POLITECNICO DI MILANO

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1 POLITECNICO DI MILANO Facoltà di Ingegneria Industriale e dell Informazione Corso di Laurea Magistrale in Ingegneria Gestionale Il ruolo delle startup nell'introduzione dell'innovazione digitale nel settore Retail Relatore: Prof.Alessandro Perego Correlatori: Ing.Valentina Pontiggia Ing.Federico Canavesi Tesi di laurea di: Claudia Frigerio matricola Anno accademico:

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3 Vorrei ringraziare tutti coloro che hanno contribuito alla realizzazione di questa tesi: il Prof. Alessandro Perego per avermi dato l opportunità di svolgere questa tesi, l Ing. Valentina Pontiggia e l Ing. Federico Canavesi per il supporto e i preziosi consigli. Un ringraziamento particolare va inoltre: a mio marito Luca, a mio figlio Francesco, ai miei genitori e a mia sorella Valentina. 3

4 Indice Abstract 10 Executive Summary 11 I. Scenario e analisi della letteratura 11 II. Obiettivi 13 III. Metodologia 14 IV. Risultati e conclusioni 15 IV.I. Il contesto e le trasformazioni in atto 15 IV.II Le startup 16 IV.III. La classificazione dei processi e la mappatura delle innovazioni in ambito Retail 17 IV.IV. La creazione di valore da parte delle startup per i retailer Il contesto Retail Definizione di Retail Crisi, calo drastico dei consumi e lenta ripresa Le conseguenze della crisi in Italia Analisi dei consumi delle famiglie La digitalizzazione del consumatore Internet e l ecommerce Le nuove tecnologie: Smartphone, Tablet e il Mobile Commerce L evoluzione del consumatore multicanale Social Network, InfoCommerce e Showrooming Le startup Definizione di startup Il ciclo di vita delle startup 60 4

5 2.3. Il finanziamento di una startup I finanziatori delle startup I Business Angels I Venture Capitalist La figura dell incubatore e dell acceleratore d impresa Strumenti per la valutazione della startup ai fini d investimento Elevator pitch Business plan L innovazione e il ruolo delle startup Il contesto Europeo e Internazionale Le startup in Italia L importanza delle startup nel settore Retail Rapporto tra big player e startup nel settore Retail a livello internazionale Rapporto tra big player e startup nel settore Retail in Italia Descrizione delle innovazioni digitali nei processi Retail I processi Retail Front End Pre-vendita Vendita Post-vendita Back End Processi di gestione dei negozi (e trasversali) Processi di gestione del magazzino Processi di relazione con l esterno (fornitori) Omnicanalità Le innovazioni digitali nei processi Retail Front-end Back-end Omnicanalità 114 5

6 4. Censimento startup internazionali Metodologia Classificazione di retailer e Dot-Com Classificazione dei service provider Le tipologie di startup internazionali Retailer Dot Co m Service provider Back-end Front-end Omnicanalità Rapporto tra front-end, back-end e omnicanalità Ranking dei service provider per finanziamento ricevuto Censimento startup nazionali Metodologia Classificazione di retailer e Dot-Com Classificazione dei service provider Le tipologie di startup nazionali Retailer Dot Co m Service provider Front-en Back-en Omnicanalità Ranking per finanziamento ricevuto Conclusioni 181 Bibliografia 186 Sitografia 189 6

7 Indice delle figure Figura 1: Fasi dell analisi relativa alle startup innovative in ambito Retail. 15 Figura 2: I processi Retail. 18 Figura 3: Le tipologie di startup internazionali. 22 Figura 4: L ecommerce nel mondo. 23 Figura 5: Classificazione dei service provider in funzione dell ambito applicativo supportato a livello internazionale. 24 Figura 6: Importo dei finanziamenti medi dei service provider a livello internazionale suddivisi per ambito applicativo supportato. 25 Figura 7: Classificazione dei service provider in ambito back-end a livello internazionale. 26 Figura 8: Classificazione dei service provider in ambito front-end a livello internazionale. 27 Figura 9: Classificazione dei service provider in ambito omnicanalità a livello internazionale. 28 Figura 10: Le tipologie di startup italiane. 29 Figura 11: Classificazione dei service provider in funzione dell ambito applicativo supportato a livello nazionale. 30 Figura 12: Importo dei finanziamenti medi dei service provider a livello nazionale suddivisi per ambito applicativo supportato. 31 Figura 13:Classificazione dei service provider in ambito front-end a livello nazionale.31 Figura 14:Classificazione dei service provider in ambito back-end a livello nazionale.32 Figura 15:Classificazione dei service provider in ambito omnicanalità a livello nazionale. 33 Figura 16: Tasso di crescita del Pil reale. 41 Figura 17: La disoccupazione in Italia. 43 Figura 18: Evoluzione del reddito procapite. 45 Figura 19: La dinamica degli acquisti online dei consumatori italiani ( ).48 Figura 20: L andamento delle vendite ecommerce B2C nei prodotti e nei servizi ( ). 49 7

8 Figura 21: Strumenti per l acquisto online. 51 Figura 22: Evoluzione dei cluster dei consumatori multicanale. 52 Figura 23: InfoCommerce vs Showrooming. 55 Figura 24: Ciclo di finanziamento di una startup. 63 Figura 25: Le startup innovative per settore in Italia. 80 Figura 26: Le startup innovative per regione in Italia. 81 Figura 27: Caratteristiche di startupper e imprenditori di nuove società di capitali in Italia. 82 Figura 28: Distribuzione per età degli startupper in Italia. 83 Figura 29: I processi Retail. 98 Figura 30: L ecommerce nel mondo. 117 Figura 31: Le tipologie di startup internazionali. 121 Figura 32: Classificazione dei Retailer per settore merceologico a livello internazionale. 123 Figura 33: Ripartizione geografica dei retailer a livello internazionale. 124 Figura 34: Classificazione delle Dot Com per settore merceologico a livello internazionale. 127 Figura 35: Ripartizione geografica delle Dot Com a livello internazionale. 128 Figura 36: Classificazione dei service provider in funzione dell ambito applicativo supportato a livello internazionale. 132 Figura 37: Importo dei finanziamenti medi dei service provider a livello internazionale suddivisi per ambito applicativo supportato. 133 Figura 38: Classificazione dei service provider in ambito back-end a livello internazionale. 137 Figura 39: Classificazione dei service provider in ambito front-end a livello internazionale. 141 Figura 40: Trend di apertura di startup che si occupano di indoor positioning negli ultimi 5 anni a livello internazionale. 143 Figura 41: Classificazione dei service provider in ambito omnicanalità a livello internazionale. 145 Figura 42: Trend di apertura di startup che si occupano di sistemi Social negli ultimi 5 anni a livello internazionale

9 Figura 43: Suddivisione dei service provider aperti nel 2010 a livello internazionale.147 Figura 44: Suddivisione dei service provider aperti nel 2011 a livello internazionale.148 Figura 45: Suddivisione dei service provider aperti nel 2012 a livello internazionale.149 Figura 46: Suddivisione dei service provider aperti nel 2013 a livello internazionale.149 Figura 47: Suddivisione dei service provider aperti nel 2014 a livello internazionale.150 Figura 48: Ranking per finanziamento ricevuto dai service provider a livello internazionale. 151 Figura 49: Valore delle vendite ecommerce B2c in Italia. 157 Figura 50: Andamento delle vendite ecommerce B2c nei prodotti e servizi ( ) in Italia. 158 Figura 51: La ripartizione delle vendite ecommerce B2c per tipologia di player in Italia. 159 Figura 52: Le tipologie di startup italiane. 162 Figura 53: I fondatori di startup italiane. 163 Figura 54: Età media dei fondatori di startup italiane. 163 Figura 55: Distribuzione geografica delle startup italiane. 164 Figura 56: Classificazione delle Dot Com per settore merceologico a livello nazionale. 167 Figura 57: Classificazione dei service provider in funzione dell ambito applicativo supportato a livello nazionale. 169 Figura 58: Importo dei finanziamenti medi dei service provider a livello nazionale suddivisi per ambito applicativo supportato. 170 Figura 59: Classificazione dei service provider in ambito front-end a livello nazionale. 172 Figura 60: Classificazione dei service provider in ambito back-end a livello nazionale. 174 Figura 61: Classificazione dei service provider in ambito omnicanalità a livello nazionale

10 Abstract Investire in digital transformation è ormai divenuto un imperativo urgente anche per settori tradizionali dell economia come il Retail. L evoluzione tecnologica ha rivoluzionato la figura del consumatore che ora è sempre più connesso e digitale ed assume un ruolo sempre più attivo nel processo di acquisto. Il cliente non solo è più informato, ma è anche più esigente e con alte aspettative nei confronti della customer experience. La diffusione delle tecnologie, inoltre, ha portato alla nascita di nuove modalità di acquisto, in cui la sinergia tra canale online e punto vendita è sempre più stretta: per esempio è aumentato il numero di consumatori che si informano online prima di acquistare un prodotto in negozio o che, al contrario, raccolgono informazioni sui prodotti all interno del punto vendita per poi concludere l acquisto online. In un contesto così complesso e mutevole, l introduzione e lo sviluppo di innovazione digitale può apportare benefici ai retailer sia in termini di efficacia dell azione di vendita, sia in termini di efficienza dei processi operativi e gestionali. Inoltre l adozione di un approccio omnicanale da parte dei retailer può offrire al consumatore un esperienza di acquisto integrata e quindi fluida su tutti i canali. E proprio la necessità di innovarsi il motivo per cui l attenzione del mondo economico si è progressivamente focalizzata sullo scenario delle startup. Per propria natura, le startup si pongono come obiettivo quello di introdurre innovazione, puntando su un business model innovativo. La collaborazione con le startup può favorire e rendere più agile il processo di innovazione all interno di organizzazioni complesse e di dimensione elevata. Diventa quindi improrogabile per i big player monitorare ed entrare in contatto con le startup, non solo per difendersi da una potenziale riduzione del proprio ruolo nel mercato di riferimento, ma anche e soprattutto per sostenere chi è in grado di reinventare in chiave digitale prodotti, servizi, processi, logiche e modalità di consumo. 10

11 Executive summary I. Scenario e analisi della letteratura Il termine Retail viene utilizzato per indicare la vendita al dettaglio di prodotti e/o servizi e costituisce dunque la parte della supply chain a diretto contatto col cliente finale. La situazione economica internazionale è stata caratterizzata negli ultimi anni da una profonda crisi economica con conseguente riduzione dei consumi e calo drastico della domanda. Durante l anno corrente ha iniziato a manifestarsi la prospettiva di una ripresa sostenibile, anche se a livello di potere di acquisto reale non si è ancora tornati ai valori pre-crisi. In particolare, nel settore Retail anche l offerta ha subito sostanziali modifiche che hanno introdotto una complessità gestionale prima inesistente: da un lato il continuo ampliamento della gamma dei prodotti in vendita (ogni anno vengono introdotti nuovi prodotti nel Retail), dall altro una costante riduzione del loro ciclo di vita, soprattutto nell Abbigliamento e nell Informatica ed Elettronica di consumo, rendono più complicata la gestione delle attività operative, con conseguente incremento dei costi (amministrativi, logistici,..) e riducono il margine, a parità di fatturato generato. L evoluzione tecnologica ha poi rivoluzionato la figura del consumatore che ora assume un ruolo sempre più attivo nel processo di acquisto. Il cliente è sempre più connesso e digitale: nel 2015 gli internet user italiani sfiorano quota 38 milioni (+3% rispetto al 2014) e i web shopper raggiungono i 17,7 milioni (+11% rispetto al 2014%). La diffusione dei dispositivi Mobile è ormai un fenomeno di massa: nel 2015 gli utenti italiani che si connettono da smartphone sono 31 milioni (+19,5% rispetto al 2014) e aumenta il tempo medio speso giornalmente navigando da cellulare (+26,7% rispetto al 2014). L utilizzo di tali dispositivi condiziona sempre più fasi del processo di acquisto. 11

12 La figura del consumatore è quindi profondamente diversa da quella del periodo precrisi: la situazione economica ha notevolmente ridotto la capacità di spesa dei consumatori, costringendoli a prendere decisioni d acquisto sempre più ponderate. La diffusione dei nuovi dispositivi digitali e la continua evoluzione tecnologica hanno consentito al cliente l accesso ad un ingente mole di informazioni relative ai prodotti, ampliando il numero di possibilità da valutare. Inoltre i consumatori non sono solo più informati, ma anche più esigenti e con alte aspettative nei confronti dell esperienza di acquisto. Anche le modalità di acquisto sono cambiate: il consumatore può fare acquisti senza limiti spazio temporali grazie ai dispositivi mobili e con varie modalità; nel punto vendita fisico può usufruire di servizi relativi all acquisto online (es. Click&Collect). I retailer sono consapevoli del profondo cambiamento avvenuto e tuttora in atto e della conseguente esigenza di innovare che ha assunto le caratteristiche di improrogabilità e urgenza. In un contesto così complesso e mutevole, l introduzione e lo sviluppo di innovazione digitale può apportare benefici ai retailer sia in termini di efficacia dell azione di vendita, sia in termini di efficienza dei processi operativi e gestionali. E proprio la necessità di innovarsi il motivo per cui l attenzione del mondo economico si è progressivamente focalizzata sullo scenario delle startup. Per propria natura, le startup si pongono come obiettivo quello di introdurre innovazione, puntando su un business model innovativo. Negli ultimi anni questa tipologia di impresa ha così sdoganato l introduzione di innovazione, che prima era unicamente appannaggio delle grandi aziende, dotate di dipartimenti di Ricerca&Sviluppo predisposti e aventi a disposizione budget, strumenti e risorse necessari a creare qualcosa di nuovo. 12

13 II. Obiettivi Investire in digital transformation è ormai divenuto un imperativo urgente anche per settori tradizionali dell economia come il Retail. La collaborazione con le startup può favorire e rendere più agile il processo di innovazione all interno di organizzazioni complesse e di dimensione elevata. Il presente elaborato nasce con l obiettivo di evidenziare il ruolo chiave che le aziende startup assumono nel creare valore per i retailer grazie all introduzione dell innovazione. Sono state dunque sviluppate quattro domande di ricerca: Comprendere il contesto e le trasformazioni in atto: è stata condotta un indagine accurata sull ambito di riferimento, il Retail, evidenziando i cambiamenti dello scenario socioeconomico che lo influenzano e le evoluzioni tecnologiche che hanno modificato la figura del consumatore. Comprendere il contesto in cui nascono e operano le imprese startup: sono state analizzate le politiche pubbliche introdotte dai vari Paesi in un quadro sia internazionale che nazionale che hanno permesso a ciascun Paese di sviluppare e rafforzare il proprio sistema imprenditoriale, cercando meccanismi diretti ad incentivare lo sviluppo di nuove attività. Comprendere i processi in ambito Retail e le innovazioni che incidono su essi: sono stati classificati i processi Retail e mappate le innovazioni che incidono su di essi, specificandone i benefici apportati. Sono state identificate tre categorie d innovazione: di back-end (ossia volte a migliorare i processi gestionali e operativi, di relazione con i fornitori, di gestione del magazzino e di gestione dei negozi), di front-end (ovvero che impattano sui processi di interazione con il consumatore all interno del punto vendita, agendo sulla dimensione della customer experience) e a supporto dell omnicanalità (che supportano i processi di interazione con il consumatore attraverso nuovi canali). Comprendere come le startup supportino il retailer nel raggiungimento di obiettivi orientati all efficacia, all efficienza e a supporto dell omnicanalità: sono state mappate le startup censite a livello internazionale e nazionale sulle 13

14 innovazioni individuate, individuando i trend, le categorie e i casi più significativi. III. Metodologia Le fasi iniziali di questo studio sono state dedicate: alla definizione del contesto Retail a cui appartengono le startup prese in considerazione; all analisi del quadro normativo che favorisce la nascita e la crescita di queste realtà imprenditoriali, evidenziando le differenze esistenti tra il quadro internazionale e la realtà italiana. A questo scopo sono stati esaminati quotidiani, riviste online, white paper e libri di testo. In secondo luogo, sono stati identificati i principali processi Retail e sono state mappate su di essi le innovazioni digitali. A tale scopo sono stati vagliati paper scientifici, riviste del settore e i risultati delle ricerche condotte dall Osservatorio Retail Digital Innovation del Politecnico di Milano. Infine per analizzare le startup innovative operanti in ambito Retail è stato svolto un censimento online attingendo da database online specializzati in startup (es. Crunchbase), prendendo in considerazione complessivamente 954 startup italiane e internazionali. Le caratteristiche comuni di tali aziende sono le seguenti: sono nate a partire dal 2010; hanno ricevuto finanziamenti negli ultimi quattro anni. Sono state escluse dall analisi le startup che offrono soluzioni nell ambito della ristorazione e nell ambito alberghiero. 14

15 Per tutte le startup considerate sono state raccolte informazioni relative al numero di finanziamenti ricevuti, all entità di tali finanziamenti (ove il dato sia pubblico), agli investitori e alla nazione in cui sono state aperte. Si è poi focalizzata l attenzione sulle startup operanti in ambito Retail in Italia, individuando complessivamente 56 aziende. Le informazioni sono state ottenute attingendo da database online e in collaborazione con l Osservatorio Startup Hi-tech del Politecnico di Milano. La figura illustra graficamente la successione della fasi dell analisi condotta. Figura 1: Fasi dell analisi relativa alle startup innovative in ambito Retail. IV. Risultati e conclusioni I. Il contesto e le trasformazioni in atto La situazione economica internazionale è stata caratterizzata negli ultimi anni da una profonda crisi economica con conseguente riduzione dei consumi e calo drastico della domanda. Durante l anno corrente ha iniziato a manifestarsi la prospettiva di una ripresa sostenibile, anche se a livello di potere di acquisto reale non si è ancora tornati ai valori pre-crisi. L evoluzione tecnologica ha poi rivoluzionato la figura del consumatore che ora assume un ruolo sempre più attivo nel processo di acquisto. Il cliente è sempre più connesso e digitale: nel 2015 gli internet user italiani sfiorano quota 38 milioni (+3% rispetto al 15

16 2014) e i web shopper raggiungono i 17,7 milioni (+11% rispetto al 2014%). La diffusione dei dispositivi Mobile è ormai un fenomeno di massa: nel 2015 gli utenti italiani che si connettono da smartphone sono 31 milioni (+19,5% rispetto al 2014) e aumenta il tempo medio speso giornalmente navigando da cellulare (+26,7% rispetto al 2014). La diffusione delle tecnologie ha portato alla nascita di nuove tendenze, condizionando sempre più fasi del processo di acquisto. Per esempio il 54% dei consumatori preferisce percorsi di acquisto che contemplino almeno un interazione con i canali digitali (online e Mobile), è aumentato il numero di consumatori che si informano online prima di acquistare un prodotto (comprano in negozio, ma hanno preso la decisione su canali digitali) o che al contrario raccolgono informazioni sui prodotti all interno del punto vendita per poi concludere l acquisto online. II. Le startup Una startup è un organizzazione temporanea in cerca di un modello di business ripetibile, scalabile e profittevole. Per sua natura, la startup si pone come obiettivo quello di introdurre novità, un business model da testare che ancora non sia stato adottato dalle aziende. Sono state descritte le fasi di nascita e di sviluppo di queste imprese e presentate le varie figure di finanziatori coinvolti nel suo sostegno. Affinché una startup possa contribuire alla crescita del Paese in cui opera è necessario che il sostegno a livello economico apportato dagli investitori porti alla formazione di un impresa economicamente sostenibile, in grado di entrare e stare nel mercato, vendere, fatturare riuscendo a coprire l ammontare dei costi, generare ricavi e posti di lavoro e lo riesca a fare in definitiva in maniera autonoma. Il modo in cui questo processo avviene è fortemente influenzato dall'ecosistema esistente nel Paese di riferimento. Le politiche pubbliche introdotte dai vari Paesi in un quadro sia Europeo, che internazionale hanno permesso a ciascun Paese di sviluppare e rafforzare il proprio sistema imprenditoriale, cercando meccanismi diretti ad incentivare lo sviluppo di nuove attività. Leader incontrastato dell innovazione e dell alta tecnologia restano gli Stati Uniti che da anni possono contare su solidi rapporti tra Università e imprese e su un sistema normativo che favorisce ed incentiva la nascita di nuove realtà 16

