Talent Management Survey. Risultati

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1 Risultati Luglio 2012

2 Nell attuale scenario, per HR si pone la sfida di garantire un collegamento costante tra le strategie di business e le iniziative di gestione del Talento. I cambiamenti legati a globalizzazione e consolidamenti, come quelli che hanno visto protagonista la nostra azienda, rendono ancora più rilevanti le decisioni sulle persone. Mai come oggi il Top appare consapevole della criticità delle iniziative sulle persone e di come queste possano fare la differenza in termini di risultati economici e creazione di valore per gli stakeholder. Carmelo Spinella Director of HR, Alliance Healthcare Responsabile della ricerca Marcel S. Lieberman Coordinatore della ricerca Gabriele Cantoni Per contatti: gabriele.cantoni@ambrosetti.eu 2

3 Agenda Il progetto di ricerca Perché una sul Talent 4 Executive Summary 5 Campione di indagine 5 Risultati emersi Quali priorità per le nostre HR nei prossimi mesi? 7 Quanto siamo pronti ad affrontare le nostre sfide? 8... e rispetto ai colleghi UK? 9 Riflessioni sul Talent in azienda 10 Su chi investire, soprattutto? 11 Assessment e valutazioni psicometriche 12 Programmi di sviluppo individuali 13 Come selezionare i migliori talenti 14 Come vorremmo i manager del futuro 15 Il ritorno sugli investimenti in Talent 16 Implicazioni: sfide e paradossi del contesto attuale The European House-Ambrosetti S.p.A. TUTTI I DIRITTI RISERVATI. Questo documento è stato ideato e preparato da The European House- Ambrosetti S.p.A. per il cliente destinatario; nessuna parte di esso può essere in alcun modo riprodotta per terze parti o da queste utilizzata, senza l autorizzazione scritta di Ambrosetti S.p.A.. Le considerazioni contenute nel presente documento si basano su ipotesi e stime la cui concretizzazione deriva anche dalle azioni degli attori in gioco sulle quali The European House-Ambrosetti non può assumersi responsabilità. 3

4 Perché una sul Talent Nei mesi di marzo/aprile 2012 TEH Ambrosetti ha condotto una ricerca che ha avuto come tema di indagine la gestione del Talent nelle aziende attive sul territorio italiano. Grazie al rapporto di partnership con Talent Q è stato possibile raffrontare alcune delle evidenze raccolte con i risultati di una simile ricerca svolta nel 2010/2011 negli UK. Il principale intento di questo lavoro è stato fornire alle imprese: Una panoramica sulle prassi di Talent in Italia, le dinamiche in atto e i principali trend di sviluppo Un confronto sul posizionamento della propria azienda in relazione allo scenario nazionale ed internazionale Un quadro con le differenze tra il nostro mercato rispetto ad un benchmark internazionale (UK) Un punto di riferimento per monitorare future evoluzioni delle priorità delle aziende nella gestione dei propri talenti negli anni a seguire 4

5 Executive Summary Tendenza a dare priorità allo sviluppo dei talenti interni piuttosto che attraverso selezione di esterni. Il contrario avviene negli UK, dove questioni organizzative comportano interventi di natura più prettamente gestionale. Non sempre i processi di Talent rispondono ad un progetto definito a priori, col rischio di rendere dispersiva la raccolta di informazioni ed il loro successivo utilizzo. Il tema del Talent interessa molto da vicino il top management dell azienda, dimostrando una forte connessione tra gestione del talento e risultati di business. Nonostante ciò, a fronte di una discreta chiarezza sui costi dei processi di Talent, c è poca attenzione ai ritorni economici di questi investimenti. Assessment manageriali sono utilizzati soprattutto per sviluppo dei manager e per la selezione esterna di profili junior; negli UK la selezione è il fine principale di questo tipo di attività su tutti i target professionali. Le competenze ritenute più importanti per i manager del futuro riguardano soprattutto la gestione, lo sviluppo e la motivazione delle risorse, poca importanza a temi quali l internazionalità e la multiculturalità. Le posizioni chiave sulle quali si concentrano gli investimenti di sviluppo sono Marketing e Vendite, a conferma della centralità di questi ruoli in questo momento di spinta su fatturati e volumi. 5

