CORSO DI «ECONOMIA DELL AZIENDA TURISTICA» LEZIONE Corso di LM in Progettazione e Management dei sistemi turistici e culturali

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1 CORSO DI «ECONOMIA DELL AZIENDA TURISTICA» LEZIONE Corso di LM in Progettazione e Management dei sistemi turistici e culturali Dott. Francesco Badia francesco.badia@uniba.it 2 Premessa sui casi I casi che discuteremo in aula nelle prossime lezioni seguono lo svolgimento contenuto all interno del volume di testo «Management delle aziende del turismo. Letture Casi» L ultima edizione di tale volume è del 2007 per cui i casi non sono aggiornati rispetto agli ultimi accadimenti aziendali né all evoluzione del settore turistico nell ultimo decennio La finalità di queste esposizioni è però preminentemente quella didattica, di ritrovare i concetti esposti a lezione in teoria in casi pratici e non quella di discutere lo stato attuale di tali aziende Per questi motivi si ritiene lo svolgimento dei casi secondo questo stile comunque funzionale allo sviluppo dei concetti del corso 1

2 3 Il caso Villa d Este Capitolo 2 del libro Esempio di Hotel di lusso che ha sviluppato strategie di crescita e differenziazione, con cambi di direzione, ma mantenendo una caratterizzazione di alta qualità, diventando dunque una realtà multi-unit concentrata solo su poche realtà 4-5 stelle, che comunque per livelli di attività economica è fra le più importanti in Italia 4 Villa d Este è una struttura da 161 stanze (11 suite, 48 junior suite, 95 doppie, 7 singole), tutte arredate con decori unici e arredi d epoca L hotel dispone di: 4 sale ricevimenti e 9 sale meeting Una spa, aperta anche a clienti esterni Uno sporting club, con 2 piscine, sauna, bagno turco, squash, simulatore di golf Accesso al lago con piscina galleggiante e possibilità di praticare sport su acqua Collegamento con importante campo di golf 4 ristoranti, 4 bar, discoteca, negozi 2

3 5 6 L origine del business Villa storica del sedicesimo secolo con 25 ettari di parco situata a Cernobbio sul lago di Como Struttura predisposta come azienda ricettiva a partire dal 1873 Negli anni Sessanta entra in crisi, a causa di un progressivo peggioramento delle strutture e di una scarsa mentalità di gestione imprenditoriale manageriale Nel 1963 si assiste ad un cambio di proprietà, con l acquisizione della struttura da parte di uno dei clienti storici, Marc Droulers, imprenditore tessile 3

4 7 Le prime scelte dell imprenditore francese Affidamento della gestione ad un manager (Mario Arrigo) con esperienza nel settore alberghiero Immissione di nuove risorse finanziarie e primi investimenti: piscina galleggiante sul lago, Sporting Club, ristorante il Grill Entrata nel prestigioso network LHW (The Leading Hotels of the World) Nel 1966 viene a mancare il nuovo proprietario Gli succede il figlio (24enne) Jean Marc (che rimarrà in carica come amministratore delegato fino al 2011) Il rafforzamento della strategia di posizionamento competitivo Sotto la guida di Jean Marc Droulers Si investe nel rafforzamento della componente manageriale nel settore marketing e comunicazione (con l assunzione di una PR Manager e di un Sales Manager) Si punta sull ampliamento dell offerta dei servizi, anche per comunicare il cambio di immagine dell hotel 1969 creazione del Night Club, 1973 costruzione della piscina coperta e avvio di una scuola di cucina sotto il coordinamento di uno chef, 1975 costruzione della discoteca Ulteriore rafforzamento della componente manageriale nel 1968 e nuove iniziative di promozione Deciso aumento della notorietà soprattutto nel mercato nordamericano, quello di riferimento del gruppo Villa d Este non è più solo un hotel sul Lago di Como ma è una destinazione in sé 8 4

5 Le strategie di crescita e differenziazione: Hotel Barchetta / 1 Negli anni Settanta si decide l allargamento della base azionaria per consentire un adeguato sostegno finanziario ad ulteriori progetti di sviluppo esterno Tali progetti trovano compimento negli anni Ottanta, con l acquisizione di una nuova struttura: l Hotel Barchetta Excelsior Obiettivo: entrare nei segmenti 4 stelle e business L attività di investimento sulla struttura è però un po limitata e i risultati economici tendono a stagnare fino ad arrivare a primi risultati negativi nel 1997 È necessaria una svolta 9 Le strategie di crescita e differenziazione: Hotel Barchetta / 2 Vengono apportati importanti cambiamenti alla gestione dell hotel in termini di investimenti e scelte manageriali: Investimenti in strutture e arredi Ridefinizione della struttura organizzativa Cambiamento dei sistemi di gestione delle risorse umane, in particolare con l introduzione di sistemi incentivanti Potenziamento dell attività di marketing Introduzione dello yield management (che verrà esteso successivamente anche a Villa d Este) 10 5