17 imprenditoriali. Solo dal 2012 le startup vengono riconosciute ufficialmente dalla legislazione italiana, introducendo un serie di interventi normativi che mirano a favorirne la nascita e la crescita. A tre anni dall introduzione di tali interventi, i risultati sono positivi ed incoraggianti, anche se la strada da percorrere è ancora lunga per arrivare ai livelli raggiunti da altri Paesi con una cultura orientata alle startup già ben radicata. III. La classificazione dei processi e la mappatura delle innovazioni in ambito Retail Sono state identificate tre categorie di processi nel settore Retail: front-end: i processi di front-end sono quelli che hanno luogo nel punto vendita, direttamente a contatto col cliente finale; il front-end si compone di tre fasi: prevendita (ossia l insieme delle attività che accompagnano il cliente fino al momento della decisione di acquisto), vendita (che ha inizio quando il cliente mette il prodotto nel carrello e si conclude col pagamento) e post-vendita (ovvero l insieme di azioni volte a mantenere una relazione con il cliente, anche dopo che si è concluso l acquisto, in ottica di fidelizzazione). back-end: i processi di back-end sono quelli che non prevedono un interazione con il cliente finale e si possono suddividere in tre sottogruppi: processi in negozio (attività che hanno luogo in negozio, ma che nonostante ciò non sono catalogabili all interno del front-end, perché non prevedono un interazione con il cliente), processi di gestione del magazzino (per esempio la gestione delle scorte, il rifornimento degli scaffali, la previsione della domanda) e processi di relazione con l esterno (per esempio la gestione delle informazioni all interno della filiera). omnicanalità: l omnicanalità è definita come l utilizzo congiunto e integrato dei diversi canali (negozi fisici, online e Mobile) a supporto del processo di interazione azienda-consumatore (fasi di pre-vendita, acquisto e post-vendita). 17

18 Figura 2: I processi Retail. Le innovazioni mappate sui processi sono state classificate come segue. Front-end: Innovazioni nella fase pre-vendita: o Chioschi, totem e touch point: Device, installati in punto vendita e dotati di schermo interattivo, che consentono ai clienti di ricevere informazioni sui prodotti, di verificarne la disponibilità, di acquistarli online, di accedere alle promozioni disponibili,.. o Vetrine Smart: Sistemi utilizzati per la comunicazione di prossimità, installati di norma all esterno del punto vendita, che hanno lo scopo di invogliare le persone ad entrare in negozio e di promuovere la vendita attraverso i contenuti veicolati. o Indoor Positioning: sfruttano le tecnologie di micro-geolocalizzazione tramite applicazioni quali ad esempio ibeacon per inviare notifiche push sullo smartphone dei clienti con l obiettivo di invogliarli ad entrare nel punto vendita; guidano i visitatori all interno del negozio e collezionano informazioni relative alle abitudini dei consumatori in punto vendita. 18

19 o Cartellini interattivi: Cartellini elettronici che consentono al retailer di modificare istantaneamente il prezzo del prodotto esposto e che, in alcuni casi, forniscono ulteriori informazioni sul prodotto stesso (ad esempio il numero di Like ricevuti sui social). o Coupon digitali: Codici promozionali inviati dal retailer ai propri clienti tramite , sms o App. Il cliente, esibendo alla cassa il codice che gli è stato inviato, ottiene uno sconto sui prodotti. o Camerini Smart: Soluzioni che consentono al cliente di indossare virtualmente vestiti ed accessori. Tali sistemi consentono inoltre al cliente di visualizzare l intera collezione di abiti disponibili, spesso suggerendo abbinamenti o prodotti simili a quello selezionato. o App in store: Iniziative Mobile sviluppate per essere utilizzate in punto vendita dai clienti per avere maggiori informazioni sui prodotti presenti a scaffale, per ricevere promozioni personalizzate, per velocizzare la fase di pagamento,... Innovazioni nella fase di vendita (acquisto e pagamento): o Self scanning: Device utilizzati dai clienti per leggere i codici a barre dei prodotti selezionati e inseriti nel carrello. Di recente sono stati introdotti strumenti in grado di rilevare, tramite scansione del codice a barre, anche gli ingredienti che compongono i prodotti. o Online selling: Device, (di norma un tablet) in dotazione alla forza vendita o a disposizione dei clienti, per consentire al cliente di finalizzare l acquisto online in negozio soprattutto nel caso di prodotti non presenti in punto vendita. o Cassa evoluta: Tablet, integrati con il Mobile POS, per permettere ai clienti di pagare i prodotti acquistati direttamente all assistente vendite, senza dirigersi alla barriera casse. o Pagamenti innovativi: Sistemi che consentono il pagamento in modo alternativo a quello tradizionale: ne sono un esempio i sistemi che consentono al cliente di pagare tramite il proprio smartphone e i sistemi che abilitano il pagamento mediante la generazione di un QR code. 19

20 o Self check out: Sistemi di cassa self-service per consentire al cliente di leggere i codici a barre dei prodotti acquistati, di stampare lo scontrino e di pagare la propria spesa in completa autonomia. Innovazioni nella fase di post-vendita: o Loyalty: Soluzioni digitali utilizzate per rafforzare la fedeltà dei clienti. Lo strumento più diffuso è la Fidelity Card digitale, ovvero la tessera dematerializzata che dà l opportunità al cliente di usufruire di agevolazioni, sconti esclusivi o premi. Back-end: Innovazioni nei processi di relazione con i fornitori: o EDI Electronic Data Interchange: Sistemi che consentono il trasferimento di informazioni e documenti in formato elettronico tra imprese appartenenti alla stessa supply chain. o Fatturazione elettronica: Sistemi a supporto della realizzazione, dell invio e della ricezione di documenti relativi al Ciclo Ordine-Pagamento. Innovazioni nei processi di gestione del magazzino: o Sistemi di tracciamento dei prodotti (Rfid Radio Frequency Identification): Sistemi che consentono di tracciare i prodotti lungo la catena distributiva. o Sistemi di planning: Sistemi gestionali in grado di supportare i decision maker nella pianificazione della domanda, nella gestione delle scorte e nella scelta dei piani di distribuzione. o Sistemi di automazione del magazzino: Sistemi che consentono di automatizzare la messa a stock (storage), il prelievo e il sorting della merce all interno del magazzino. 20

21 o Sistemi di picking/packing: Soluzioni ICT per supportare le attività degli operatori di magazzino nelle fasi di picking, controllo e allestimento ordini. o Soluzioni di intelligent transportation system: Tecnologie ICT integrate nei mezzi di trasporto per raccogliere e comunicare dati al fine di agevolare pianificazione, progettazione, esercizio, manutenzione e gestione dei sistemi di trasporto. Innovazioni nei processi trasversali o di gestione dei negozi: o Sales force automation: Costituisce uno degli strumenti volti a velocizzare le fasi di vendita permettendo l automazione di attività a basso a valore aggiunto. o Sistemi ERP (Enterprise Resource Planning): Sistemi che permettono di gestire in modo integrato i dati provenienti da tutte le funzioni interne di un azienda come la produzione, gli acquisti, le vendite, l amministrazione, la finanza e le risorse umane. o Sistemi di business intelligence: Sistemi che si propongono di esplorare i dati per ricavare informazioni e conoscenze utilizzabili nel corso dei processi decisionali. o Sistemi CRM (Customer Relationship Management): Sistemi che vengono impiegati dalle aziende per gestire, registrare e valutare le interazioni con i clienti. Omnicanalità: o Sito informativo: Sito la cui finalità è la presentazione dell azienda e fornire informazioni utili per la visita in store (es. orari di apertura e indirizzo, elenco dei punti vendita, promozioni in corso, ). o Sito ecommerce: Sito che consente l acquisto di prodotti, eventualmente la personalizzazione, la scelta della modalità di pagamento, o App/Mobile site: hanno le stesse funzionalità dei siti informativi o ecommerce, ma sono ottimizzati per la visualizzazione e la fruizione dei contenuti tramite dispositivi mobili (tablet e smartphone). 21

22 o Sistemi Social; Sono i principali social network (Facebook, Twitter, YouTube, Google+, Instagram, Pinterest) sui quali l azienda retailer è presente, promuove e pubblicizza i propri articoli. IV. La creazione di valore da parte delle startup per i retailer Analisi a livello internazionale. Nel mondo sono diversi i top retailer che hanno iniziato a collaborare con le startup attraverso varie forme: acquisizione o partnership con esse o la costituzione di incubatori e acceleratori di impresa. Il censimento ha individuato 954 startup a livello internazionale che sono state suddivise in tre categorie: i retailer stessi e le Dot Com che insieme costituiscono il 30% del campione esaminato e i service provider che offrono soluzioni digitali ai retailer, che costituiscono il rimanente 70%. retailer 29 Dot Com 3% % 70% service provider 665 Base: 954 startup Figura 3: Le tipologie di startup internazionali. I retailer tradizionali rappresentano il 3% delle aziende censite e hanno ricevuto finanziamenti per sviluppare a fianco dei negozi fisici un sito ecommerce B2c. La maggior parte è stata fondata negli Stati Uniti e opera nel settore Abbigliamento. 22

23 Le Dot Com, ovvero i retailer online privi di una rete fisica, costituiscono da sole il 27% del campione e hanno ricevuto un finanziamento per potenziare la vendita online; anche la maggior parte delle Dot Com è attiva nel settore Abbigliamento. L innovazione digitale di queste tipologie di imprese è costituita unicamente dalla presenza di un canale ecommerce attraverso cui veicolare la vendita di prodotti. Al contrario dei service provider non introducono quindi soluzioni tecnologiche innovative che portino benefici in termini di efficienza dei processi interni e di efficacia del processo di acquisto. Tuttavia sono state prese in considerazione nell analisi per l importanza che ha assunto negli ultimi anni la vendita online. Secondo le ultime stime di ecommerce Foundation, in tutto il mondo le vendite complessive di beni e servizi online si attesteranno sui miliardi di dollari a fine 2015 (erano miliardi a fine 2014). Figura 4: L ecommerce nel mondo. Fonte: Netcomm Considerando la sola Europa le previsioni per il 2015 stimano a 470 miliardi di euro il fatturato complessivo di beni e servizi acquistati tramite ecommerce. Sviluppare un canale online è il primo passo per sviluppare una strategia omnicanale, stategia che assume un importanza sempre maggiore dato il fenomeno di digitalizzazione del consumatore di cui si è parlato in precedenza. 23

24 I service provider costituiscono il 70% del campione analizzato e sono stati raggruppati in funzione della soluzione tecnologica offerta. La ricerca condotta ha rilevato che la maggior parte dei service provider si occupa di introdurre innovazioni in ambito backend: sono 288 le startup mappate sulle innovazioni di back-end e costituiscono il 44% del totale. A seguire i service provider che apportano innovazioni nel front-end: con 247 aziende costituiscono il 37% dei service provider. Infine 130 startup si occupano di omnicanalità, per una quota pari al 19%. A supporto dell omnicanalità 19% 44% Back-end Front-end 37% Base: 665 startup Figura 5: Classificazione dei service provider in funzione dell ambito applicativo supportato a livello internazionale. 24

25 A livello di finanziamento medio ricevuto per ambito applicativo, si può osservare come la categoria più numerosa, quella del back-end, riceva anche il finanziamento medio di importo più elevato: 5,6 mln $. A seguire la categoria del front-end con 4,9 mln $ ed infine l omnicanalità con 2,4 mln $. Nel grafico è stato introdotto come riferimento il finanziamento medio ottenuto dalla totalità dei service provider, pari a 4,3 mln $. Omnicanalità 2.4 mln $ Media dei finanziamenti 4.3 mln $ Front-end 4.9 mln $ Back-end 5.6 mln $ Base: 590 startup (di cui è pubblica l informazione sull entità del finanziamento ricevuto) Figura 6: Importo dei finanziamenti medi dei service provider a livello internazionale suddivisi per ambito applicativo supportato. 25

26 Tra le innovazioni introdotte in ambito back-end, che sono le più numerose, vengono proposti: sistemi di CRM per la gestione delle informazione sulla clientela, per la creazione di campagne di marketing e l offerta di software di marketing automation; sistemi di business intelligence; sistemi ERP per la gestione ottimizzata di tutti i processi aziendali e sistemi di planning per la pianificazione della domanda e dell offerta. Altro (6 mln $/startup) Sistemi di planning (1,9 mln $/startup) sistemi ERP (4,5 mln $/startup) 12% 7% 4% soluzioni di CRM (4,3 mln $/startup) sistemi di business intelligence (3,8mln $/startup) 18% 59% Figura 7: Classificazione dei service provider in ambito back-end a livello internazionale. Le quattro categorie citate non sono solo le più numerose ma si rivelano le più interessanti anche analizzando l importo del finanziamento medio da esse ricevuto, in quanto sono le categorie che attraggono i finanziamenti maggiori: precisamente il finanziamento medio di importo maggiore è stato ricevuto dalle startup che si occupano di ERP (4,5 mln $), seguite da CRM (4,3 mln $), business intelligence (3,8 mln $) e infine sistemi di planning (1,9 mln $). Base: 288 startup (5,6mln$/startup) Analizzando le startup operanti in ambito front-end, si riscontra che la maggior parte di esse si occupa di loyalty e soluzioni di couponing digitali, sistemi innovativi riguardanti la fase di pagamento come cassa evoluta e pagamenti innovativi ed infine sistemi di indoor positioning. Non trascurabili sono anche le soluzioni di online selling e i camerini Smart. 26

27 sistemi di online selling (3,7 mln $/startup) altro 9% camerini Smart (2,3 mln $/startup) 3% 3% 21% sistemi di loyalty (4,3 mln $/startup) sistemi di couponing digitali (5,8 mln $/strtup) 14% sistemi di cassa evoluti (15,2 mln $/startup) 15% 17% 18% sistemi di pagamento innovativi (5,8 mln $/startup) sistemi di indoor positioning (4,0 mln $/startup) Base: 247 startup (4,9 mln $/startup) Figura 8: Classificazione dei service provider in ambito front-end a livello internazionale. Le cinque categorie più numerose si rivelano le più interessanti dal punto di vista dell importo di finanziamento medio ricevuto: precisamente il finanziamento medio di importo maggiore è stato ricevuto dalle startup che si occupano di cassa evoluta (15,2 mln $), seguite da pagamenti innovativi (5,8 mln $) e coupon digitali (5,8 mln $); a seguire loyalty (4,3 mln $) e infine indoor positioning (4,0 mln $). Particolare rilevanza rivestono i sistemi di cassa evoluta e i sistemi di indoor positioning. I sistemi di cassa evoluta hanno ottenuto il finanziamento medio maggiore tra i service provider, ricevono finanziamenti anche nel 2015 e l importo medio di tali finanziamenti è il maggiore rispetto alle altre categorie non solo del front-end, ma di tutti i service provider (3,9 mln $); l importanza dell adozione di Mobile POS non è costituita unicamente dal risparmio che consegue la sostituzione dei dispositivi di cassa tradizionali, ma assume un importanza ancora maggiore in termini di benefici apportati alla customer experience perché permette una miglior gestione dei momenti di picco di affluenza, lo snellimento dei processi di checkout, una miglior interazione con il device Mobile del cliente per il pagamento, l ampliamento degli spazi in negozio destinati all esposizione dei prodotti. I sistemi di indoor positioning costituiscono un innovazione digitale che suscita interesse ed è sempre più implementata tra i retailer; il negozio è ancora fermamente al centro del processo di acquisto, in quanto nonostante 27

28 i progressi tecnologici, non esiste ad oggi un altro canale distributivo in grado di sostituirlo e di replicare l esperienza di prodotto e di brand che è in grado di offrire. Ecco allora che il punto vendita può costituire per il retailer una preziosa opportunità per acquisire un ingente volume di informazioni relative alla clientela e l indoor positioning permette di ricavare tali informazioni sul consumatore attraverso lo smartphone, device ormai posseduto dalla maggioranza della clientela sempre più digitalizzata. Grazie alle tecnologie utilizzate nell indoor positioning è inoltre possibile offrire al cliente offerte sempre più personalizzate ed un esperienza di acquisto ottimizzata. Passando ad analizzare le startup operanti in ambito omnicanalità si osserva come l innovazione implementata maggiormente sia quella relativa ai sistemi Social; a seguire siti ecommerce, App/Mobile site ed infine siti informativi. siti informativi (1,7 mln $/startup) 10% 32% App/Mobile site (1,1 mln $/startup) 29% sistemi Social (3,3 mln $/startup) siti ecommerce (3,2mln $/startup) 29% Base: 130 startup (2,4mln$/startup) Figura 9: Classificazione dei service provider in ambito omnicanalità a livello internazionale. I sistemi Social, oltre ad essere la categoria più numerosa in ambito omnicanalità, ha anche ricevuto l importo maggiore a livello di finanziamento medio negli ultimi quattro anni (3,3 mln $) e relativamente al solo 2015 (1,9 mln $). Gli strumenti Social offrono un interazione diretta con i propri clienti e una conoscenza delle opinioni degli stessi sull esperienza di acquisto, fornendo spunti di ottimizzazione della strategia commerciale. I Social Media hanno un influenza sempre maggiore sugli acquirenti che vengono influenzati dalle recensioni degli altri consumatori per l acquisto. I retailer 28

29 possono usare a loro vantaggio tale aspetto combinando campagne Social con promozioni in store. Le valutazioni sul lancio di iniziative pilota sui propri negozi, su nuovi prodotti offerti nell assortimento o sulla definizione delle prossime campagne promozionali sono esempi di utilizzo dei Social come canali efficaci per rivedere il posizionamento sul mercato, aumentando la vicinanza ai clienti. I Social Media costituiscono dunque nuove opportunità per i retailer, ma anche sfide e rischi: opinioni negative sui Social Network potrebbero in poche ore danneggiare la reputazione del brand. È importante saper gestire la comunicazione e avere chiara una strategia di risposta in caso di crisi di reputazione. Analisi a livello nazionale. La seconda parte della ricerca si è poi focalizzata sulle startup operanti in ambito Retail in Italia, individuando complessivamente 56 aziende. Sono state individuate 19 Dot Com finanziate e 37 startup che operano in ambito innovazione digitale e hanno ricevuto finanziamenti da investitori istituzionali negli ultimi quattro anni: di queste 37, 2 sono retailer tradizionali che hanno ricevuto un finanziamento per lanciare il sito ecommerce e 35 sono service provider. retailer 2 Dot Com 4% 19 34% 62% service provider 35 Base: 56 startup Figura 10: Le tipologie di startup italiane. 29

30 In Italia i service provider che introducono innovazioni in ambito front-end sono i più numerosi, seguiti da quelli che si occupano di back-end ed infine il supporto all omnicanalità. Front-end Back-end 31% 43% A supporto dell omnicanalità 26% Base: 35 startup Figura 11: Classificazione dei service provider in funzione dell ambito applicativo supportato a livello nazionale. 30

