di sicurezza che è intrinseca nella gestione dei dati sensibili degli utenti La nuova mole di connessioni e trasmissione di dati richiederà tecnologie, processi, prodotti e standard per proteggere dispositivi, collegamenti e dati (ad esempio, proprietà intellettuale, dati personali relativi a dipendenti e/o clienti, accordi di riservatezza con clienti e fornitori, password di conti correnti e carte di credito, ecc.) e tutelare la privacy di privati e aziende: si entra così nel campo della cybersecurity. Si tratta di un ambito che, in virtù della sua rilevanza strategica, attraversa trasversalmente anche le altre tecnologie della rivoluzione 4.o e diventa parte integrante di qualsiasi scelta, sistema o soluzione. Man mano che si sviluppano nuove tecnologie, verranno anche introdotte nuove regole che stimoleranno il mercato della cybersecurity. Per minimizzare i rischi occorre, dunque, individuare i requisiti di architettura di sistema e tecnologici che consentono di massimizzare la cybersecurity e le logiche da seguire per regolare la materia della proprietà del dato e del suo successivo utilizzo I dati non verranno solo immagazzinati ma anche condivisi tra utenti e sistemi. Il cloud computing (l insieme di tecnologie che permettono di elaborare, archiviare, memorizzare e trasmettere dati tramite l uso di risorse hardware e software distribuite nella rete) renderà possibili nuovi servizi, processi digitali e forme di interazione tra aziende, cittadini e Pubblica Amministrazione. 80