6 Campione di indagine Alla ricerca hanno preso parte 78 aziende operanti sul suolo italiano, dove la maggior parte di queste sono realtà multinazionali estere o italiane con sede in Italia. In termini di risorse gestite, la dimensione media delle aziende coinvolte è piuttosto ampia, soprattutto se confrontata alle caratteristiche prevalenti delle imprese italiane. Questa composizione rende il campione particolarmente rappresentativo per grandi aziende multinazionali. Per quanto riguarda il settore di appartenenza si nota una predominanza nel campo tecnologico, finanziario e del largo consumo. 6

7 Quali priorità per le nostre HR nei prossimi mesi? Osservando il grafico, è possibile notare un ampia differenza tra le priorità individuate dalle aziende italiane e quelle britanniche. Quella più marcata riguarda la necessità di identificare alti potenziali, riconosciuta come tale dall 87% dei rispondenti italiani e da solo il19% di quelli britannici. Un altra importante differenza è registrata in corrispondenza della priorità di sviluppare le risorse, identificata da solo il 33% dei rispondenti britannici contro il 95% di quelli italiani, che la pongono quindi come necessità primaria per la funzione HR della propria azienda nei prossimi 12 mesi. Soffermandosi esclusivamente su quanto emerso dalle aziende italiane, si nota come alle prime posizioni delle attività riconosciute come prioritarie, troviamo quelle che hanno maggiormente a che fare con lo sviluppo dei talenti e le potenzialità delle loro risorse; solo alla 4^ posizione troviamo la volontà di cercare nuove figure all esterno dell azienda attraverso il reclutamento e la selezione (65% dei rispondenti). In coda alle priorità troviamo invece attività che hanno a che fare con la ristrutturazione organizzativa e la riduzione dell organico, ultima con solo il 38% del campione che la ritiene una priorità. Al contrario, queste sono tendenzialmente vissute come prioritarie per i rispondenti britannici. 7

8 Quanto siamo pronti ad affrontare le sfide? Obiettivo di questa domanda è capire cosa i rispondenti alla survey ritengono di riuscire a fronteggiare attraverso i loro processi di Talent e cosa invece vedono come una difficoltà. Tra le prime troviamo il motivare le persone al raggiungimento degli obiettivi aziendali, per il 67% dei rispondenti e, a seguire, lo sviluppo individuale di alti potenziali all interno dell organizzazione, per il 65%. Quelle su cui invece pensano di incontrare maggiori difficoltà sono: l attività di cercare/ trovare talenti all esterno del gruppo, area che richiede un supporto per il 30% della popolazione di riferimento, seguita dalla creazione di piani di successione, che i loro processi di Talent non riescono a supportare, secondo il 21% dei partecipanti alla ricerca. Nel complesso, sembra quindi che i processi di Talent nelle realtà italiane siano più orientate alla motivazione e gestione dei talenti interni all organizzazione, mentre incontrino maggiori difficoltà nel rapportarsi con la gestione dei talenti esterni alla stessa. Incrociando questi risultati con le sfide delle funzioni HR nei prossimi mesi, emerge come la priorità principale, lo sviluppo delle risorse, trovi un buon riscontro nei processi aziendali, mentre minore è la facilità con cui si riesca ad intervenire sulla performance dell intero team: sembra che ci sia maggiore interesse sulla performance individuale che su quella collettiva. Anche la capacità di attrarre talenti al di fuori del gruppo, ritenuto prioritario dal 65% del campione, appare un aspetto verso il quale non si ritrovano dei processi del tutto efficaci. 8

9 ...e rispetto ai colleghi UK? Interessante notare, guardando i risultati del Regno Unito a confronto con quelli italiani, come i primi abbiano risposto mediamente in modo più severo verso i loro processi di Talent, riconoscendo la necessità di un miglioramento nella loro gestione in maniera molto più marcata rispetto a quanto emerso dai risultati italiani. 9