31 La categoria back-end riceve il finanziamento medio di importo più elevato: 3,2 mln $. A seguire la categoria omnicanalità con 1,4 mln $ ed infine il front-end con 1,1 mln $. Nel grafico è stato introdotto come riferimento il finanziamento medio ottenuto dalla totalità dei service provider, pari a 1,9 mln $. Front-end 1.1 mln $ Omnicanalità 1.4 mln $ Media dei finanziamenti 1.9 mln $ Back-end 3.2 mln $ Base: 35 startup (di cui è pubblica l informazione sull entità del finanziamento ricevuto) Figura 12: Importo dei finanziamenti medi dei service provider a livello nazionale suddivisi per ambito applicativo supportato. Nella customer experience in negozio, le principali soluzioni offerte sono loyalty, sistemi di couponing digitali, stampanti 3D e sistemi di cassa evoluti. sistemi di indoor positioning (0,4 mln $/startup) vetrine Smart (0,8 mln $/startup) sistemi di self scanning (0,5 mln $/startup) camerini Smart 6% 6% 6% 6% 28% sistemi di loyalty (0,8 mln $/startup) 14% sistemi di cassa evoluti (3,3 mln $/startup) 14% 20% sistemi di couponing digitali (1,2 mln $/startup) stampanti 3D (0,4 mln $/startup) Base: 15 startup (1,1 mln $/startup) Figura 13: Classificazione dei service provider in ambito front-end a livello nazionale. 31

32 Si confermano alcune osservazioni già effettuate nel censimento internazionale. Le categorie di innovazioni maggiormente implementate nello scenario internazionale sono presenti anche nelle startup nate nel nostro Paese e sono: sistemi di cassa evoluti, sistemi di couponing digitali, sistemi di loyalty e indoor positioning. Anche in Italia, il finanziamento medio di importo maggiore è stato ricevuto dalle startup che si occupano di cassa evoluta (3,3 mln $). Si riscontra che la maggior parte delle startup nazionali operanti in ambito back-end si occupa di sistemi di business intelligence; a seguire sistemi di tracciamento dei prodotti - Rfid, EDI e sistemi ERP. EDI (0,05 mln $/startup) sistemi ERP (0,5 mln $/startup) 9% 9% sistemi di tracciamento dei prodotti - RFId (0,9 mln $/startup) 18% 64% sistemi di business intelligence (4,7 mln $/startup) Base: 11 startup (3,2mln$/startup) Figura 14: Classificazione dei service provider in ambito back-end a livello nazionale. Le innovazioni digitali più importanti sia in termini di numerosità che per importo di finanziamento medio ricevuto (4,7 mln $) sono i sistemi di business intelligence, appartenenti al terzo cluster, a supporto dei processi trasversali o di gestione dei negozi, analogamente a quanto evidenziato nell analisi internazionale, dove le innovazioni di back-end più numerose e maggiormente finanziate erano CRM, ERP e business intelligence. I sistemi di business intelligence vengono utilizzati per l analisi del comportamento dei clienti in negozio e per l analisi dei driver che condizionano le performance del retailer. 32

33 La maggior parte delle startup operanti in ambito omnicanalità si occupa di sistemi Social; a seguire siti informativi, App/Mobile site ed infine siti ecommerce. siti ecommerce (1,4 mln $/startup) App/Mobile site (1,0 mln $/startup) 11% 11% 45% sistemi Social (1,0 mln $/startup) siti informativi (2,2mln $/startup) 33% Base: 9 startup (1,4mln$/startup) Figura 15: Classificazione dei service provider in ambito omnicanalità a livello nazionale. Il finanziamento medio di importo maggiore è stato ricevuto dalle startup che si occupano di siti informativi (2,2 mln $), seguiti da siti ecommerce (1,4 mln $), sistemi Social (1,0 mln $) e App/Mobile site (1,0 mln $). Analogamente a quanto osservato per il censimento internazionale, l innovazione a cui si dedicano la maggior parte delle startup nella categoria omnicanalità è quella dei sistemi Social. Però mentre nello scenario internazionale questa innovazione è anche quella maggiormente finanziata con un finanziamento medio pari a 3,3 mln $/startup, nello scenario italiano l attenzione degli investitori non si è ancora focalizzata in quest ambito. Tuttavia le startup italiane che si occupano di quest innovazione sono le più numerose della categoria e sono nate recentemente, dopo il 2013, per cui è probabile che anche in Italia si sia compresa la potenzialità degli strumenti Social per la gestione della relazione con i propri clienti. 33

34 In conclusione investire in digital transformation è ormai divenuto un imperativo urgente anche per settori tradizionali dell economia come il Retail. La collaborazione con le startup può favorire e rendere più agile il processo di innovazione all interno di organizzazioni complesse e di dimensione elevata. Diventa quindi improrogabile per i big player monitorare ed entrare in contatto con le startup, non solo per difendersi da una potenziale riduzione del proprio ruolo nel mercato di riferimento, ma anche e soprattutto per sostenere chi è in grado di reimmaginare in chiave digitale processi, servizi, logiche, prodotti e modalità di consumo. La disruptive innovation di cui le startup sono portatrici non consiste unicamente nello sviluppo di soluzioni tecnologiche innovative da introdurre nel mercato, ma ha un accezione più radicale che implica la creazione di business model totalmente innovativi e rivoluzionari capaci di far perdere di significato ad intere aree di business, perché in grado di soddisfare in modo diverso e a costi spesso irrisori le funzionalità che le caratterizzavano. Creare un solido e continuativo rapporto di collaborazione tra startup e big player non porta vantaggi solo a questi ultimi. La startup che sviluppa l idea vincente deve imparare a fare impresa e quindi a gestire il successo che l innovazione introdotta ha portato. Nel far questo può ricevere supporto in termini di competenze per il trasferimento tecnologico, strutture e asset, entrando in contatto con le aziende consolidate che già li possiedono. Ne consegue che la startup e la grande azienda possono rappresentare una per l'altra una preziosa risorsa. 34

35 1. Il contesto Retail In questo primo capitolo, l obiettivo è quello di presentare il contesto in cui operano le startup che sono oggetto dell analisi: il settore Retail. Sarà quindi condotta un analisi relativa al significato del termine Retail nella tradizione e alla sua evoluzione nel tempo. In seguito verrà descritto il contesto socioeconomico, con particolare attenzione all evoluzione dei consumi dall epoca pre-crisi al momento attuale. Infine si analizzerà la figura del consumatore, con particolare enfasi sulle modifiche del comportamento d acquisto introdotte dall evoluzione tecnologica Definizione di Retail Partendo da alcune definizioni presenti nella letteratura scientifica, si vuole definire il termine Retail. In seguito si presenteranno l evoluzione e il significato attuale di questo termine. Wingate nel 1931 definisce il Retail come: Any individual, firm, or corporation that performs the last step in the marketing of goods from producer to consumer. He buys from wholesaler or manufacturer and sells direct to consumer. 1 Egli identifica quindi il Retail come qualsiasi individuo, azienda o società che esegue l ultimo passo nella commercializzazione di beni da produttore al consumatore. Il retailer effettua l acquisto dal grossista o dal produttore e vende direttamente al consumatore. Morgenstein & Strongin nel 1983 definiscono il Retail così: Consists of the selling of goods and services to their ultimate consumers, that is, individuals who buy something for personal or household use.. Si identifica il Retail come la vendita di prodotti e servizi al consumatore finale, il quale acquista per uso personale o domestico. 2 1 Wingate, Morgenstein & Strongin,

36 Considerando la definizione di Retail e retailer del U.S. Census Bureau, nel 2001: Retail trade includes establishments engaged in selling merchandise in small quantities to the general public, without transformation, and rendering services incidental to the sale of merchandise. Store retailers operate fixed point-of-sale locations, located and designed to attract a high volume of walk-in customers. Some store retailers also provide after sales services, such as repair and installation. Nonstore retailers also serve the general public, but their retailing methods differ. Such methods include infomercials, paper and electronic catalogs, door-to-door solicitation, in home demonstration, selling from portable stalls or through vending machines.. 3 Secondo quest ultima definizione, il Retail comprende istituti coinvolti nella vendita di merce in piccole quantità al pubblico, senza trasformazione, e nella fornitura di servizi correlati alla vendita di merci. I rivenditori operano in punti vendita fissi, posizionati e progettati per attrarre un elevato volume di clienti. Alcuni rivenditori forniscono anche servizi post-vendita, come la riparazione e l installazione. I rivenditori senza negozio fisico si rivolgono sempre al consumatore finale, ma con metodi di vendita al dettaglio diversi. Tali metodi includono vendite televisive, vendita per cataloghi di carta ed elettronici, vendita porta a porta, dimostrazioni in casa, vendita da bancarelle o attraverso distributori automatici. Dunque il termine Retail, traducibile come distribuzione al dettaglio, descrive la vendita di beni e di servizi da parte dei negozianti ai consumatori o utilizzatori finali. Il retailer (tradotto come negoziante o dettagliante o rivenditore) acquista beni o prodotti in quantità più o meno rilevanti direttamente dal produttore o dai distributori per venderli in piccole quantità al consumatore finale al fine di ricavare un profitto. Gli elementi chiave di questa definizione sono: Interfaccia tra produttori/distributori e consumatori: il retailer si pone come interfaccia tra i produttori e/o i distributori di beni e il consumatore finale che è l effettivo fruitore di tali prodotti. 3 Balasubramanian S., Peterson R. A., Retailing in the 21st century: reflections and prologue to research. Journal of Retailing

37 Vendita di beni e/o servizi: il retailer vende al cliente beni fisici o servizi; questi ultimi possono essere servizi legati al prodotto fisico stesso (resi, garanzie,..) oppure servizi fini a sé stessi. Per uso personale: il cliente finale acquista prodotti e/o servizi per fruirne personalmente, quindi senza finalità di trasformazione o vendita. Piccole quantità: la parola Retail deriva dal verbo francese retailler che veniva usato nel settore della sartoria sin dal 1365 col significato di dividere, tagliare in parti in riferimento ai tessuti; il retailer infatti vende al cliente finale piccole quantità di beni/servizi, compatibili con la fruizione personale. Diverse forme di vendita: oltre al negozio fisico tradizionale vengono classificati come retailer anche vendite porta a porta, tramite distributori automatici o tramite il canale ecommerce. Il mondo del Retail oggi si presenta molto diverso da quello che emerge dalle definizioni date in precedenza. Le cause che hanno più inciso sulla trasformazione delle imprese nel settore Retail sono: la crisi e la perdurante crescita lenta o negativa nei Paesi sviluppati; i progressi a livello tecnologico. La recente situazione economica dei Paesi occidentali ha avuto come conseguenza il calo dei consumi per la riduzione del potere d acquisto della clientela. I progressi a livello tecnologico hanno portato innanzitutto alla digitalizzazione del consumatore, consentendo alle aziende di raggiungere più facilmente i clienti e di comprenderne le abitudini di acquisto; in secondo luogo, hanno permesso di incrementare l efficienza di alcuni processi chiave, consentendo al retailer di offrire al cliente un esperienza di acquisto personalizzata e all altezza delle aspettative. 4 Alle caratteristiche tradizionali del settore Retail, espresse nelle definizioni precedenti, si affiancano concetti sempre più rilevanti, come il tema della customer experience e il 4 PWC - Articoli - 17th-ceosurvey-retail 37

38 legame tra il consumatore e il brand, che rendono il settore Retail attuale profondamente diverso rispetto ai decenni precedenti Crisi, calo drastico dei consumi e lenta ripresa Il Retail, come tutti gli altri settori economici, è influenzato dai consumi che a loro volta dipendono dall andamento dell economia. La crisi economica mondiale che ha avuto inizio nel 2007, chiamata anche Grande Recessione, ha avuto origine negli Stati Uniti in seguito ad una crisi del mercato immobiliare, innescatasi con lo scoppio di una bolla immobiliare (crisi del subprime). Tra i principali fattori della crisi figurano gli alti prezzi delle materie prime ed una crisi creditizia seguita a quella bancaria con conseguente crollo di fiducia dei mercati borsistici. 5 Alla crisi finanziaria scoppiata nel 2007, è seguita nel 2008 una grave crisi industriale scoppiata nell'autunno dello stesso anno con una forte contrazione della produzione. 6 La prima metà del 2008 è stata caratterizzata principalmente dall aumento repentino dell inflazione, spinta dalla crescita dei prezzi delle commodity, che sarebbero poi crollati nella seconda metà dell anno. La parte finale dell anno invece è stata caratterizzata dall arrivo in Europa della crisi finanziaria e creditizia. Il fallimento di Lehman Brothers ha rappresentato il campanello d allarme che ha poi spinto le principali banche centrali a ridurre i tassi di interesse ed immettere liquidità per sostenere il sistema bancario con lo scopo di evitare una crisi del credito. 7 Nel 2009 la crisi economica ha assunto una connotazione generale, con pesanti recessioni e vertiginosi crolli di Pil in numerosi Paesi del mondo e in special modo nel mondo occidentale. Inoltre il 2009 è stato l anno in cui si è verificato un aumento considerevole della disoccupazione con conseguenze sulla diminuzione della capacità di spesa delle famiglie e sull aumento della propensione al risparmio. 8 5 The Wall Street Journal, 8 aprile Did 'Great Recession' Live Up to the Name? 6 Lavoce.Info - Articoli - La Grande Recessione E I Redditi Familiari. La Stampa, articolo del Relazione Generale sulla Situazione Economica del Paese - Anno 2008 vol. I 8 europee all attuale crisi socio-economica (Dossier Paesi) 38

39 Terminata la recessione nel terzo trimestre 2009, tra la fine dello stesso anno e il 2010 si è verificata una parziale ripresa economica. Tra il 2010 e il 2011 si è conosciuto l'allargamento della crisi ai debiti sovrani e alle finanze pubbliche di molti Paesi, in larga misura gravati dalle spese affrontate nel sostegno ai sistemi bancari. Alcuni Paesi dell'eurozona, impossibilitati a operare manovre sul tasso di cambio o ad attuare politiche di credito espansive e di monetizzazione, hanno evitato l'insolvenza sovrana, grazie all'erogazione di ingenti prestiti da parte del Fondo Monetario Internazionale e dell Unione Europea, denominati "piani di salvataggio", volti a scongiurare possibili default, a prezzo però di politiche di bilancio fortemente restrittive sui conti pubblici (austerità) con freno a consumi e produzione ed alimentazione della spirale recessiva. 9 I rischi per l economia mondiale, pur rimanendo alti, si attenuarono nel 2012 a seguito dell accordo raggiunto negli Stati Uniti per evitare il fiscal cliff, dell'allentamento delle tensioni finanziarie nell'area Euro e del miglioramento delle prospettive nei Paesi emergenti (BRICS), che comunque andranno incontro a un rallentamento del tasso di crescita a causa dell'impatto negativo della congiuntura internazionale. A questi sviluppi favorevoli contribuivano, seppure in minima misura, gli effetti dell annuncio, in estate, del piano Outright Monetary Transactions da parte della Banca Centrale Europea e la decisione di rinnovare i prestiti alla Grecia. Complessivamente si registrava una disparità della ripresa tra alcuni Paesi occidentali, in particolare Regno Unito, Stati Uniti e Giappone, e l'area Euro la cui la crescita invece mostrava un tasso negativo: in Francia e Germania la produzione industriale declinava, mentre nei Paesi dell'europa meridionale si evidenziavano pesanti segnali di stagnazione. La riduzione dell'inflazione e la decelerazione dei prezzi al consumo (a causa della debolezza della domanda) evidenziavano l'aggravarsi della condizione di deflazione e recessione. Nella seconda metà del 2012 la dinamica dell economia globale rimase debole e le stime di crescita del commercio internazionale erano riviste al ribasso. Nell area dell Euro, le conseguenze delle tensioni finanziarie su alcuni Paesi dell area (Italia, 9 Tre crisi diverse in Europa: Grecia conti truccati, Irlanda crisi bancaria, Portogallo non competitivo. 39

40 Spagna, Portogallo, Grecia, Irlanda) e gli effetti del consolidamento dei bilanci pubblici si ripercuotevano sulle economie ritenute più solide (Germania e Francia). 10 Nel 2013 la crescita economica internazionale è rimasta debole e inferiore ai ritmi precrisi. Il raffreddamento della dinamica economica ha riguardato sia le economie avanzate (la cui crescita è passata all 1,3% dall 1,4% nel 2012), sia quelle emergenti ed in via di sviluppo (dove la crescita ha toccato il 4,7% nel 2013 rispetto al 5,0% nel 2012). Questi mercati hanno tuttavia mantenuto ritmi di crescita decisamente più sostenuti di quelli delle economie mature. Sono state le economie degli Stati Uniti e del Giappone a trainare la ripresa; anche nell area Euro è ripartita l attività economica, dopo sei trimestri di contrazione, ma ha mantenuto comunque una dinamica ancora modesta. Nel 2013 è tornata ad aumentare la propensione al risparmio, ovvero il risparmio lordo sul reddito disponibile, dopo esser scesa nel 2007, toccando un minimo storico dell 8,4% nel La crescita internazionale nel 2014 è stata stabile. Il ciclo economico internazionale ha mantenuto un ritmo di espansione in linea con quello dell anno precedente: secondo i dati del Fondo Monetario Internazionale, la crescita del Pil mondiale si è attestata al 3,4%; la moderata accelerazione della crescita nelle economie avanzate è stata compensata da un lieve rallentamento nei Paesi emergenti. Il rafforzamento ciclico per l insieme dei Paesi avanzati è stato la risultante di dinamiche eterogenee. In particolare, gli Stati Uniti hanno continuato a beneficiare degli effetti positivi degli stimoli di natura fiscale e monetaria; nonostante una politica monetaria espansiva, il Giappone ha sperimentato una stagnazione e nell Unione Europea, infine, è emersa una debole ripresa e l attività economica è tornata a crescere dopo due anni di contrazione. Per il 2015 si è osservato un graduale recupero del ciclo internazionale. Nei Paesi avanzati continua il rafforzamento dell attività economica e la discesa dell inflazione ha contribuito al lieve recupero dei consumi delle famiglie. 10 Bollettino Economico n. 71, gennaio

41 Le conseguenze della crisi in Italia La crisi economica internazionale, iniziata nel 2008 ha determinato una contrazione dei flussi commerciali e della produzione e ha determinato in Italia la più seria situazione di crisi dal dopoguerra. Tra il 2008 e il 2009 è stato registrato un calo del PIL dello 0,3%. 11 La seconda riduzione consistente si è verificata a seguito della parziale crescita del La discesa è proseguita anche per tutto il 2012 e Il 2015 è iniziato finalmente con una variazione del Pil italiano di segno positivo. Anche l Italia ha così avviato una fase di recupero, seguendo l inversione di tendenza già in corso nelle altre maggiori economie europee. Figura 16: Tasso di crescita del Pil reale. Fonte: Eurostat. Tuttavia le conseguenze a livello sociale della crisi economica sono state considerevoli: aumento della disoccupazione, diminuzione del potere d acquisto delle famiglie, aumento della povertà e calo della fiducia. Tutti elementi che hanno contribuito a ridimensionare drasticamente i consumi delle famiglie e che hanno iniziato a 11 europee all attuale crisi socioeconomica (Dossier Paesi) 41

42 sperimentare un miglioramento nell ultimo anno, ma con risultati ancora lontani dal periodo pre-crisi. Analizzando la situazione relativa alla disoccupazione, si può partire dall osservare come il Pil può essere considerato il riassunto dell andamento economico di un Paese e la sua crescita indica un miglioramento della situazione economica che comporta una diminuzione della disoccupazione. Tuttavia la disoccupazione diminuirà meno rapidamente rispetto all aumento del Pil: innanzitutto la ripresa economica sarà inizialmente caratterizzata da incertezza relativa alla sua qualità e durata e quindi le aziende non riprenderanno immediatamente le assunzioni. Ci potrebbe inoltre essere la necessità di riassorbire i lavoratori cassintegrati e riportare a orario pieno gli occupati a orario ridotto. Per questo la riduzione della disoccupazione è di solito percentualmente inferiore e anche ritardata di uno o due trimestri rispetto alla crescita del Pil. 12 Il tasso di disoccupazione, che era pari al 6,4% all inizio del 2008, è cresciuto progressivamente nel corso degli anni, fino a raggiungere nuovamente un picco di massimo nel gennaio 2014 con un tasso di disoccupazione del 12,9%. 13 A novembre 2014 il tasso di disoccupazione ha toccato quota 13,4%, raggiungendo un record storico, il valore più alto Ad agosto 2015 il tasso di disoccupazione è sceso all 11,9%, in calo per il secondo mese consecutivo e ai minimi dal febbraio Il dato avvicina l Italia all Eurozona, dove la disoccupazione si mantiene stabile all 11%. I dati dell ultimo anno sono quindi incoraggianti e indicano una fase in cui la ripresa economica inizia a manifestarsi. Rimane invece elevato il tasso di disoccupazione giovanile, oltre il 44% percento shtml?uuid= 42