6 Le strategie di crescita e differenziazione: Il settore Food & Beverage ed eventi A inizio anni Novanta si opta anche per una strategia di crescita esterna basata sulla differenziazione Viene preso in concessione il centro espositivo e congressuale di Villa Erba Successivamente viene aperto un ristorante (Artusi) presso il Rockefeller Center a Manhattan Le attività vengono mantenute circa per un decennio ma il flusso di redditività si rivela inferiore alle attese Fra il 2001 e il 2002 le attività in questione vengono dismesse, in quanto «troppo onerose e lontane dal core business» 11 Le strategie di crescita e differenziazione: Villa La Massa Le strategie di sviluppo esterno continuano in una direzione geografica nuova, con l acquisto (a condizioni particolarmente vantaggiose) di un albergo in decadenza presso una villa medicea a 5 km da Firenze È una strategia che punta ad un legame con la clientela o la potenziale clientela «tradizionale» (turisti americani che cercano un esperienza di lusso) Un importante investimento sulla struttura porta ad un rinnovamento dell immagine, che passa anche per l inserimento nel network Relais et Chateaux I risultati economici sono positivi: la struttura ancora oggi fa parte del gruppo, come anche l hotel Barchetta 12 6

7 13 La governance della società Allargamento progressivo della base azionaria, fino a 700 azionisti, ma con difficoltà ad entrare emersa più recentemente Maggioranza assoluta in capo ad una società finanziaria, che governa l azienda assieme alla famiglia proprietaria con patto di sindacato A fianco del CdA (amministratori) lavora un Comitato di Direzione, dove siedono i più importanti manager Le attività di amministrazione, acquisti, ufficio tecnico, informatica, risorse umane e marketing sono comuni per tutte le strutture, le aree operative sono gestite in maniera autonoma dalle strutture 14 Le risorse umane Centralità dell elemento qualità nelle risorse umane, riconosciuta esternamente Altissima presenza di contratti stagionali (fattore di debolezza), controbilanciata però da: Basso turnover (rispetto a quello di altri grandi alberghi) Forte senso di appartenenza alla famiglia «Villa d Este» Non si investe nella formazione al pari di altre grandi catene o realtà alberghiere, ma si punta più su alcuni elementi chiave dell ospitalità «all italiana», con maggiore attenzione ai profili personali singoli delle persone in fase di selezione e di valutazione del personale 7

8 15 Le attività di comunicazione Rilevanza e centralità della funzione marketing Importanza della voce anche in termini di cifre impegnate annualmente in queste attività Contatto diretto con i clienti direct mailing Invio di newsletter tre volte all anno Lettere di informazione su eventi specifici Follow up successivi al soggiorno Programma di promozioni: Esistono quattro tipologie di tariffe scontate (meeting, legate a tour operator per viaggiatori singoli o in gruppo, corporate) 16 Le altre fondamentali scelte gestionali I prezzi sono in linea con quelli dei concorrenti del settore lusso in Italia, con una gamma forse leggermente superiore di prezzo (sia verso l alto che verso il basso) Le stagioni sono due: Bassa (marzo, aprile, metà ottobre-metà novembre) Alta (dal 25 aprile a metà ottobre) Sono offerti alcuni pacchetti a tema con l obiettivo di allungare la permanenza media, molto bassa Con riferimento alla distribuzione, sono utilizzati quattro canali: diretto (31% delle camere vendute) e tre tipologie di indiretto [agenzie di viaggio (43,5%), incentive house (9,5%), tour operator/meeting planner (16%)] 8

9 17 Le strategie in divenire Necessità di allargare la base di clientela tradizionale, verso tipologie meno soggette a variazione di domanda (congiuntura economica, cambio dollaro / euro, ) Aumento dell efficienza interna e riduzione dei costi operativi: Perseguimento di una nuova strategia di sviluppo intensivo Focus sulla clientela individuale (più redditizia) rispetto ai gruppi Sviluppo dei pacchetti ed aumento della durata media dei soggiorni, anche e soprattutto in bassa stagione 18 Analisi critica del caso / strategia La crescita come soluzione alla crisi, come alternativa necessaria al decadimento derivante dalla non-crescita Presenza di elementi di strategia di sviluppo intensivo (primi decenni) e di sviluppo esterno (dagli anni Ottanta) e di volontà di una nuova strategia di sviluppo intensivo Presenza di elementi di strategia di sviluppo basata sulla differenziazione (del rischio d impresa), che ha evidenziato però elementi di criticità Chiara scelta di una strategia competitiva di base basata sulla differenziazione (di prodotto) La gestione per «aree strategiche d affari» come elemento chiave di una strategia di gruppo ed origine delle scelte sul mantenere / non mantenere un attività 9

10 Analisi critica del caso / gestione e organizzazione Le scelte di prodotto/servizio puntano molto sulla qualità dei particolari (es. arredi) e sull offerta di servizi aggiuntivi Storica centralità e accuratezza della funzione marketing e comunicazione (fattore di successo) La necessità di cura specifica del cliente per gli hotel di questa categoria La centralità e importanza della componente manageriale, come capace di dare un cambio di svolta alla gestione Utilità dei meccanismi retributivi incentivanti Scelte organizzative esterne (= strategie di cooperazione) con l inserimento di Villa d Este nel network LHW e di Villa La Massa in Relais et Chateaux La gestione del personale basata sulla personalizzazione (anche perché si parla di tre singole strutture) Analisi critica del caso / rilevazione Centralità delle attività di rilevazione come possibile motore di crescita: Ruolo dello yield management (cambiamento risultati Hotel Barchetta) Ruolo della contabilità analitica (decisione in merito alle strategie di portafoglio) Nella schedatura dei clienti e nel mantenimento del rapporto con loro nel tempo (necessità di fidelizzazione e di sviluppo legato al passaparola) 10