10 Riflessioni sul Talent in azienda Pare che il maggior grado di accordo espresso dai rispondenti sia associato alle affermazioni che sottolineano il rapporto tra performance di business e gestione del talento nell organizzazione. Il fatto che il top management e altre funzioni non-hr comprendano e sponsorizzino percorsi di Talent conferma come la gestione delle persone sia considerata un elemento strategico per i risultati ed il successo delle aziende. A fronte dell importanza riconosciuta al Talent, pare che manchi spesso una vera e propria struttura a tali processi, non sempre allineati tra loro nelle diverse fasi e non chiari e trasparenti a tutte le risorse del Gruppo. Come si vedrà più tardi, a fronte di una discreta consapevolezza sui costi dei percorsi di reclutamento e sviluppo, non corrisponde altrettanta visibilità sui ritorni di questi investimenti. 10

11 Su chi investire, soprattutto? Alla domanda All interno di quale funzione della sua azienda ritiene più importante poter disporre di talenti?, la maggior parte dei rispondenti si è divisa tra funzione Vendite 29% e Marketing 22%. Questo dato fa pensare a priorità di espandere i propri volumi ed i fatturati, piuttosto che lavorare su una migliore efficienza interna privilegiando, ad esempio, funzioni quali Logistica e Finanza. Coerentemente con questa osservazione, tra le risposte altro si ritrovano Acquisti e Ricerca e Sviluppo. 11

12 Assessment e valutazioni psicometriche Emerge dai dati raccolti come in Italia l assessment venga utilizzato principalmente per scopi di sviluppo delle proprie risorse e soprattutto per i manager. Anche strumenti psicometrici (come questionari di personalità, test logici, etc.), vengono utilizzati perlopiù in ottica di sviluppo per identificare i potenziali su cui investire. Negli UK l assessment viene attualmente utilizzato prevalentemente per la selezione, a prescindere dal target di riferimento. Anche nel caso anglosassone a beneficiare maggiormente di questo tipo di strumento sono i manager. 12

13 Programmi di sviluppo individuali Dal grafico vediamo come siano relativamente poche (6%) le aziende incluse nel campione, che non prevedano in assoluto un piano di sviluppo individuale con iniziative dedicate come coaching, corsi e seminari, stage, job rotation, etc. Più della metà delle aziende dichiara di non dedicare programmi di sviluppo individuale a più di una risorsa su cinque, il 24% non supera una persona su due, mentre il 20% ne prevede per la maggior parte delle proprie risorse, se non tutte. 13

14 Come selezionare i migliori talenti I metodi ad oggi maggiormente in uso per valutare le candidature sono quelli più classici e che non prevedono il supporto di strumenti più innovativi. Il 95% dei rispondenti dichiara di valutare sempre i curricula per la valutazione dei candidati; anche i diversi tipi di intervista sulle competenze, strutturata e biografica sono molto in uso. Il metodo che i rispondenti hanno dichiarato di utilizzare a volte, quindi, solo in casi particolari, sono: l assessment centre (usato con regolarità solo in poche aziende), l intervista telefonica, le prove attitudinali specifiche e la raccolta di referenze (pratica che comunque è impiegata sempre in quasi un terzo delle aziende). Uno strumento che ben due terzi delle aziende nel campione non utilizzano mai è quello dell ATS, ma che è comunque uno tra quelli il cui impiego risulta essere programmato per il futuro. Oltre a quest ultimo, anche l assessment center, questionari di personalità, prove attitudinali, test cognitivi e intervista telefonica, sono nell elenco delle pianificazioni future delle aziende considerate. Questi sono anche quelli che, ad oggi, sono scarsamente impiegati nell attività di valutazione delle candidature ordinarie. In particolare si fa riferimento a test cognitivi e questionari di personalità, utilizzati sempre solo nel 5% dei casi. 14