43 Figura 17: La disoccupazione in Italia. Fonte: Istat. Per quanto riguarda l aumento della povertà, sebbene i dati dell ultimo anno siano incoraggianti e diano segnali di ottimismo, la situazione resta comunque critica, soprattutto se rapportata con gli altri Paesi della comunità europea. In Italia una persona su quattro è a rischio povertà o esclusione sociale, un tasso superiore di quasi quattro punti percentuali a quello medio dell'unione Europea, pari al 24,4% nel La situazione è peggiore solo di Romania (40,2%), Bulgaria (40,1%), Grecia (36,0%), Lettonia (32,7%) e Ungheria (31,1%) ed è a livelli simili di Spagna (29,2%), Croazia e Portogallo. 16 Inoltre in Italia si deve considerare anche la situazione di disomogeneità a livello geografico per cui al Sud quasi la metà dei residenti risulta a rischio povertà o esclusione sociale (45,6%), contro il 22,1% del Centro e il 17,9% del Nord. Analizzando la quota di profitto delle società non finanziarie nel secondo trimestre 2015, i dati indicano che essa si attesta al 39,9%, in aumento di 0,1 punti percentuali

44 rispetto al trimestre precedente ma in calo di 0,1 punti percentuali rispetto al corrispondente trimestre del Per quanto riguarda i dati relativi all inflazione, si riscontra un risultato cautamente positivo nel A partire dall agosto 2013, per la prima volta dal 1959, l inflazione aveva iniziato a scendere portando l Italia a rischio deflazione. A maggio 2015 invece dopo quattro mesi consecutivi di valori negativi l'indice annuo dei prezzi è risalito al +0,2%, dal -0,1% di aprile. Nel mese di ottobre 2015, l'indice nazionale dei prezzi al consumo aumenta dello 0,2% rispetto al mese precedente e dello 0,3% nei confronti di ottobre 2014, con un'accelerazione di un decimo di punto percentuale, rispetto al valore registrato a settembre (+0,2%). Ai fini della ripresa economica, l'uscita dalla deflazione è un fattore positivo, ma i numeri sono ancora deboli. Sul fronte dei prezzi la ripresa ancora non decolla, a dimostrazione che servono misure in grado di sostenere i consumi in questo momento delicatissimo in cui l'economia tenta di uscire dalla crisi Analisi dei consumi delle famiglie L analisi dei consumi delle famiglie può aiutare ad inquadrare la situazione economica di un paese, in quanto ne rispecchia lo stato di benessere. Il reddito disponibile pro-capite è diminuito vertiginosamente durante il periodo della crisi economica. Tra il 2007 e il 2013, il reddito disponibile reale delle famiglie italiane è diminuito del 13% in termini pro capite, tornando ai livelli del 1988, mentre la loro spesa per consumi è scesa del 10%. La variazione del reddito disponibile delle famiglie tra l ottobre 2014 e l ottobre dell anno precedente, è stata di -1,1%. 19 Nel 2015 invece i dati registrano una seppur debole inversione di tendenza: nel II trimestre 2015 il reddito disponibile delle famiglie consumatrici è aumentato dello 0,5% rispetto al a801-bb6880d767ac.html

45 trimestre precedente e dell'1,3% rispetto al corrispondente periodo del Rimane comunque un valore ancora lontano dal valore del periodo pre-crisi e ben al di sotto del valore dell analogo indice europeo. Figura 18: Evoluzione del reddito procapite. Fonte: Eurostat. Tenuto conto dell'inflazione, il potere di acquisto delle famiglie consumatrici nel secondo trimestre del 2015 è aumentato dello 0,2% rispetto al trimestre precedente e dell'1,1% rispetto al secondo trimestre del Nei primi sei mesi del 2015, nei confronti dello stesso periodo del 2014, il potere d'acquisto ha registrato una crescita dello 0,8%. La spesa delle famiglie per consumi finali, in valori correnti, è aumentata dello 0,7% rispetto al trimestre precedente e dello 0,8% rispetto al corrispondente periodo del Nel secondo trimestre del 2015 la propensione al risparmio delle famiglie consumatrici, misurata al netto della stagionalità, è stata pari all'8,7%. Ne deriva una diminuzione di 0,2 punti percentuali rispetto al trimestre precedente, ma un aumento di 0,5 punti percentuali rispetto al corrispondente trimestre del In Italia i consumi sono in leggera crescita, ma gli incrementi sono stati modesti. Il potere d acquisto delle famiglie sta trovando sostegno soprattutto nella bassa inflazione

46 legata alla discesa del prezzo del petrolio e ad alcune misure della politica di bilancio. A frenare il recupero del potere d acquisto è invece soprattutto la decelerazione della crescita salariale, che risente della pressione degli elevati livelli della disoccupazione. Dopo molti anni di difficoltà è in parte normale che i consumatori stentino a modificare in una direzione più ottimista le attese sulle prospettive dell economia. I timori sulla tenuta del posto del lavoro, la percezione di incertezza sui livelli futuri delle prestazioni pensionistiche, e la stessa eventualità che vi possano essere nuovi inasprimenti della tassazione, influenzano le decisioni di spesa. D altra parte il tasso di risparmio delle famiglie è attualmente su valori inferiori a quelli precedenti la crisi. La caduta del potere d acquisto delle famiglie, espressa a prezzi costanti rispetto al 2007, è difatti di circa 120 miliardi. Di questi, ben 47 si sono tradotti in una riduzione del flusso annuo di risparmio, e i restanti 75 miliardi si sono tradotti in minori consumi. Non è da escludere che per qualche tempo gli aumenti del reddito vadano ad accrescere almeno in parte i flussi di risparmio più che i livelli della spesa. Peraltro la caduta del potere di acquisto delle famiglie italiane è di gran lunga la più ampia di tutti i Paesi europei. 22 In conclusione i primi passi della ripresa italiana sono stati ancora molto graduali, confermando un gap negativo rispetto alle altre maggiori economie dell area Euro La digitalizzazione del consumatore La figura del consumatore è radicalmente cambiata negli ultimi decenni, principalmente grazie all avvento di nuove tecnologie. Se prima il consumatore poteva essere visto come un entità passiva, nei confronti della quale le imprese potevano sfruttare tutti i vantaggi di un esistente asimmetria informativa, attualmente ciò non è più vero. Grazie alle nuove tecnologie, il consumatore gioca un ruolo sempre più attivo avendo accesso a nuovi canali e media: può acquisire informazioni prima non accessibili per aumentare la consapevolezza e ponderare la decisione di acquisto e inoltre può attivare il processo di acquisto senza limiti spazio-temporali grazie ai canali di vendita online. L utilizzo dei

47 nuovi device tecnologici accompagna il consumatore anche nel tradizionale processo di acquisto nel punto vendita fisico Internet e l ecommerce L avvento di Internet ha modificato il comportamento e le abitudini del consumatore in due modi: l utente può cercare informazioni relative a prodotti e servizi per supportare la decisione di acquisto ed inoltre può finalizzare l acquisto stesso grazie all ecommerce. Secondo l Osservatorio Multicanalità 2015 che analizza i trend sulla base di diverse tipologie di consumatori, per il 60% della nostra popolazione (con età maggiore di 14 anni) l utilizzo di diversi canali per informarsi ed effettuare acquisti rappresenta ormai una pratica comune che interessa tutte le fasi del processo di acquisto e le diverse categorie merceologiche (beni e servizi). A marzo 2015 sono stati 28,5 milioni gli utenti che si sono collegati almeno una volta a Internet, il 53% della popolazione; la total digital audience nel giorno medio è stata di 21,5 milioni di utenti, online per circa 2 ore in media per persona. 23 Tale quotidianità ha portato all'abolizione della differenziazione tra fisico e digitale, in un percorso sempre più personalizzato per cui il consumatore si muove tra il negozio fisico e i siti online. Le finalità sono varie: attingere informazioni, paragonare prodotti e prezzi, verificare lo stock di magazzino, consultare le opinioni di altri consumatori, finalizzare l'acquisto e poi, magari, effettuare il ritiro in un punto di pick up. Non solo cresce il numero di consumatori che ha acquistato un prodotto/servizio su Internet nell'ultimo anno (+11%), ma è aumentata la frequenza di tali acquisti per ciascuna persona. Il trend dell ecommerce è in continua crescita ed anche i dati dell ultimo anno lo confermano. I dati relativi all ecommerce B2c in Italia nel 2015, evidenziano come il fatturato sia praticamente triplicato dal 2007, raggiungendo i 15 mln. Dai mln nel 2007, si è infatti arrivati ai del 2015, con una crescita a doppia cifra

48 constante a partire dal 2010, anche se minore rispetto ad altri paesi come gli Stati Uniti, ma anche Germania, Francia, UK e non solo. Figura 19: La dinamica degli acquisti online dei consumatori italiani ( ). Fonte: Osservatorio ecommerce B2c Secondo le ultime stime di ecommerce Foundation, in tutto il mondo le vendite complessive di beni e servizi online si attesteranno sui miliardi di dollari a fine 2015 (erano miliardi a fine 2014), ovvero il 5% sul totale complessivo delle vendite Retail. Analizzando la sola Europa, per fine 2015 si stima a 470 miliardi di euro il fatturato complessivo di beni e servizi acquistati tramite ecommerce, con una preponderanza del 54% dei beni rispetto al 46% dei servizi. In Europa la popolazione di e-shopper supera i 230 milioni di individui. Nel corso del 2014 i tre Paesi europei in cima alla classifica delle vendite online che catalizzano il 60% delle vendite sono: UK con 122 miliardi, Germania con 70 miliardi e Francia con 56,8 miliardi. In Italia la penetrazione dell ecommerce sul totale del mercato Retail sta crescendo e passa dal 3,6% al 4% nell ultimo anno. Un ruolo chiave, in questa crescita, è legato a settori emergenti relativamente all ecommerce italiano, come ad esempio l Arredamento che raggiunge quota 350 milioni di, +75% rispetto al 2014, e il 48

49 Food&Wine enogastronomico che sfiora i 260 milioni di, in crescita del 30% rispetto allo scorso anno. Ne sta beneficiando sopratutto la vendita di prodotti, che nel 2015 pareggerà quella di servizi, passando dal 46 al 50% delle vendite online da siti italiani. 24 I settori sottoposti a monitoraggio dall Osservatorio ecommerce B2c del Politecnico di Milano sono stati i prodotti: Abbigliamento, Arredamento, C2c, Cosmetica, Couponing di prodotto, Editoria, Food and wine, Grocery, Informatica ed elettronica, Merchandising, che hanno registrato in un solo anno, ovvero dal 2014 al 2015 un aumento di fatturato del +24 %, e i servizi, come: Assicurazioni, Couponing di servizi, Ricariche, Ticketing per eventi, Turismo, con un aumento del +8%. Figura 20: L andamento delle vendite ecommerce B2C nei prodotti e nei servizi ( ). Fonte: Osservatorio ecommerce B2c - Netcomm Tra i prodotti, l Informatica fa registrare l incremento più elevato (+26%), seguita a ruota dall'abbigliamento, che registra un +23%, e dall Editoria e dal Grocery, che balzano avanti del 21%. Il Turismo ottiene un incremento in linea con la media degli ultimi quattro anni, pari al 9%, confermandosi così il comparto principale dell'ecommerce con un valore di quasi 5,5 miliardi di, pari al 37% del mercato. L abbigliamento passa dal 14% al 15% del mercato, e l Informatica ed elettronica di 24 Osservatorio ecommerce B2c Netcomm Politecnico di Milano aprile

50 consumo dal 12% al 13%; seguono l Editoria con una quota del 3% e il Grocery con l 1%. Turismo e abbigliamento si confermano inoltre i due comparti che spingono maggiormente l'export dell ecommerce italiano portandolo a crescere del 18% nel 2015 e a raggiungere una quota superiore ai 3 miliardi di Le nuove tecnologie: Smartphone, Tablet e il Mobile Commerce Un trend che si affermato in maniera decisiva negli ultimi anni è quello del Mobile Commerce, l acquisto online attraverso un dispositivo Mobile. La diffusione dei device mobili, in particolare gli Smartphone, ha chiaramente favorito l accesso alla rete Internet, permettendo di abbattere anche le barriere spaziali oltre che quelle temporali: tramite uno smartphone non solo l utente è sempre connesso, ma lo è ovunque. La diffusione dei dispositivi mobili è probabilmente dovuta anche alla semplicità di utilizzo di tali dispositivi. Usare lo Smartphone è più facile rispetto a usare il computer perché l utente si interfaccia con una realtà che viene progettata in modo da essere semplice, immediata, diretta e intuitiva. In altre parole si può affermare che i nuovi device hanno semplificato il digitale, aprendo quindi questo mondo a persone che prima ne erano escluse. Nel 2014 il numero di utenti che possiedono un dispositivo Mobile ha superato quello degli utenti che possiedono un laptop. Ma non solo: anche la modalità di utilizzo dello Smartphone è cambiata. Ormai il 65% del tempo di utilizzo di questo dispositivo è dedicato alla navigazione e ad attività connesse alla Rete. Negli ultimi due anni si è assistito ad un aumento considerevole degli acquisti effettuati da Mobile, in primo luogo dagli Smartphone, con un incremento, in media, del 42% rispetto al 2013, con picchi anche più alti tra gli individui più evoluti da questo punto di vista. Il 2014 si è chiuso con la crescita delle vendite da Smartphone a quota milioni di, mentre entro fine 2015 si prevede un ulteriore crescita del 68% che porterà

51 il canale vicino ai 2 miliardi di. Si stima che nel 2015 gli acquisti effettuati tramite Smartphone e Tablet raggiungeranno il 25% del totale ecommerce, che significa 1 acquisto online su 4 via Smartphone o Tablet. Dall analisi condotta dall Osservatorio Multicanalità del Politecnico di Milano, in Italia lo strumento privilegiato per fare acquisti online continua a essere il personal computer, ma dal confronto tra i dati del 2013 e quelli del 2015 risulta un fenomeno in diminuzione, mentre si osserva l'incremento dell'utilizzo di Smartphone e Tablet anche per l'attività di ecommerce. 26 PC fisso o portatile % 90% Smartphone % 19% Tablet % 14% Figura 21: Strumenti per l acquisto online. Fonte: Nielsen, Osservatorio Multicanalità, Nielsen, Osservatorio Multicanalità,

52 L evoluzione del consumatore multicanale Nel 2007 le persone multicanale erano circa 15,7 milioni. La crescente propensione alla multicanalità, diventata ormai un fenomeno di massa in Italia, ha permesso di focalizzare l attenzione solo sui consumatori più evoluti. Nel 2012 il numero di consumatori multicanale ha raggiunto la cifra di 27,8 milioni di individui maggiori di 14 anni, ovvero il 53% della popolazione italiana. Lo shopping online continua a crescere, aumentano i consumatori che acquistano su internet (+11% nell ultimo anno) e aumenta la frequenza degli acquisti. Sono 4,8 milioni gli italiani che nell arco di un anno acquistano online almeno 10 volte % -18% -31% -13% Newbie New style surfer Social shopper Hyper reloaded Figura 22: Evoluzione dei cluster dei consumatori multicanale. Fonte: Nielsen, Osservatorio Multicanalità, 2015 La nuova mappa di segmentazione del consumatore multicanale individua quattro cluster di consumatori, più una quinta che si sta delineando in prospettiva. Newbie: individui che hanno da poco adottato un profilo multicanale e dal punto di vista tecnologico si dimostrano refrattari all innovazione, rimanendo 27 Nielsen, Osservatorio Multicanalità,

53 profondamente legati ai canali tradizionali, come la televisione. Il processo d acquisto è poco strutturato e poco pianificato, con spiccato orientamento alla convenienza economica. Il numero di consumatori in questo segmento scende nel 2015 a 4,6 milioni, è il più ridotto e ancora in calo, grazie soprattutto, al Tablet che rappresenta un utile punto di accesso per la ricerca di informazioni (per le sue dimensioni, ma anche per la somiglianza al pc) ed eventualmente anche per l'ecommerce. Old style surfer: individui aperti alle novità e con un atteggiamento positivo nei confronti delle innovazioni tecnologiche. Il loro approccio al web tuttavia può essere considerato vecchio stile, poiché è finalizzato a rendere più efficiente il processo d acquisto in termini di tempo. Nel 2015 risultano in diminuzione (- 31%, per un numero assoluto di 5,3 milioni di persone). Social shopper: costituivano il segmento numericamente più rilevante nel 2012, raggruppando un numero di individui pari a 10,7 milioni. Nel 2015 risultano in calo del 18% e sono pari a 8,7 milioni. I Social Shopper hanno un processo d acquisto strutturato, sono orientati alla ricerca di acquisti intelligenti con un elevato rapporto qualità/prezzo; inoltre amano le novità e le tecnologie in generale. Solitamente visitano i siti dei produttori, in quanto abbastanza fedeli alle marche, ma allo stesso tempo disponibili alla sperimentazione; vivono bene le interazioni tra i punti di contatto digitali e non; hanno una spiccata predisposizione alle interazioni sociali con le aziende e gli altri consumatori. 28 Hyper reloaded: hanno uno spiccato interesse nei confronti della tecnologia e della novità, hanno principalmente un età compresa tra i 35 e i 55 anni d'età, con una buona disponibilità economica e in termini numerici racchiudono 12,5 milioni di individui, in crescita rispetto al 2012 del 62%. Se ancora il cluster più numeroso in termini assoluti è quello dei non multicanale (40% della popolazione), al secondo posto, che pesa per il 24% del totale, ma che rappresenta il 40% degli italiani multicanale, appartengono gli Hyper Reloaded. In questo profilo di consumatore è forte il ruolo del Mobile lungo tutto il processo d acquisto

54 Everywhere shopper: sono 4,8 milioni e costituiscono una nuova categoria di persone che acquistano prodotti/servizi online almeno 10 volte all'anno, hanno caratteristiche simili agli Hyper Reloaded ma presentano un profilo socio economico più alto; per questi il punto vendita è generalmente solo una vetrina (showrooming) perché finalizzano successivamente l acquisto online, sempre più da Mobile. Questi ultimi al contrario dei social shopper non si fermano sui siti delle aziende, privilegiano la lettura delle opinioni altrui e, a loro volta, contribuiscono con feedback sia positivi sia negativi. I consumatori appartenenti a questa categoria sono in prevalenza uomini (59%) e maggiormente concentrati nella fascia d età (60%) e presentano un livello socioeconomico marcatamente sopra la media. Sono caratterizzati da uno spirito più razionale e pianificatore, amanti della tecnologia e della lettura, sono aperti all innovazione senza lasciarsi trasportare dal fattore moda. Amano prendersi cura di sé e sono guidati dal desiderio di realizzare le proprie aspirazioni individuali; utilizzano la tecnologia in maniera pragmatica e intelligente, in cerca di un alto livello di servizio. Per una parte di loro, 1,7 milioni, lo shopping è quotidiano, online e offline e avviene indifferentemente da pc o Mobile Social Network, InfoCommerce e Showrooming C è un ulteriore considerazione da fare relativa al consumatore online: non solo l utente compra sempre più online e per farlo utilizza in maniera sempre maggiore i dispositivi mobili, ma si sta evolvendo in un acquirente multicanale e multidevice, che non concepisce la customer experience solo come un insieme strutturato di canali. Il canale fisico e online mostrano confini sempre più labili e a tal proposito si possono osservare due tipi di comportamento che caratterizzano il consumatore moderno: l InfoCommerce, ovvero informarsi online sulle caratteristiche e le funzionalità dei prodotti, ma poi effettuare l acquisto presso un punto vendita fisico e lo Showrooming, il fenomeno opposto che prevede la visita in negozio per toccare con mano l articolo e

55 valutarlo, ma poi effettuare l acquisto online. Analizzando i trend degli ultimi anni dal 2011 ad oggi, si osserva una diminuzione del fenomeno dell InfoCommerce e un corrispondente aumento del fenomeno opposto dello Showrooming InfoCommerce Showrooming Figura 23: InfoCommerce vs Showrooming. Fonte: Nielsen, Osservatorio Multicanalità, 2015 Per acquisire informazioni online, sia che l acquisto avvenga poi in punto vendita o sul sito ecommerce, i consumatori utilizzano sempre più frequentemente i Social Network. Le opinioni generate da altri utenti su blog, forum e social media sono le fonti online maggiormente rilevanti e sono prese in considerazione da oltre 21 milioni di consumatori prima di effettuare l acquisto di un prodotto. Per i retailer gli strumenti Social offrono un interazione diretta con i propri clienti e una conoscenza delle opinioni degli stessi sull esperienza di acquisto, fornendo spunti di ottimizzazione della strategia commerciale. I Social Media hanno un influenza sempre maggiore sugli acquirenti: il 38% dei clienti trae ispirazione per gli acquisti da prodotti visti sui canali Social, il 22% viene influenzato dal Social Network per visitare siti web dei retailer, il 25% è connesso a uno o più retailer su Facebook, il 36% degli utenti di Twitter ha twittato un opinione relativa a un esperienza nell ambito Retail (Fonte: Global trend Research 55

56 PlanetRetail) 30. Gli acquirenti sono influenzati dalle recensioni dei consumatori e i retailer possono usare a loro vantaggio tale aspetto combinando campagne Social con promozioni in store. Le valutazioni sul lancio di iniziative pilota sui propri negozi, su nuovi prodotti offerti nell assortimento o sulla definizione delle prossime campagne promozionali sono esempi di utilizzo dei Social come canali efficaci per rivedere il posizionamento sul mercato, aumentando la vicinanza ai clienti. I Social Media costituiscono dunque nuove opportunità per i retailer, ma anche sfide e rischi: opinioni negative sui Social Network potrebbero in poche ore danneggiare la reputazione del brand. È importante saper gestire la comunicazione e avere chiara una strategia di risposta in caso di crisi di reputazione

57 Il settore Retail, contesto dell analisi condotta in questa tesi, è la parte della filiera che sta a diretto contatto col cliente finale. La crisi economica e la diffusione di nuove tecnologie hanno modificato la figura del consumatore, rispettivamente, riducendone la capacità di spesa e creando una figura con un ruolo attivo nel processo di acquisto. Ciò pone il retailer nella posizione di dover reagire in tempi rapidi a questi cambiamenti introducendo nel proprio settore, considerato tradizionale, delle innovazioni in modo da essere profittevole anche nella mutata situazione economica e quindi in grado di attrarre, convincere e fidelizzare il consumatore odierno. Nella necessità impellente di innovazione, un ruolo fondamentale è giocato dalle startup, che saranno oggetto di studio del prossimo capitolo. 57

58 2. Le start up In questo capitolo si vogliono analizzare in termini generali le aziende startup che sono l oggetto del censimento svolto. Verrà data innanzitutto una definizione di startup, descrivendone poi il ciclo di vita, il finanziamento e le sue fasi ed infine gli attori coivolti nel finanziamento (in particolare Business Angels, Venture Capitalist e incubatori/acceleratori d impresa). Il fenomeno di creazione di una startup non può essere studiato se non contestualizzandolo nella realtà in cui nasce: sono infatti da tenere in considerazione i fattori esogeni che possono condizionare tale processo, in particolare la componente geografica. Si contestualizzerà quindi la nascita e lo sviluppo di questa forma di impresa sia a livello internazionale che a livello italiano. Infine verrà esplicitata l importanza delle startup nel settore Retail e come esse possano introdurre e alimentare l innovazione digitale all interno di questo settore tradizionale, non solo grazie all apporto tecnologico innovativo, ma anche grazie alla creazione di nuovi business model disruptive. Saranno quindi presentati i reciproci vantaggi che big player e startup nel settore Retail possono trarre entrando in contatto gli uni con le altre Definizione di startup Il termine startup può essere tradotto dall inglese con avvio, lancio e indica la fase iniziale di attività di una nuova impresa. 31 Inizialmente il termine venne usato unicamente per indicare la fase iniziale di una nuova impresa nata nel settore Internet o delle tecnologie dell'informazione. Successivamente il termine è diventato impropriamente sinonimo di matricola nel linguaggio di borsa. Citando Steve Blank dal libro The Startup owners manual: Le startup non sono versioni in piccolo di grandi aziende. Una startup è un organizzazione temporanea in cerca di un modello di business ripetibile, scalabile e profittevole

59 Il termine "ripetibile" è legato alla capacità che ha la startup di svolgere più e più volte nel tempo un insieme di operazioni capaci di fornire ogni volta sempre gli stessi risultati, come ad esempio riuscire ad ottenere più volte nel tempo un ricavo a fronte dell'erogazione di un determinato servizio o prodotto, che costituisce il core business della startup. "Scalabile si riferisce alla potenzialità dell'attività di generare una crescita significativa dei guadagni, in modo più veloce della crescita dei costi di base. Profittevole, dalla definizione stessa, indica la necessità che arrechi profitto. 32 Un'altra definizione generale largamente riconosciuta ( Ascot Business Partner; Cyborg Technologies) è: startup company or startup is a company with a limited operating history. These companies, generally newly created, are in a phase of development and research for markets. La startup è un impresa con una storia operativa limitata. Queste aziende, appena create, sono nella fase di sviluppo e ricerca di mercato. Entrambe le definizioni pongono l enfasi sulla ricerca di un business model e di un mercato: la startup infatti, per sua natura, si pone come obiettivo quello di introdurre novità, un business model da testare che ancora non sia stato adottato dalle aziende esistenti, per raggiungere lo scopo finale che non è quello di trovare finanziatori, ma di entrare nel mercato e diventare così impresa. Per far questo la startup deve comprendere la reale potenzialità dell idea che propone, l utilità e l applicabilità del proprio progetto e, infine, imparare i processi necessari per costituire un impresa economicamente sostenibile. Le definizioni si riferiscono a organizzazione temporanea, with a limited operating history, il che denota che la startup debba avere un periodo di vita ben definito che si conclude con la validazione del business model

60 2.2. Il ciclo di vita delle startup La startup di fatto nasce quando un individuo (o un gruppo di individui organizzato in Team) ritiene di avere un'idea per lo sviluppo di un business model innovativo. Successiva al concepimento dell'idea, è la fase di Pre-Seed, periodo in cui l'imprenditore studia la fattibilità del progetto. In questa fase non sono previsti solitamente investimenti (e dunque costi) così come non sono previsti vendite e ricavi. In questa fase, i vincoli finanziari sono stringenti e determinano il ricorso a forme di finanziamenti informali (bootstrapping) che provengono dalle risorse personali dell imprenditore (autofinanziamento) o da famiglia ed amici (le 3 F: Family - Friends - Fools). 33 Solitamente questa fase si conclude con lo sviluppo di un business plan, che costituirà la guida per lo sviluppo delle attività successive. A seguire inizia la fase operativa, definita Early Stage che a sua volta si suddivide in due fasi: di Seed e di Startup. La fase di Seed si ha quando il progetto imprenditoriale ha bisogno di un periodo di tempo necessario allo sviluppo dell'idea da un punto di vista tecnico. E' tipico per quelle startup ad alto contenuto tecnologico. Questa fase è propedeutica a dimostrare l'effettiva efficacia dell'idea imprenditoriale e possono essere richiesti finanziamenti per dimostrare la validità tecnica del prodotto o servizio che si vuole portare sul mercato. Vi è un continuo processo di Business Prototyping, un processo iterativo durante il quale l idea iniziale del prodotto/servizio viene continuamente modificata e adattata dopo i feedback che si ricevono dagli utenti iniziali (i cosiddetti early adopters). Quando il prodotto o servizio è pronto per essere venduto si entra nella fase di Startup vera e propria, con i primi clienti e dunque i primi ricavi. Quando iniziano a crescere il numero di clienti, le vendite e il fatturato si entra nella fase di Early Growth. A questo punto del ciclo di vita, il rischio legato all'attività

61 imprenditoriale tende ad essere ridotto, in quanto a questo punto si hanno sufficienti dati per capire la consistenza del mercato di riferimento, ma il fabbisogno finanziario resta elevato. L impresa per espandersi deve sviluppare una distribuzione e una commercializzazione del prodotto. Superate queste fasi, si entra nell'ultima fase di crescita sostenibile, che porterà la startup ad una Exit. Per Exit si intende l'uscita dalla fase di startup, ma non necessariamente la trasformazione in azienda vera e propria. In questo momento del ciclo di vita vengono restituiti i soldi prestati dagli investitori nel capitale di rischio e possono avvenire cinque tipologie di Exit: 34 IPO (Initial Pubblic Offering): la startup diventa pubblica e quindi viene quotata in borsa; Acquisizione: l'azienda viene acquisita da terzi; Buyback: l'imprenditore riacquista le quote della startup (cedute precedentemente durante la fase di raccolta di investimenti) e rimane l'unico proprietario dell'azienda; Secondary Sale: l'imprenditore vende le quote della società a terzi, ma ne mantiene una parte; Write-off: gli investitori si ritirano dall'investimento, solitamente quando la startup è prossima al fallimento; Sono molteplici i casi in cui una startup sia stata acquisita da una grande impresa, per finalità strategiche, per entrare in possesso di asset più o meno tangibili o per eliminare un possibile concorrente dal mercato. 34 Cumming & MacIntosh

62 2.3. Il finanziamento di una startup Il reperimento di capitali necessari per avviare una startup può avvenire attraverso più canali: Bootstrapping: ovvero processo di auto-finanziamento; l'investimento viene direttamente dai risparmi del fondatore, o da un prestito da parte di quelle che in letteratura vengono definite 3F: Family, Friends and Fools; Investimenti in capitale di rischio: si tratta di investimenti in equity, ossia in cambio di partecipazioni azionarie di minoranza nella società. Gli investimenti in capitale di debito, facendo ricorso a prestiti bancari, non vengono generalmente utilizzati dalle startup, proprio per la natura intrinseca di incertezza che caratterizza questo tipo di attività imprenditoriale. Il rischio che l'investimento non generi alcun ritorno è molto elevato e quindi si potrebbe arrivare a non essere in grado di restituire il capitale prestato; inoltre la banca esige delle garanzie prima di effettuare un prestito che una startup non è in grado di dare. La fonte di finanziamento privilegiata per le startup è quella erogata da investitori nel capitale di rischio. Questi investitori si differenziano principalmente in due categorie: le società di Venture Capital e i Business Angel. Le società di Venture Capital sono società dotate di un fondo il cui ammontare proviene da banche, assicurazioni, grandi imprese o fondi pensione e che si interfacciano come un'unica entità di fronte alla startup. I Business Angel invece sono degli investitori non istituzionali che apportano capitale alle startup divenendo azionisti della società. L investimento può avvenire principalmente in tre fasi di vita della startup: Fase Seed: investimento nella primissima fase di sperimentazione dell'idea di impresa, quando è ancora da dimostrare la validità tecnica del prodotto/servizio; Fase Early Stage: si cominciano a vedere i primi clienti e i primi ricavi; 62

63 Fase Later Stage: fase matura della vita di una startup, nella quale l azienda ha già raggiunto la parità di cassa o quasi. Figura 24: Ciclo di finanziamento di una startup. I Seed Capital sono i primi fondi finanziari a quali l imprenditore può accedere per avviare una nuova attività. Il Seed Capital non è usato per avviare il business su larga scala, ma per investigare bene le differenti opportunità. 35 Generalmente non esiste un business plan adeguatamente strutturato ed approfondito e tali operazioni vengono realizzate da investitori altamente specializzati nella valutazione del Team imprenditoriale e del mercato di riferimento. 36 Il finanziamento di avvio o Early Stage financing è una tipologia di intervento al capitale di rischio destinato al finanziamento della fase iniziale di sviluppo dell azienda; pur non conoscendo ancora la validità commerciale del prodotto/servizio, è già stata superata con successo la fase di sperimentazione poiché il prodotto/servizio è stato già sviluppato e testato, anche se solo a livello di prototipo, e, in alcuni casi, è stato già brevettato. L investitore continua ad intervenire con elevati apporti finanziari anche AIFI (2011), Libro Bianco Proposte per lo sviluppo del venture capital in Italia 63

64 dopo che l attività è stata avviata ma non si ha ancora un oggettivo riscontro della validità commerciale del prodotto-servizio. L ultimo finanziamento è costituito dal Later Stage o finanziamento per lo sviluppo, utile per la crescita e l espansione dell azienda, finalizzato a rafforzare e ad accrescere il business. In tal caso, l obiettivo del fondo del Venture Capitalist è quello di accompagnare le proprie partecipazioni ad un livello di posizionamento strategico e di organizzazione sufficientemente appetibili per investitori di maggiori dimensioni che possano investire un volume di risorse sufficienti all esplosione dimensionale delle partecipate, accompagnandole verso una ulteriore fase di sviluppo (fase di Expansion), consentendo l ingresso in mercati competitivi internazionali I finanziatori delle startup In questo paragrafo si vogliono presentare gli attori che prendono parte al finanziamento delle startup, prendendo in considerazione le categorie più importanti: Business Angels, Venture Capitalis e Incubatori di impresa. Accanto ad essi esistono anche altre figure di investitori con obiettivi economici o no-profit che hanno interesse ad investire in aziende ancora in fase embrionale come le startup. Tra queste ricordiamo: i Family Office: figure professionali chiamate a gestire, amministrare e proteggere patrimoni familiari rilevanti ed articolati 37 ; sono strutture altamente professionali in grado di occuparsi, in chiave personalizzata, delle esigenze di investimento, mobiliari ed immobiliari, ma anche di quelle fiscali, legali, previdenziali. I Family Office svolgono essenzialmente tre funzioni base: a) pianificazione e consulenza specialistica (inclusi servizi di advisory finanziario, fiscale, strategio e filantropico); b) gestione investimenti (inclusa la asset allocation, il risk management, le analisi e due diligence di investimento nonché assistenza in tutte le transazioni e vendite di beni) e c) servizi di amministrazione (inclusi la gestione dei rapporti con i fornitori di servizi, la 37 AIFO

65 contabilità, e i servizi più propriamente relazionali fra i membri della Famiglia, nella loro veste di beneficiari del patrimonio); 38 la Corporate Venture Capital CVC in cambio dell investimento finanziario riceve una quota di minoranza del patrimonio netto della società in cui investe; l obiettivo non è solo economico, ma anche strategico, in quanto il loro interesse è di venire a conoscenza delle tecnologie e dei business model innovativi concepiti dalle startup; le Fondazioni, organizzazioni no-profit che, attraverso la ricchezza privata, investono per scopi pubblici o di beneficenza I Business Angels I Business Angels sono delle persone fisiche che investono direttamente parte del proprio patrimonio nelle fasi di avvio di un progetto imprenditoriale, assumendo anche una responsabilità di gestione a fianco del portatore di progetto. 39 Vengono anche definiti investitori informali nel capitale di rischio di imprese, per sottolinearne la differenza con gli investitori nel capitale di rischio di tipo formale, quali i fondi di Venture Capital e Private Equity. Il Business Angel è una persona fisica con disponibilità finanziaria che investe soldi propri, a sua totale e completa discrezione; il Venture Capitalist, invece, è un gestore di fondi altrui e costituisce l intermediario per l'investitore. 40 Il secondo aspetto che li differenzia dagli investitori istituzionale è questo: i Business Angels, generalmente, sono ex titolari di impresa, manager in pensione o in attività, liberi professionisti che hanno il gusto della sfida imprenditoriale, il desiderio di poter acquisire parte di una società che operi in un business, spesso innovativo, rischioso ma ad alto rendimento atteso, con l obiettivo di realizzare nel medio termine delle plusvalenze dalla vendita, parziale o totale, della partecipazione iniziale. I Business Angels sono quindi degli uomini di impresa, dotati di un buon patrimonio personale ed in grado di fornire all impresa preziosi consigli gestionali e conoscenze tecnico-operative, oltre a una consolidata rete di relazioni nel mondo degli 38 D.Maude - Global Private Banking and Wealth Management: The New Realities. 39 AIFI (2011), Libro Bianco Proposte per lo sviluppo del venture capital in Italia

66 affari. 41 Rispetto ai Venture Capital, i Business Angels investono cifre minori ma più celermente, intervenendo spesso nelle primissime fasi di impresa. In Italia nel corso degli anni sono stati creati dei veri e propri Business Angels Network (BAN), luoghi di incontro il cui compito è quello di mettere in contatto Business Angels e imprenditori. Particolare rilievo assume il Network nazionale IBAN (Italian Business Angels Network) e il Network europeo EBAN (European Business Angels Network). L IBAN coordina i BAN territoriali (Bologna, Campania, Lazio, Umbria, Sardegna, Trentino e Veneto) che hanno la caratteristica di agevolare l incontro tra la domanda e l offerta all interno di territori piuttosto circoscritti. Un ulteriore forma associativa è rappresentata dai Business Angel Club ossia gruppi di investitori riuniti con lo scopo di condividere le proprie conoscenze e confrontarsi in modo diretto. I club più rilevanti in Italia sono: Italian Angels for Growth, all interno del quale ogni socio ha dato disponibilità per un impegno economico pari o superiore a euro; Gruppo Giovani Imprenditori Assolombarda, community che supporta gli imprenditori e li avvicina ai finanziatori; Club degli Investitori di Torino. Prima di decidere di investire un impresa i Business Angels valutano 5 o 6 aziende in modo approfondito: caratteristiche del prodotto o servizio su cui si investe, potenziale di crescita, capacità manageriale, competenza e motivazione del Team. Cause di rifiuto tipiche sono: elevato livello di rischio; mancanza di fiducia dell imprenditore; redazione di business plan poco soddisfacenti

67 I Venture Capitalist I Venture Capitalist sono investitori professionisti, organizzati in piccole società, che raccolgono fondi da investire da individui benestanti e investitori istituzionali. Sono specializzati nel finanziare giovani imprese che tipicamente non hanno ancora prodotto vendite, ma che hanno un potenziale di crescita e di guadagno importante: molte delle imprese su cui s investe sono startup che nascono attraverso il finanziamento di Venture Capital. 43 L Associazione Italiana del Private Equity e del Venture Capital (AIFI) definisce il Venture Capital come l'apporto di capitale azionario da parte di operatori specializzati, in un'ottica temporale di medio-lungo termine, effettuato nei confronti di imprese non quotate e con elevato potenziale di sviluppo in termini di nuovi prodotti o servizi, nuove tecnologie, nuove concezioni di mercato. 44 La filosofia di investimento di un Venture Capitalist non è quella di assumere il controllo delle imprese partecipate o di aumentare la sua quota di partecipazione. L'investitore istituzionale nel capitale di rischio è per definizione un socio temporaneo, il cui obiettivo è il completamento del progetto finanziato, al fine di consentire la remunerazione del capitale investito e il conseguente smobilizzo dell'investimento. 45 I Venture Capitalist non forniscono solamente denaro all'azienda, ma spesso occupano seggi in consigli di amministrazione e partecipano attivamente alle decisioni aziendali La figura dell incubatore e dell acceleratore d impresa Secondo la definizione data dalla Commissione Europea, un incubatore d impresa è un organizzazione che accelera e rende sistematico il processo di creazione di nuove imprese fornendo loro una vasta gamma di servizi di supporto integrati che includono gli spazi fisici dell incubatore, i servizi di supporto allo sviluppo del business e le opportunità di integrazione e networking Laura Bottazzi, Marco Da Rin (2001), Venture Capital in Europe and the Financing of Innovative Companies