15 Come vorremmo i nostri manager del futuro Per quanto il campione dei rispondenti, come detto, rappresenta aziende di rilievo internazionale, pare che competenze quali la gestione di team delocalizzati, la collaborazione interculturale e l adattabilità non saranno prioritarie per i futuri manager di queste organizzazioni. In cima alle priorità si ritrovano capacità gestionali come la motivazione e lo sviluppo dei collaboratori, la comprensione del contesto organizzativo e strategico, l attenzione alla redditività. 15

16 Il ritorno sugli investimenti in Talent Solo un rispondente su 5 è consapevole dei ritorni sull investimento della propria attività di Talent mentre abbiamo visto in precedenza come ci sia maggiore consapevolezza sui costi sostenuti. La ricerca condotta negli UK mostra come le aziende britanniche abbiano una sensibilità leggermente superiore alla nostra circa questi dati: il 26% sostiene di avere percezione dei benefici economici dovuti ad una gestione oculata delle proprie risorse. Delle aziende che conoscono e misurano il ROI dei programmi di talent management (20,3%), solo una su due è in grado di valutare l efficienza di questi programmi rispetto ad un benchmark esterno. Ciò significa che solo il 10% delle aziende può affermare di sapere se i propri investimenti sono o meno ben remunerati. 16

17 Implicazioni: sfide e paradossi del contesto attuale La funzione delle Risorse Umane in Italia sta vivendo dei cambiamenti importanti in uno scenario economico sempre più difficile. Sempre più, i professionisti delle Risorse Umane sono chiamati a svolgere un ruolo vicino al business in un contesto che fa emergere nuovi paradossi. Mentre in diverse grosse realtà italiane non si prevedono delle assunzioni a breve, altre aziende invece non riescono a trovare le persone con le specifiche competenze richieste in settori di forte crescita. L assenza di opportunità si trova a convivere con la mancanza di candidati: nonostante la limitata job mobility in questo momento, il tema della retention di risorse chiave è di crescente importanza. Nel momento in cui il costo per la perdita di un talento è sempre più elevato, le risorse a disposizione delle aziende per trattenerlo sono sempre più limitate. Le HR possono svolgere un ruolo fondamentale nell aiutare la linea ad attivare una più ampia gamma di leve per motivare le persone. In un contesto dove la necessità di fare di più con meno è più pressante e i sistemi di rewarding si adeguano allo scenario economico, avere manager in grado di motivare le risorse è, come indicato nel sondaggio, un fattore critico di successo. Nel focalizzarci sulle sfide di oggi, rischiamo di perdere di vista quelle future. Il tema della globalizzazione è ben conosciuto e la velocità del cambiamento è vissuta quotidianamente. La Cina, ci dicono, diventerà tra poco il più grande paese anglofono nel mondo. Il tasso di obsolescenza delle conoscenze sta diventando quasi esponenziale. Si stima che per gli studenti universitari in materie tecniche, 17

18 Implicazioni: sfide e paradossi del contesto attuale la metà di quello che studiano nel primo anno sarà stata già superata prima di laurearsi. Curiosamente, emerge dal sondaggio che le competenze di apprendimento e di collaborazione interculturale sono considerate tra le meno importanti per i manager d azienda. La gestione del talento è una sfida che anche le Risorse Umane devono affrontare con consapevolezza e strumenti adeguati. Molte volte si sente il commento che le decisioni sulle persone, pur cruciali, vengono meno ponderate e richiedono meno tempo di quelle su altre tematiche più operative e meno strategiche. Ma allo stesso tempo la survey ci indica l attuale difficoltà di mostrare il ritorno degli investimenti di questo tipo di iniziative. Il messaggio positivo è che oggi il tema è sull agenda dei vertici delle aziende e speriamo che le riflessioni emerse dalla survey siano utili alla comunità HR a navigare attraverso le sfide e i paradossi del contesto attuale. Massimo Posarelli Head of Assessment & Development, TEH-Ambrosetti 18

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