68 L incubatore è quindi una figura di supporto all imprenditore che vuole avviare la propria startup, fornendo una serie di risorse tangibili ed intangibili, a fronte di un ridotto investimento o di una quota partecipativa nell impresa stessa. Gli incubatori forniscono assistenza manageriale, accesso a finanziamenti, consentono l esposizione ad attività imprenditoriali critiche e l utilizzo di servizi di supporto tecnico. L'incubatore agisce come un laboratorio aiutando l'imprenditore a capire come sviluppare l'idea iniziale, in modo da perfezionarne la fattibilità sotto il profilo tecnico, commerciale e finanziario. Tipicamente gli incubatori sono specializzati per settore, così da ottimizzare l'impiego delle risorse a massimizzare il supporto fornito e ammettono solo un numero limitato di startup per ogni programma, a seguito di un accurato processo selettivo. Le startup possono operare in ambienti di co-working, ossia in open space a fianco di altre giovani imprese, condividendo con queste scoperte, informazioni e contatti. Il programma termina nel momento in cui la startup è pronta ad operare in maniera autonoma. A questo punto, se l'idea è valida e se l'incubatore lo ritiene opportuno, è possibile offrire un servizio ulteriore definito di accelerazione. L'acceleratore di impresa è un incubatore che, superata la fase di validazione iniziale, investe il proprio capitale nella startup, agendo come investitore istituzionale Strumenti per la valutazione della startup ai fini d investimento Le startup, con lo scopo di reperire finanziamenti per supportare l avvio della propria attività, devono presentare il proprio progetto imprenditoriale ai possibili investitori. Per procedere alla valutazione e prendere le proprie decisioni di investimento, gli investitori possono consultare la documentazione prodotta dalle startup in cerca di finanziamento. Questi documenti tipicamente sono: l elevator pitch e il business plan Elevator pitch L elevator pitch è un documento sintetico volto a trasmettere l idea di business, evidenziandone i vantaggi e le strategie di sviluppo. Spesso lo screening iniziale viene 68

69 effettuato consultando questo documento, sulla base del quale vengono selezionate le imprese più meritevoli alle quali sarà richiesto il business plan. Un buon elevator pitch deve contenere: idea di business: descrizione concisa ed efficace del progetto e dei bisogni di mercato che intende soddisfare; team: conoscenze dell imprenditore e del suo staff; strategia di sviluppo: la condotta che l impresa intende adottare per il proprio sviluppo; profittabilità: breve descrizione delle previsioni economiche-finanziarie Business plan Il business plan è il documento che descrive il progetto imprenditoriale, le scelte strategiche e le modalità operative, le prospettive economiche e il fabbisogno finanziario connesso al progetto. Un business plan deve contenere: executive summary: la sezione più importante, deve rappresentare in maniera concisa ma esaustiva gli argomenti che saranno approfonditi all interno del documento, una introduzione di poche pagine in grado di stimolare l interesse dell investitore; società: presentazione della società, contiene una parte dedicata alle informazioni generali quali forma giuridica, oggetto sociale, organigramma e obiettivi e una parte dedicata alla storia dell impresa. In tale ambito saranno presentati i punti di forza e i successi ottenuti nonché le criticità che sussistono; settore: un analisi del settore con particolare riferimento alla tipologia di clienti cui il prodotto è rivolto nonché i fornitori e i concorrenti; prodotto: descrizione del prodotto venduto o del servizio erogato; mercato: analisi del mercato nel quale opera l impresa e le proiezioni realistiche sulle vendite della società;

70 team: caratteristiche e ruoli delle persone che lavorano in azienda comprensivo di conoscenze e background professionali di ciascuno di essi; strategie: modalità con le quali conseguire gli obiettivi prefissati; marketing: campagne pubblicitarie e reti distributive che si intendo utilizzare; piano operativo: descrizione delle attività che si intende intraprendere al fine del raggiungimento degli obiettivi aziendali compresa la produzione e la commercializzazione dei prodotti, le attività di ricerca e sviluppo, gli impianti e il personale; piano economico finanziario: evidenzia l ammontare dei capitali necessari a consentire lo sviluppo del progetto imprenditoriale. Il piano deve presentare stati patrimoniali e conti economici dei futuri 3 o 5 anni L innovazione e il ruolo delle startup Tradizionalmente, l'innovazione si è sviluppata all interno delle grandi aziende, dotate di dipartimenti di Ricerca&Sviluppo predisposti e aventi a disposizione grandi somme di budget, gli strumenti e le risorse necessarie a creare qualcosa di nuovo. Negli ultimi anni, tuttavia, molti nuovi mercati sono nati grazie alle innovazioni introdotte da aziende di piccole dimensioni e con un breve periodo di vita: le startup. Partendo da un idea e investendo in modo accurato ed ottimale tempo e risorse, sono state capaci di sviluppare un'idea innovativa, fino a portarla sul mercato, avviando così un impresa economicamente sostenibile. Per questo motivo quindi l attenzione del mondo economico si è progressivamente accesa sullo scenario delle startup. L innovatività si è progressivamente trasferita dalle grandi aziende consolidate alle piccole imprese appena nate, soprattutto per due motivi: le nuove tecnologie hanno ridotto l importanza dei fattori di scala in numerosi settori; Meijaard

71 l aumento dell innovatività ha ridotto il ciclo di vita dei prodotti e delle tecnologie. Le piccole imprese sono favorite in questo senso, in quanto più flessibili e maggiormente predisposte al cambiamento. Inoltre, il crescente grado di incertezza del mondo economico a partire dagli anni 70 ha creato più spazi per l ingresso di nuove imprese innovative, con una rapida crescita di settori ad alto contenuto tecnologico. L innovazione nelle grandi imprese trova i due ostacoli principali nella difficoltà di introduzione e diffusione del cambiamento e nella paura di fallire. Quando si parla di innovazioni radicali sono necessari dei cambiamenti strutturali e l'acquisizione di capacità specifiche (tipicamente tecnologiche) spesso non possedute all interno dell azienda e difficili da integrare. Inoltre nelle grandi aziende la paura di fallire è molto elevata, a causa di possibili conseguenze come lo spreco di budget e di risorse a disposizione. Pertanto il management tende a non rischiare di operare in condizioni di elevata incertezza, evitando così di investire risorse critiche quali tempo, denaro e capitale umano per sviluppare qualcosa di cui non si ha la sicurezza di poter avere un ritorno significativo dell'investimento realizzato. Per loro natura invece le startup sono caratterizzate da rischio elevato ed elevata probabilità di fallimento; tuttavia il fallimento stesso è visto in una prospettiva diversa e con un accezione positiva che non appartiene alle grandi aziende. La fase di startup di un impresa infatti segue quella in cui l imprenditore ha un idea e progetta il proprio business senza però dar vita ad una struttura organizzativa, ed è caratterizzata da costi certi a fronte di ricavi incerti. Le startup infatti solitamente presentano un rischio più elevato rispetto alle aziende già consolidate sul mercato, rischio che esalta sia le prospettive di guadagno sia la possibilità di perdite. Queste compagnie, in caso di successo, traggono il loro vantaggio dal fatto che, essendo state appena avviate, utilizzano generalmente una limitata quantità di risorse sia umane sia finanziarie. Tuttavia si può comprendere facilmente come l incertezza e il rischio di fallimento siano elevate quando si parla di startup per la loro intrinseca natura innovativa. L incertezza può essere più o meno elevata a seconda che la startup 71

72 introduca innovazioni incrementali o radicali: le innovazioni incrementali puntano al miglioramento di qualcosa già esistente, operando in un contesto di incertezza contenuta; le innovazioni radicali introducono novità mai viste prima, né dagli utenti, né dai concorrenti, e comportano quindi la creazione di un nuovo mercato in quando soddisfano nuovi bisogni e si rivolgono ad una nuova tipologia di domanda. Per questo motivo le condizioni in cui opera un azienda che introduce un innovazione radicale sono caratterizzate da un livello di incertezza più elevato. Operare in un contesto caratterizzato da un elevato grado di incertezza implica maggiori possibilità di fallimento. Tuttavia come accennato il fallimento non è visto dalla startup come un limite, ma come uno strumento fondamentale per imparare dagli errori, evolversi e avere successo. Negli Stati Uniti, in particolare nella Silicon Valley, culla mondiale dell innovazione, il fallimento non è considerato un limite, bensì un pregio, perché stimola a voler provare, sperimentare e reiterare accelerando il raggiungimento del successo Il contesto Europeo e Internazionale Il fenomeno di creazione di una startup non può essere studiato se non contestualizzandolo nella realtà in cui nasce: sono infatti da tenere in considerazione i fattori esogeni che possono condizionare tale processo, in particolare la componente geografica. Analizzando le differenze fra le diverse nazioni, il primo fattore differenziante è l accesso al capitale esterno: Paesi caratterizzati da mercati efficienti, ovvero con sistemi bancari sviluppati e con la presenza sul territorio di Venture Capitalists e Business Angels, favoriscono la nascita e lo sviluppo di nuove imprese, mentre dove l accesso al capitale è difficoltoso la nascita di nuove imprese non ha le stesse facilitazioni e la maggior parte dei lavoratori autonomi è attivo nel settore primario; si crea così la prima netta spaccatura tra il mondo occidentale e le economie in via sviluppo. 50 Da un lato quindi l imprenditorialità è segnata dall economia del Paese, però esiste anche un aspetto duale della situazione, in quanto sono proprio gli imprenditori a trasformare la realtà economica dei Paesi; la nascita di uno spirito 50 Blanchflower D. G., Oswald A., Stutzer A., Latent entrepreneurship across nations

73 imprenditoriale è ciò che permette di trasformare economie rurali e agricole in economie industriali, trasformando Paesi arretrati in emergenti. 51 Le politiche pubbliche introdotte dai vari Paesi in un quadro sia Europeo, che internazionale hanno permesso a ciascun Paese di sviluppare e rafforzare il proprio sistema imprenditoriale, cercando meccanismi diretti ad incentivare lo sviluppo di nuove attività. Leader incontrastato dell innovazione e dell alta tecnologia restano gli Stati Uniti che da anni possono contare su solidi rapporti tra università e imprese. In particolare nella Silicon Valley sono nati colossi della tecnologia come Google, Hewlett-Parkard e Cisco System, che alimentano la nascita continua di startup che contribuiscono allo spirito innovativo della regione e alla sua solida economia. Negli anni gli USA hanno adottato interventi volti a semplificare e migliorare lo sviluppo e la crescita economica. Nel 2011 è stato convertito in legge l America Invents Act che disciplina in modo più snello il rilascio di brevetti, permettendo il rilascio del brevetto al soggetto che richiede per primo il deposito della domanda di protezione dello stesso, evitando la ricerca del soggetto che aveva ideato e attuato l invenzione. 52 I programmi di governo, fortemente orientati al sostegno delle startup innovative, hanno rappresentato uno dei fattori di successo delle migliaia di aziende ad alta tecnologia della Silicon Valley. Negli Stati Uniti le startup hanno creato tre milioni di posti di lavoro. Dopo il lancio da parte del presidente Obama di Startup America il settore privato statunitense ha sviluppato un partenariato tra imprenditori, multinazionali, università, fondazioni, consapevoli del fatto che il 40% della ricchezza americana di oggi è prodotto da imprese che trent anni fa non esistevano nemmeno. 53 Nel febbraio 2013 inoltre è stato presentato lo Startup Act 3.0, per facilitare i visti agli investitori stranieri che arrivano in America. La normativa vuole incentivare gli investimenti in nuove imprese, accelerare la commercializzazione della ricerca 51 Naudè W., Entrepreneurship, developing countries, and development economics: new approaches and insights Studio I - Com per la Fondazione Lilly, Rapporto Restart Italia,

74 universitaria e migliorare il processo di regolamentazione per la costituzione di un nuovo business. In Germania si sono introdotti interventi normativi per agevolare la nascita di idee innovative e quindi di startup. Dal 2008 sono stati introdotti modelli societari facilitanti, quali ad esempio la Mini -GmbH, che permette alle società, nella fase iniziale, di avere un capitale sociale di solo 1 euro. Non risultano previste particolari agevolazioni fiscali appositamente destinate alle startup ma la pressione fiscale del Paese risulta comunque minore di altre realtà internazionali. Finanziamenti pubblici diretti alle startup, come ad esempio, l Exist Business Start-Up Grant, aiutano i ricercatori, laureati e studenti universitari a sviluppare proprie idee innovative. 54 La Francia è stato il primo Paese a consentire, a partire dal 2003, la costituzione di una Société à responsabilité limitée (Sarl), con la dotazione di un capitale minimo pari ad un centesimo di euro, per agevolare le imprese nascenti. 55 Nell introdurre gli interventi normativi a favore della nascita delle startup nel nostro Paese nel 2012, sono stati presi molti spunti dalla realtà francese: in Francia esiste una tipologia societaria con ridotto carico fiscale per agevolare le PMI innovative, la Jeune Entreprise Innovante (JEI); è presente inoltre la figura della Jeune Entreprise Universitaire (JEU), che sostiene le giovani società che valorizzano il lavoro di ricerca di giovani dottorandi o in possesso di master da meno di cinque anni. 56 Oltre agli sgravi fiscali, le imprese che investono in innovazione possono beneficiare anche del supporto di OSEO, una public holding che facilita l accesso ai finanziamenti tramite sovvenzioni o prestiti a interessi zero. La sua missione è intervenire nei progetti rischiosi, laddove sia più difficile trovare finanziatori, addossandosi parte dei rischi e fungendo da partner delle imprese. 57 In Spagna sono stati introdotti dei progetti di riforma per creare un ambiente sociale, culturale e professionale favorevole alla nascita e allo sviluppo di imprese innovatrici, ponendo particolare attenzione al legame tra formazione universitaria-professionale e capacità di fare impresa, e introducendo anche agevolazioni da un punto di vista 54 Studio I - Com per la Fondazione Lilly, Fregonara, Rapporto Restart Italia, Studio I - Com per la Fondazione Lilly,

75 amministrativo, fiscale, con interventi a livello nazionale quali ad esempio il Proyecto del ley 121/ del In Belgio dal 2010 è stata introdotta una nuova forma societaria per agevolare la nascita di nuove imprese innovative: la Société privée à responsabilité limitée- Starter (SPRL- S), variante della Société privée à responsabilité limitée (SPRL) che può essere costituita con un capitale minimo di un euro ed avente una natura temporanea poiché la sua durata è pari al massimo a cinque anni. 59 In Gran Bretagna nel 2011 è stata lanciata StartUp Britain, una grande campagna nazionale patrocinata dal governo ma concepita e finanziata da imprenditori, per promuovere e accelerare la nascita di nuove imprese innovative, supportate dalle capacità e dalle conoscenze degli imprenditori. 60 L Austria ha recentemente introdotto un pacchetto di misure di oltre cento milioni di euro in sei anni, destinato a giovani imprenditori, come forma di sostegno diretta anche agli investimenti in startup. 61 In ambito internazionale, al di fuori del contesto europeo, oltre agli Stati Uniti, altri esempi interessanti di Paesi che hanno adottato interventi a sostegno dell innovazione sono i seguenti. Israele, dopo aver lanciato nel 1993 il programma Yozma a favore delle startup, è diventato in pochi anni il Paese con il più alto numero di società quotate al Nasdaq e di brevetti pro capite high-tech nel settore medicale. 62 Lo Stato di Israele oggi rappresenta un Paese ideale per gli investimenti, caratterizzato da uno spirito imprenditoriale innovativo, tecnologie all avanguardia e un economia incentrata sulla nascita e crescita delle startup. Israele investe circa il 4,25% del PIL in R&S, che è il più alto rapporto di qualsiasi Paese al mondo, ed è il Paese con la più alta densità di nuove imprese. Infatti, sono presenti circa 4000 startup tecnologiche sul territorio israeliano, e circa 70 fondi di venture capital attivi, di cui 14 venture capitalist internazionali con uffici in Israele Cian, Fregonara, Rapporto Restart Italia, Rapporto Restart Italia, Rapporto Restart Italia, Studio I - Com per la Fondazione Lilly,

76 In Cile nel 2011 è stato lanciato programma Startup Chile con l obiettivo di creare il polo tecnologico più importante dell America Latina, capace di attrarre investitori e capitali e favorire la nascita di aziende innovative. 64 Dall analisi affiora come le politiche economiche degli altri Paesi abbiano giocato un ruolo fondamentale nella promozione e nel sostegno degli sforzi innovativi delle imprese Le startup in Italia Le startup sono nate negli Stati Uniti più di 25 anni fa, ma solo dal 2012 in Italia vengono riconosciute ufficialmente dalla legislazione italiana. Con un serie di interventi normativi si mira a favorire la nascita e lo sviluppo delle nuove iniziative imprenditoriali, al fine di ridurre la disoccupazione giovanile ma anche di agevolare ed assistere le imprese nella fase di avvio, evitando che lo scenario attuale di crisi rappresenti un ostacolo insormontabile. Il 4 ottobre 2012 il Consiglio dei Ministri ha approvato il Decreto Legge contenente Ulteriori misure urgenti per la crescita del Paese (D.L 179/2012). La sezione IX del Decreto (articoli 25-32) è dedicata alle misure specifiche per favorire la nascita e lo sviluppo delle startup innovative, che per la prima volta vengono riconosciute dalla legislazione italiana. 65 Le norme sulle startup sono ispirate al Rapporto Restart, Italia! elaborato dalla Task Force sulle startup. Composta da dodici esperti provenienti dal mondo dell impresa, del Venture Capital, dell accademia, del giornalismo e della Pubblica Amministrazione, la Ttask Force è stata istituita nell aprile 2012 dal Ministro dello Sviluppo Economico Corrado Passera. In seguito a un processo di gestazione, il Rapporto Restart, Italia! è stato reso pubblico il 13 settembre Una volta approvato dal Consiglio dei Ministri, il Decreto Legge n.179/2012 è stato firmato dal Presidente della Repubblica 64 Studio I - Com per la Fondazione Lilly,

77 Giorgio Napolitano ed è stato pubblicato il 18 ottobre in Gazzetta Ufficiale. L iter di conversione del Decreto Legge è stato completato dal Parlamento il 13 dicembre La nuova normativa sulle startup mira a promuovere la crescita sostenibile, lo sviluppo tecnologico e l occupazione, in particolare giovanile, lo sviluppo di una nuova cultura imprenditoriale, la creazione di un ecosistema maggiormente incline all innovazione, così come a favorire una maggiore mobilità sociale e ad attrarre in Italia talenti e capitali dall estero. La normativa a favore delle startup innovative non riguarda un solo settore, ma fa riferimento potenzialmente a tutto il mondo produttivo. I contenuti principali della nuova legge sono: 1. Definizione di startup: la normativa si riferisce esplicitamente alle startup innovative per evidenziare che il target non include qualsiasi nuova impresa ma è incentrato su quelle il cui business è chiaramente legato all innovazione e alla tecnologia. Per beneficiare delle misure di sostegno, la startup deve presentare le seguenti caratteristiche: (a) avere la sede principale in Italia; (b) essere operativa da meno di quattro anni; (c) avere meno di 5 milioni di euro di fatturato; (d) la maggioranza delle quote o azioni rappresentative del capitale sociale e dei diritti di voto nell Assemblea ordinaria dei soci deve essere detenuta da persone fisiche almeno per i primi 24 mesi di operatività; (e) non deve distribuire utili; (f) avere come business esclusivo o prevalente l innovazione tecnologica. La startup soddisfa quest ultimo requisito se almeno il 20% delle proprie spese sono in Ricerca & Sviluppo (R&S), oppure se almeno un terzo del Team è composto di dottorandi o dottori di ricerca o da personale che ha svolto attività di ricerca per almeno tre anni, oppure se è proprietaria o depositaria o licenziataria di un brevetto. 2. Definizione di startup a vocazione sociale: possiede gli stessi requisiti delle altre startup, ma opera in alcuni settori specifici che la legge italiana considera di particolare valore sociale. 3. Definizione di incubatore certificato: attraverso la verifica da parte dell incubatore o acceleratore di startup del possesso di alcuni requisiti specifici 77

78 relativi ai locali, al management, alle attrezzature e soprattutto al track record. In questo modo la legge mira a individuare quali strutture in Italia offrono realmente ed efficacemente servizi di incubazione. 4. Le startup e gli incubatori certificati devono registrarsi in una sezione speciale del Registro delle imprese creata ad hoc presso le Camere di Commercio. Questa registrazione permette di dare pubblicità, effettuare controlli e garantire il monitoraggio dell impatto che la nuova legislazione avrà sulla crescita economica e l occupazione. 5. Abbattimento degli oneri per l avvio d impresa: la startup, a differenza delle altre aziende, non dovrà pagare gli oneri di costituzione e registrazione presso le Camere di Commercio. 6. Disciplina in materia di lavoro applicabile alle startup: la startup potrà assumere personale con contratti a tempo determinato della durata minima di 6 mesi e massima di 36 mesi. All interno di questo arco temporale, i contratti potranno essere anche di breve durata e rinnovati più volte. Dopo 36 mesi, il contratto potrà essere ulteriormente rinnovato una sola volta, per un massimo di altri 12 mesi, e quindi fino ad arrivare complessivamente a 48 mesi. Dopo questo periodo, il collaboratore potrà continuare a lavorare in startup solo con un contratto a tempo indeterminato. La norma è scritta anche in modo da contrastare il rischio di finte Partite IVA passati i 48 mesi. 7. La startup potrà remunerare i propri collaboratori con stock option e i fornitori di servizi esterni attraverso il work for equity. Il regime fiscale e contributivo che si applica a questi strumenti è vantaggioso e concepito su misura rispetto alle esigenze tipiche di una startup. Anche gli incubatori certificati possono accedere a questi strumenti. 8. Credito d imposta: è previsto un accesso prioritario alle agevolazioni per le assunzioni di personale altamente qualificato nelle startup innovative e negli incubatori certificati. 9. Introduzione di incentivi fiscali per investimenti in startup provenienti da aziende e privati per gli anni 2013, 2014 e Gli incentivi valgono sia in caso di investimenti diretti in startup, sia in caso di investimenti indiretti per il tramite di altre società che investono prevalentemente in startup. 78

79 10. Introduzione del crowdfunding. 11. Accesso semplificato, gratuito e diretto per le startup al Fondo Centrale di Garanzia, un fondo governativo che facilita l accesso al credito attraverso la concessione di garanzie sui prestiti bancari. Gli incubatori certificati possono beneficiare dello stesso trattamento speciale riservato alle startup. 12. Sostegno ad hoc nel processo di internazionalizzazione delle startup da parte dell Agenzia ICE. Il sostegno include l assistenza in materia normativa, societaria, fiscale, immobiliare, contrattualistica e creditizia, l ospitalità a titolo gratuito alle principali fiere e manifestazioni internazionali, e l attività volta a favorire l incontro delle startup innovative con investitori potenziali per le fasi di early stage capital e di capital e di espansione. 13. Introduzione di procedure volte a rendere più rapido e meno gravoso il processo che si mette in moto nel caso in cui la startup non decolla. Questa misura mira ad evitare che l imprenditore possa affrontare più agevolmente il procedimento liquidatorio e che sia limitato il rischio che resti marchiato come qualcuno che ha fallito. 14. Lancio di un concorso per realizzare una campagna nazionale per promuovere una migliore comprensione e consapevolezza nell opinione pubblica, specialmente tra i giovani, sul ruolo dell innovazione e delle opportunità offerte dalla nuova legislazione in materia di startup. 15. Creazione di un meccanismo di valutazione sistematica e di monitoraggio delle politiche attraverso la raccolta costante di dati e analisi dell impatto della nuova normativa, con il supporto dell ISTAT. 66 A tre anni dall introduzione di tali interventi normativi, i risultati sono positivi ed incoraggianti. Cerved ha avviato una collaborazione con Italia Startup per analizzare il fenomeno delle startup innovative e i dati che emrgono dall indagine confermano il crescente e promettente sviluppo delle startup innovative nel contesto delle nuove imprese nate in Italia. Tra febbraio 2013 e dicembre 2014 si sono iscritte alla sezione

80 speciale del Registro delle Imprese società, delle quali più di un terzo (1.256) nate nel 2014 (+36% sul aziende). Più dell 80% delle startup innovative (2,6 mila) opera nel terziario, con una presenza diffusa soprattutto nella produzione di software e nella consulenza informatica (975), nella ricerca scientifica (478), nelle attività di supporto ai servizi di informazione, come ad esempio i portali web (313), e negli studi di architettura e ingegneria (201). Va segnalato comunque un buon numero di imprese innovative anche nei settori industriali (516), soprattutto nella fabbricazione di computer (128) e nella meccanica (108). Le imprese che operano nel commercio al dettaglio sono 81. Produzione di software e consulenza informatica 975 Ricerca scientifica e sviluppo Servizi di informazione e altri servizi informatici Studi di architettura e ingegneria Fabbricazioni di computer e prodotti di nelettronica Fabbricazioni di macchinari e apparecchiature Consulenza gestionale Altre attività professionali, scientifiche, tecniche Commercio al dettaglio Fabbricazioni di apparecchiature elettriche e non ad uso domestico Base: valori assoluti Figura 25: Le startup innovative per settore in Italia. Fonte: Cerved 80

81 Dal punto di vista geografico, le startup innovative si concentrano soprattutto in Lombardia (714, il 22% del totale), Emilia Romagna (373, 11,5%) e Lazio (310, 9,5%). Lombardia Emilia Romagna Lazio Veneto Piemonte Toscana Campania Puglia Marche Sicilia Trentino Alto Adige Sardegna Friuli Venezia Giulia Calabria Liguria Umbria Basilicata Molise Val d'aosta Base: valori assoluti Figura 26: Le startup innovative per regione in Italia. Fonte: Cerved 81

82 Confrontando le caratteristiche degli startupper con quelle degli imprenditori di nuove società di capitali, è maggiore tra gli startupper la presenza di chi è alla prima esperienza (39% contro 30% nel 2014), non avendo in passato ricoperto ruoli di vertice negli organi amministrativi o sociali di altre aziende. E minore la presenza femminile (18% contro 27%). Le statistiche indicano che il nostro sistema ha una capacità limitata di attrarre imprenditori con idee innovative dall estero: sono infatti solo 46 gli startupper nati all estero nel 2014, il 4% dei fondatori. Senza esperienza newco startup innovative 30% 39% Donne newco startup innovative 18% 27% Stranieri newco 9% startup innovative 4% Base: % sul totale fondate nel 2014 Figura 27: Caratteristiche di startupper e imprenditori di nuove società di capitali in Italia. Fonte:Cerved 82

83 Analizzando l età degli startupper: nell ultimo anno oltre un terzo degli startupper ha meno di 35 anni. La presenza di under 25 è solo del 5,3 %, probabilmente per la maggiore presenza di laureati tra coloro che fondano una startup innovativa rispetto a chi avvia una società di capitale. 67 oltre 55 anni meno 25 anni 10.0% 5.3% anni 23.9% 28.2% anni 32.6% anni Base: % sul totale fondate nel 2014 Figura 28: Distribuzione per età degli startupper in Italia. Fonte:Cerved 2.9. L importanza delle startup nel settore Retail Qualsiasi settore economico, da quelli intrinsecamente più innovativi a quelli più tradizionali, come il Retail, sta sperimentando una forte trasformazione digitale del proprio business, a causa delle trasformazioni economiche, sociali e tecnologiche in atto. La digital economy ha portato una vera e propria rivoluzione, cambiando quello che era il mercato di riferimento, la figura del consumatore e i potenziali competitors. La digital innovation ha consentito a soggetti del tutto nuovi, quali le startup, di cambiare le regole in tutti i settori di mercato in maniera repentina e improvvisa, grazie non solo all introduzione di nuove tecnologie, ma anche al concepimento di business model rivoluzionari

84 Anche settori più tradizionali, come turismo, trasporti, servizi bancari, Retail, distribuzione, non devono sottovalutare la potenzialità dirompente dell innovazione digitale di cui le startup sono portatrici. Ne sono un esempio imprese come AirBnb, Uber, Spotify, che sono riuscite a trasformare radicalmente alcuni segmenti del mercato (turismo, trasporti e musica in questi casi specifici) e a mettere in crisi alcune grandi aziende leader del settore. Le startup infatti sono in grado di creare innovazione e accelerare la trasformazione verso la digital economy. Diventa quindi un imperativo per i big player anche di settori tradizionali, come il Retail, monitorare ed entrare in contatto con realtà innovative, non solo per difendersi da una potenziale riduzione del proprio ruolo e della propria crescita, ma anche e soprattutto per sostenere chi è in grado di reimmaginare in chiave digitale processi, servizi, logiche, prodotti e modalità di consumo, in modo da trarne benefici per il proprio business. 68 La disruptive innovation infatti deve essere tenuta in considerazione, ma non deve essere considerata una minaccia, bensì un opportunità. E i settori tradizionali, come il Retail, non devono sentirsi immuni al cambiamento, in quanto, come affermato da L. Downes e P. F. Nunes in Big-bang disruption, today every business is a digital business, ovvero ogni attività economica può essere oggetto di riconcezione alla luce delle potenzialità offerte dall ultima ondata di tecnologie digitali e dalle trasformazioni negli stili di vita da esse indotte. La disruption di cui Downes e Nunes parlano ha un accezione radicale da non sottovalutare: non sono tanto le imprese leader in un area di business a sparire (o quasi) in quanto scalzate e sostituite da altre, ma sono le aree di business stesse a perdere la loro ragion d essere perché le funzionalità che le caratterizzavano vengono soddisfatte in modo diverso e a costi spesso nulli (o quasi). 69 L aspetto duale è che non solo le aziende che l innovazione la subiscono devono monitorare le aziende innovatrici, ma anche queste ultime devono, in caso di successo, riuscire a gestirlo con una struttura aziendale flessibile (outsourcing e scalabilità della produzione in tempi rapidi) in modo da soddisfare la domanda crescente in tempi rapidissimi. Con altrettanta rapidità, saper poi disinvestire gli asset per prepararsi alla prossima innovazione distruttiva creata dall innovatore stesso o da qualche altro

85 player. 70 Per questa ragione le startup devono entrare in contatto con le imprese del settore già esistenti e consolidate, per imparare a fare impresa e quindi a gestire il successo che l innovazione vincente introdotta ha portato. Soprattutto in settori tradizionali come il Retail, caratterizzato dalla presenza di big player, colossi del mercato, le startup possono ricevere supporto in termini di competenze per il trasferimento tecnologico, strutture e asset, entrando in contatto con queste aziende consolidate che già li possiedono. E dunque molto importante per un'azienda startup sviluppare relazioni con partner industriali e commerciali, che spesso possono determinare la riuscita nello scopo finale dell'azienda che, non è trovare un finanziatore, ma entrare e stare nel mercato, vendere, fatturare, generare ricavi e posti di lavoro. La startup deve imparare a gestire molto presto i rapporti con le big company, che oltre a quanto sviluppato internamente in R&D, hanno sempre e comunque il radar in funzione per quanto emerge anche dall'esterno. Ciò che emerge è che la startup e la grande azienda possono rappresentare una per l'altra una preziosa risorsa. 71 Concentrando l attenzione sull Italia, si può osservare a tal proposito come la realtà industriale sia caratterizzata da una forte dicotomia: il know how tecnologico e produttivo è ancora molto elevato, quindi sono presenti soggetti in grado di introdurre innovazione, tuttavia la capacità di trarne un soggetto in grado di competere globalmente (l impresa) è una caratteristica non sempre coesistente con la capacità di generare innovazione. In estrema sintesi non vi sono oggi le condizioni affinché in Italia possa nascere ex-novo una grande impresa in grado di agire massivamente sull occupazione del territorio di pertinenza. Alla luce di ciò sono due gli obiettivi che ragionevolmente ci si può prefissare. Primo: creare l ecosistema adatto affinché i soggetti industriali superstiti di dimensione significativa permangano (magari attirando qualche investimento straniero) e crescano; secondo: creare le condizioni affinché possano nascere molteplici PMI innovative che possano veicolare una trasformazione

86 industriale multidisciplinare, integrata con i servizi e connessa in reti d impresa complesse Rapporto tra big player e startup nel settore Retail a livello internazionale Abbiamo già affermato come in molti Paesi le startup abbiano già trovato da tempo terreno più fertile per nascere e svilupparsi rispetto allo scenario italiano. Con l obiettivo di sostenere la crescita economica e l introduzione dell innovazione, in numerose nazioni sono stati introdotti interventi normativi che favoriscono il fiorire di queste tipologie di imprese. Anche i big player del settore Retail riconoscono la necessità di introdurre innovazioni digitali per mantenere, difendere e accrescere la propria posizione nel mercato. Molte di queste aziende vedono nelle startup il mezzo più rapido per raggiungere questo obiettivo; i mezzi con cui i big player possono entrare in contatto con le startup sono essenzialmente due: la costituzione di incubatori/acceleratori di impresa o l acquisizione e/o la partnership con le startup. Vediamo degli esempi di retailer che hanno implementato incubatori/acceleratori di impresa: o JLAB - acceleratore di impresa di John Lewis. JLAB è un programma offerto alle startup dal retailer John Lewis, catena di department stores con 38,100 dipendenti e un fatturato pari a billion (2013), operante in UK nei settori abbigliamento uomo/donna, elettronica/informatica, beauty, articoli per bambini, JLAB è nato nel 2014 e offre a dieci startup la possibilità entrare in contatto con il retailer per supportarlo nell introduzione di innovazioni digitali e nel

87 cambiamento del proprio business model. 73 Lo scopo di JLAB è quello di identificare e sviluppare innovazioni tecnologiche che saranno parte della shopping experience del futuro e di garantire a John Lewis un vantaggio competitivo nell incontrare le esigenze della clientela. Le innovazioni ritenute più importanti sono quelle che permettono la raccolta, l elaborazione e l analisi dei dati finalizzati a migliorare la customer experience, le soluzioni di pagamento innovativo e le soluzioni che permettono la riduzione di attività a basso valore aggiunto. 74 Paul Coby, IT Director di John Lewis afferma che l innovazione è il cuore di John Lewis e JLAB ha aperto una nuova strada per esplorare le tecnologie che cambieranno il modo di acquistare nel futuro. La startup vincitrice della prima edizione 2014 è stata Localz, specializzata in microlocation tecnology, che utilizza le tecnologie IBeacon, WiFi, GPS, QR code e NFC (Near-field communication) per calcolare la posizione del cliente nel punto vendita. L applicazione è particolarmente utile per semplificare e velocizzare la procedura Click&Collect offerta negli store del brand. 75 Altre finaliste sono state: Space Designed (App che permette ai consumatori di creare e visualizzare versioni 3D virtuali delle stanze delle proprie case e inserirvi nuovi oggetti d arredamento potenziali per vedere come stanno), Tap2Connect (servizio post vendita che usa etichette Smart per aumentare l engagement della clientela), Viewsy (sensori all interno del negozio per monitorare il comportamento del consumatore in-store con raccolta dei dati a supporto del processo decisionale). 76 Tra le finaliste dell edizione 2015 troviamo: Qudini (App che aiuta il retailer a raccogliere informazioni sul comportamento della clientela in punto vendita), a conferma dell interesse del retailer relativo al miglioramento della customer experience

88 o TESCO LABS: incubatore creato da TESCO, gruppo di distribuzione britannico attivo a livello internazionale. Si tratta del primo gruppo di distribuzione del paese, con più di duemila punti vendita, e di uno dei maggiori d'europa, con dipendenti e un fatturato di 42,641 miliardi (2006). Gli obiettivi che il retailer si propone con l incubatore di startup sono di portare l innovazione in tutti i settori aziendali e migliorare la customer experience per aumentare la retention. L azienda britannica continua a vedere nell innovazione uno dei driver fondamentali della propria crescita che passa attraverso la soddisfazione del cliente. In particolare individua nel Mobile Commerce il terreno della competitività per le aziende del settore che in tal senso dovranno elaborare risposte innovative. 78 Non a caso sta testando un servizio di pagamenti mobili per permettere agli utenti in tutto il Regno Unito di fare acquisti e accumulare punti fedeltà sui loro smartphone. Al momento il servizio PayQwig è attivo in 16 Tesco Express nella città di Londra e in 26 supermercati ad Edimburgo. Al momento del pagamento l App genererà un QR Code che opportunamente scansionato determina l effettuazione del pagamento e l accumulo dei punti fedeltà. Inoltre ha portato nell aeroporto londinese Gatwick l esperimento già testato con successo in Corea: inquadrando il codice del bene che si vuole acquistare con lo smartphone, sarà possibile effettuare l acquisto e farselo recapitare a casa. I clienti hanno la possibilità di fare shopping da ampi maxischermi posizionati tra i gate. La logica dunque è quella di utilizzare i tempi di attesa trasformandoli in tempi utili per lo shopping in movimento. 79 o TARGET: ha lanciato nel 2014 un incubatore d impresa in India, the Target Accelerator Program, con l obiettivo di essere supportata da startup innovative per aumentare la propria competitività nei confronti di altri big retailer come Walmart e Amazon. Le startup selezionate riceveranno fondi da $30,000 come parte del programma. Il focus è di nuovo l innovazione a supporto del

89 miglioramento della customer esperience del cliente. 80 Una notizia recente è quella del lancio da parte di Target di un acceleratore di startup con l aiuto di Techstars. Lo scopo è quello di accelerare l innovazione all interno di Target, oltre a costruire una community di startup a Minneapolis. 81 Altri retailer internazionali che invece hanno acquisito startup o costituito partnership con esse sono: WALMART multinazionale statunitense, fondata nel 1962, costituisce il più grande rivenditore al dettaglio nel mondo. Per competere con grandi aziende ecommerce come Amazon, Walmart ha fondato WalmartLabs, un laboratorio con sede nella Silicon Valley, per introdurre innovazioni nell ambito dello shopping online. Successivamente con l acquisizione di Kosmix, startup specializzata nella progettazione di motori di ricerca, ci si è posti l obiettivo di ottimizzare il search engine dello store online, aumentando la conversion dell ecommerce di Walmart del 15%. 82 H&M ha introdotto la tecnologia IBeacon in collaborazione con la startup svedese Shopjoy. Si tratta di un progetto pilota che coinvolgerà alcuni store selezionati a Stoccolma. 83 MACY S nel settembre scorso ha annunciato la collaborazione con una startup operante nel settore online fashion, Nineteenth Amendment. La startup cura una selezione di designers consentendo loro la presentazione delle loro collezioni sul sito ecommerce. Inizialmente la collezione viene venduta in pre-vendita e quando i capi sono stati esauriti si va in produzione. In tal modo si sostengono

90 gli stilisti indipendenti, si annullano le scorte e si coinvolge maggiormente il cliente nell espressione delle sue preferenze. 84 NORDSTROM: Shoes of Prey, startup che consente ai propri clienti di realizzare ed acquistare online scarpe personalizzate, ha stipulato un accordo di collaborazione con Nordstrom al fine di portare la propria offerta digitale negli store del brand statunitense. Per il momento si tratta di un progetto pilota, attivo soltanto presso cinque store. All interno dei negozi sono stati installati touchscreen digitali tramite i quali i clienti possono scegliere e combinare forme, colori e materiali per modellare la propria scarpa ideale. Una volta progettate le scarpe ed effettuato l ordine, i clienti possono decidere di farselo recapitare in uno degli store Nordstrom oppure al proprio domicilio. FUJITSU Technology Solutions: lo scorso aprile la startup italiana S5 Tech e Fujitsu Technology Solutions hanno siglato una partnership che comprende un accordo di distribuzione, per tutto il territorio italiano, della soluzione sviluppata da S5 Tech per il mercato Retail che consente di trasformare la comune etichetta elettronica in interfacce di comunicazione istantanea tra azienda e consumatore finale Rapporto tra big player e startup nel settore Retail in Italia L avvio di una nuova impresa in Italia presenta grandi complessità anche in termini di approccio. Un percorso logico può prendere in considerazione il tasso di innovazione presente nella business idea. Se ci si rivolge a un settore tradizionale con moderata innovazione, la filiera incubatore - Venture Capital - quotazione o altra Exit strategy non è la più adatta. Viceversa un progetto con elementi innovativi correlato al Retail o 84 Amendment, html#.VlzWdF6rFdM 90

91 al marketing può essere inviato a uno dei tanti soggetti disponibili al vaglio. La prima categoria a cui rivolgersi è quella degli incubatori, soggetti in grado di assistere l Early stage (o Seed) mettendo a disposizione competenze per il trasferimento tecnologico, strutture e asset. Molte università italiane dispongono di un acceleratore di impresa e attraverso di esso forniscono spazi fisici, consulenze ecc. In questo ambito è possibile cercare un finanziamento dai Business Angel disponibili a investire. Di seguito viene presentato un elenco di incubatori con i più interessanti progetti in ambito Retail e marketing. 85 ALMACUB AlmaCube è l incubatore dell Univeristà di Bologna fondato nel marzo 2013 con Unindustria Bologna con l obiettivo primario di generare startup eccellenti e altamente innovative. Tra le starup in portafoglio: PoiStory, sistema informativo focalizzato sulla valorizzazione del territorio con alcune applicazioni nel settore enogastronomico ( AREA SCIENCE PARK Consorzio per l Area di Ricerca Scientifica e Tecnologica di Trieste, che gestisce e promuove il Parco, riconosciuto nel 2005 dal Miur come Ente Pubblico Nazionale di Ricerca. Alcune esperienze nel settore agroalimentare: tracciabilità del prosciutto San Daniele; allungamento della shelf life in ambito dolciario (Home / Trasferimento tecnologico / Casi di successo). BOOX Acceleratore d impresa di ecommerce. Offre una piattaforma di logistica ed esperti in vari settori. In portafoglio alcune esperienze nel settore agroalimentare: Mumumìo, marketplace locale di produttori di cibi biologici ( Cortilia,

92 piattaforma ecommerce per prodotti alimentari locali da produttore a consumatore ( Tannico, ecommerce di vini di tipo innovativo ( Shoppable, ecommerce di art decor nordico ( Navorio, shopping club per brand e designer emergenti nel settore gioielli e accessori ( Tinybazar, ecommerce per il mondo dei bambini e gli accessori premaman ( I3P INCUBATORE IMPRESE INNOVATIVE POLITECNICO DI TORINO Maggiore incubatore universitario italiano e uno dei maggiori a livello europeo. Fondato nel 1999 ha finora supportato 160 startup innovative. Tra le esperienze nel settore Retail: Genius System, sistema di ecouponing profilato per la GDO. Natural Gentleman, sito per l abbigliamento maschile made in Italy su misura. ( LUISS ENLABS Join venture tra l Università Luiss e l acceleratore EnLabs. Oltre i progetti vagliati, 18 finanziati internamente e alcuni anche esternamente. Diverse le iniziative incubate nell ambito marketing e Retail: Spotonway, webapp che consente di rintracciare il voucher più conveniente selezionando l offerta di acquisto più interessante in ambito social ( wineowine, enoteca online con offerte limitate a prezzi speciali ( RisparmioSuper, sito che confronta i prezzi dei supermercati per la ricerca di offerte vantaggiose ( H-FARM Acceleratore e incubatore di imprese high-tech con la mission di supportare la fase di trasformazione delle aziende italiane verso il digitale. Numerose le startup e tra queste in ambito Retail: BauZaar, sito per acquisti organizzati relativamente a prodotti di 92

93 qualità per animali domestici e da compagnia ( Pathflow, servizio per il Retail in grado di esaminare il flusso di acquirenti all interno del punto di vendita finalizzato alla nuova definizione di strategie di interazione ( M31 Acceleratore e incubatore in Italia di imprese high-tech. Attivo nel biomedicale, tlc e software. NANA BIANCA Acceleratore d impresa impegnato su progetti internet e Mobile. Alcune esperienze nel settore Retail: BuruBuru, sito per il commercio elettronico del desing artigianale ( Family Nation, piattaforma di ecommerce verticale per famiglie con bambini molto piccoli o in arrivo. I prodotti offerti sono caratterizzati da una componente ecosostenibile ( Gourmant, ecommerce dedicato alle eccellenze italiane del gusto ( Sgnam, piattaforma per ordinare cibo a domicilio attiva in alcune città di Emilia Romagna e Toscana ( Vino75, ecommerce dedicato al vino che seleziona la miglior offerta italiana e straniera ( POLIHUB PoliHub è l incubatore del Politecnico di Milano. Tra gli obiettivi della mission vi è quella della condivisione delle conoscenze tra le diverse startup. Startup per il Retail: 9minutes, App che consente di avere pareri e consigli sugli acquisti da un network di amici ( SPEEDMIUP 93

94 Speed MI Up è l Officina di imprese e professioni di Camera di Commercio di Milano e Università Bocconi specializzata come acceleratore d impresa per startup innovative. È in grado di offrire per un massimo di due anni spazi fisici di lavoro, di incontro e rappresentanza. Progetti anche nell ambito logistico. STARTCUBE Incubatore Universitario d impresa di Padova in grado di erogare servizi finalizzati alla nascita di nuove imprese. La domanda di partecipazione è aperta sia a soggetti con il progetto di costituire una nuova impresa, sia a imprese già costituite. SUPERPARTES Acceleratore d impresa che fornisce servizi di consulenza per 9-24 mesi cercando investitori per le fasi successive. I soggetti supportati possono utilizzare le risorse dell Innovation Campus Federico Faggin nella struttura del laboratorio di open innovation. Alcune esperienze in ambito Retail: RetAPPs, applicazione per iphone e Android evoluta che consente di comporre liste della spesa interattive, gestire le promozioni, leggere il codice a barre durante la spesa e effettuare il pagamento in cassa ( THE NET VALUE Incubatore per startup nel settore digitale di Cagliari nato dall esperienza nel mondo digitale conseguita con Video On Line, Crs4 e Tiscali. Offre servizi di Seed Capital articolati per nuove inziative imprenditoriali. Alcune esperienze nel settore marketing e Retail: Shop n Rate, App per web e Mobile che consente ai retailer di collezionare i feedback sulla shopping experience nel proprio punto di vendita ( MyChildWorld,piattaforma di social shopping che consente di scoprire prodotti da tutto il mondo e condividerne la conoscenza via Social Network ed effettuare l acquisto attraverso siti partner ( Blomming, sito di ecommerce che offre e persone fisiche e società una piattaforma per vendere su un social media. Con Blomming è possibile effettuare l attività di vendita dal proprio sito, dal blog, o dal social network. OneGratis, è una carta fedeltà virtualizzata in uno 94

95 smartphone che prevede servizi aggiuntivi per il retailer. Non richiede nessun investimento tecnologico (www-dev.onegratis.com). 95

96 In questo capitolo è stata definita in termini generali l azienda startup, illustrandone le caratteristiche, le fasi del ciclo di vita, il suo sviluppo tramite varie fasi di finanziamento e le figure con cui entra in contatto. Sono state messe in evidenza le profonde differenze esistenti tra il resto del mondo (in particolare gli USA, considerati il terreno più fertile per la nascita di nuove imprese innovative) e l Italia. Mentre negli Stati Uniti le startup sono presenti da più di 25 anni, nel nostro paese solo dal 2012 vengono riconosciute ufficialmente dalla legislazione italiana e si sono introdotti una serie di interventi normativi per favorirne la nascita e lo sviluppo. Infine è stata esplicitata l importanza che le startup hanno nell introduzione dell innovazione digitale, in tutti i settori e in particolar modo del settore Retail di cui ci si occupa in questa analisi. Date le mutate condizioni economiche, sociali e culturali, innovarsi diventa un imperativo urgente per il retailer che nell introduzione dell innovazione può essere supportato e a volte anche guidato dalle startup. 96

97 3. Descrizione delle innovazioni digitali nei processi Retail 3.1. I processi Retail In questa sezione si introdurranno i processi nel settore Retail, in modo da poter in seguito presentare le innovazioni digitali introdotte in ciascun processo. L introduzione dell innovazione digitale è ormai divenuta un esigenza improrogabile per i retailer per svariati motivi che si riportano brevemente: il consumatore non è più un soggetto passivo, ma prende le proprie decisioni d acquisto in maniera informata, grazie all avvento delle nuove tecnologie che lo vedono sempre più connesso e digitale; negli anni caratterizzati dalla crisi economica la scelta di acquisto è stata molto più ponderata ed oculata, rispetto al passato, a causa della riduzione del potere medio di acquisto; attualmente si assiste a una lenta e moderata ripresa dei consumi che comunque rimangono inferiori rispetto al periodo pre-crisi; l offerta ha subito sostanziali modifiche che hanno introdotto una complessità gestionale prima inesistente per il continuo ampliamento della gamma dei prodotti in vendita e per una costante riduzione del loro ciclo di vita; ciò rende più complicata la gestione delle attività operative, con conseguente incremento dei costi (amministrativi, logistici,..) e riduzione del margine, a parità di fatturato generato. Le innovazioni digitali nel Retail devono quindi essere orientate al raggiungimento dei seguenti obiettivi: attrarre, convincere e fidelizzare il consumatore, soddisfacendo e anticipando le sue esigenze, incrementando efficacia dell azione di vendita; ridurre i costi aumentando l efficienza dei processi. 97

98 Sono stati identificati tre cluster di processi nel settore Retail, a cui sono stati associati tre gruppi di innovazioni: i processi di front-end, a cui si rivolgono innovazioni che impattano sui processi di interazione con il consumatore all interno del punto vendita, agendo sulla dimensione della customer experience; i processi di back-end, a cui si rivolgono innovazioni volte a migliorare i processi gestionali e operativi, di relazione con i fornitori, di gestione del magazzino e di gestione dei negozi; l omnicanalità, a cui si rivolgono innovazioni che supportano i processi di interazione con il consumatore attraverso nuovi canali Front End Figura 29: I processi Retail. In ambito Retail, per front-end, si intende l insieme di tutti i processi che hanno luogo nel punto vendita, direttamente a contatto col cliente finale e che quindi influenzano più di tutti la percezione del cliente e la customer-experience. Benché in letteratura non esista una precisa mappatura dei processi di front-end scientificamente approvata, solitamente si fa riferimento alle tre fasi del processo di acquisto del cliente: 98

99 pre-vendita; vendita (acquisto e pagamento); post-vendita Pre-vendita La fase di pre-vendita comprende tutte le attività che precedono l acquisto del prodotto/servizio. All interno di questa fase si spazia da azioni volte ad attirare l attenzione del cliente e invogliarlo ad entrare nel punto vendita o a prendere in considerazione l acquisto di un articolo, ad azioni mirate a fornire informazioni. Il primo punto di contatto tra il consumatore e il negozio sono le vetrine, il loro ruolo è di catturare l attenzione di un passante, stimolare la sua curiosità e invogliarlo ad entrare nello store per intraprendere l esperienza d acquisto. Ma non solo le vetrine possono attrarre il consumatore: la possibilità di ottenere preventivamente offerte personalizzate durante la navigazione in internet (tramite coupon digitali) o in real-time in prossimità del negozio possono costituire un ottimo incentivo per acquistare. Una volta all interno del punto vendita, il consumatore non ha esaurito la necessità di ricevere informazioni; a questo scopo rispondono alcune soluzioni di digitalizzazione del punto vendita, quali: totem o touch point per visualizzare il catalogo prodotti completo o personalizzare gli articoli; cartellini interattivi per fornire informazioni supplementari sui prodotti a scaffale; app utilizzabili in-store, per aumentare il coinvolgimento dei consumatori a volte anche con funzionalità 3D; sistemi di indoor positioning che lo guidano nel percorso in store Vendita La fase di vendita può essere suddivisa in due momenti: la selezione del prodotto da acquistare e il pagamento. In questa fase si ha l opportunità di operare politiche di cross-selling e di up-selling: la prima ha l obiettivo di proporre prodotti o servizi aggiuntivi correlati alla scelta d acquisto iniziale; la seconda mira a proporre al consumatore un prodotto o servizio superiore rispetto alla scelta d acquisto iniziale (un 99

100 servizio aggiuntivo o un prodotto di gamma superiore). Anche in questa fase le innovazioni digitali possono contribuire a migliorare la customer experience nel punto vendita, snellendo e velocizzando il processo di pagamento, notoriamente quello meno gradito al cliente: il cliente può essere supportato dal personale di vendita dotato di dispositivi mobili oppure può compiere azioni in autonomia (self-scanning e self-checkout) ed infine può pagare utilizzando il proprio smartphone Post-vendita Questa fase ha inizio nel momento in cui il cliente abbandona lo store, quando il cliente inizia a fruire del prodotto che ha comprato. In questa fase il retailer tradizionalmente continua a interagire con il cliente in caso di erogazione di servizi post-vendita, quali garanzie, riparazioni e customer support. Ma nell era del consumatore multicanale, il retailer non può limitarsi a questo: l interazione con il cliente dopo l acquisto costituisce parte integrante della customer experience e contribuisce attivamente alla sua fidelizzazione. Inoltre data la digitalizzazione del consumatore post-moderno, il retailer deve considerare una priorità il presidiare i Social Network: continua infatti ad essere in ascesa il trend di condividere le opinioni d acquisto nei Social e queste opinioni sono tenute in considerazione dall acquirente che si appresta ad effettuare l acquisto Back End Il back-end è l insieme di tutti quei processi che non prevedono un interazione con il cliente finale e possono concorrere a sostenere il front-end. Anche per questa categoria, come per il front-end, non esiste una mappatura scientificamente approvata e ogni retailer evidenzia alcune attività imprescindibili. Quindi si è scelto di raggruppare le attività Retail di back-end in tre classi, affinchè questa classificazione risultasse applicabile a tutti i settori merceologici. I tre sottogruppi sono: processi di gestione dei negozi; processi di gestione del magazzino; processi di relazione con l esterno (fornitori). 100

101 Processi di gestione dei negozi (e trasversali) Questo cluster racchiude tutte le attività che hanno luogo in negozio, ma che nonostante ciò non sono catalogabili all interno del front-end, perché non prevedono un interazione con il cliente. In questa fase rientrano anche le attività di analisi dei dati per la gestione della clientela e a supporto dei processi decisionali Processi di gestione del magazzino All interno di questa categoria si collocano le attività di pertinenza del magazzino, quali la gestione strategica delle scorte o la previsione della domanda. In questa categoria le innovazioni digitali possono contribuire a migliorare l efficienza delle operazioni svolte in magazzino, in ottica di riduzione dei costi (RFid, automazione del magazzino, sistemi di picking/packing) e di controllo della qualità della merce durante il trasporto da garantire al cliente (soluzioni di intelligent transportation system) Processi di relazione con l esterno (fornitori) Rientrano in questa categoria le soluzioni che mirano ad ottimizzare la collaborazione di filiera, aumentando l efficienza dei processi, con benefici in termini di riduzione di complessità e costo. La collaborazione di filiera produce impatti positivi non solo sulla supply chain stessa, ma anche in ambito commerciale (crescita media delle vendite e dei profitti) Omnicanalità L omnicanalità è definita come l utilizzo congiunto e integrato dei diversi canali (negozi fisici, online e Mobile) a supporto del processo di interazione aziendaconsumatore (fasi di pre-vendita, acquisto e post-vendita). Le opportunità riconducibili all adozione di un approccio omnicanale sono molteplici, soprattutto se viene promosso un cambiamento non solo tecnologico, ma anche organizzativo e culturale. Questo 101

102 cambiamento implica la volontà di collocare il cliente al centro della strategia di vendita offrendogli un esperienza di acquisto integrata e quindi fluida su tutti i canali Le innovazioni digitali nei processi Retail Front-end Nello specifico per i processi front-end le startup sono state mappate prendendo in considerazione le seguenti innovazioni digitali: Fase pre-vendita o Chioschi, totem e touch point: sono device, installati in punto vendita e dotati di schermo interattivo, che consentono ai clienti di ricevere informazioni sui prodotti, di verificarne la disponibilità, di acquistarli online e di accedere alle promozioni disponibili. Sono descrivibili come interfacce touch screen che consentono l interazione con il visitatore all interno del punto vendita. Le funzionalità di tali dispositivi sono molteplici e possono supportare tutte le fasi del processo di acquisto. Innanzitutto devono attrarre l attenzione del visitatore entrato nel negozio, stimolandolo ad interagire. Possono attivarsi quando il cliente è in prossimità (passa accanto o preleva un prodotto dallo scaffale) o possono essere sempre attivi e mostrare contenuti brand specific (cioè volti a rafforzare l identità di marca). Una volta catturata l attenzione del cliente, l interfaccia grafica user friendly, può mostrare il catalogo completo di prodotti, le promozioni, informazioni specifiche sul prodotto (come la provenienza dei materiali o le fasi di lavorazione), può permettere il confronto agevole di diverse versioni della stessa tipologia di articolo, può consentire la personalizzazione del prodotto e infine guidare il cliente nel finalizzare l acquisto. Al momento dell acquisto, possono essere implementate differenti modalità: in alcuni casi il touch point riporta gli stessi contenuti del sito Web, per cui si acquista con le stesse modalità del sito ecommerce, in altri casi è possibile trasferire l acquisto 102

103 alla cassa e pagare direttamente in negozio. Nel caso in cui il prodotto non fosse immediatamente disponibile in stock, si può scegliere di farsi recapitare le merci a casa o usufruire, se disponibile, del servizio Click & Collect, ovvero concludere l ordine online e ritirare in negozio gli acquisti. I benefici nell adozione di questa innovazione sono numerosi; innanzitutto si riduce l incidenza dello stock out, perché il consumatore può acquistare anche un articolo non presente in negozio. Inoltre consente a punti vendita di piccole dimensioni di esporre virtualmente una gamma di prodotti che non potrebbe mai esporre in maniera fisica. Inoltre permette una riduzione del personale addetto alla vendita, in quanto il touch point costituisce un assistente virtuale col quale interagire e consente al cliente di effettuare molte operazioni in autonomia che solitamente richiederebbero la presenza di assistenza (acquisire le informazioni sul prodotto di interesse, verificarne la disponibilità a scaffale o a magazzino). Infine, i contenuti multimediali relativi ai prodotti scelti stimolano i consumatori a prendere in considerazione l acquisto di articoli correlati o superiori, consentendo quindi di effettuare politiche di cross-selling e up-selling. Un altra azione consentita da questi dispositivi è la personalizzazione del prodotto in store che aumenta il livello di servizio percepito dall utente e dà la possibilità all azienda di acquisire dati sui trend e sulle preferenze dei consumatori. In alcuni casi i chioschi possono essere utilizzati per la realizzazione dei magic corner che non sono concepiti per consentire l acquisto, ma sono pensati esclusivamente per intrattenere e divertire i visitatori dello store con contenuti brand specific. Una soluzione di questo tipo consente al retailer di offrire una shopping experience nuova, unica e innovativa. I benefici dei magic corner sono relativi alla customer experience, alla brand image, alla comunicazione dei valori della marca e alla fidelizzazione del cliente. o Vetrine Smart o digital signage: sono sistemi utilizzati per la comunicazione di prossimità, installati di norma all esterno del punto vendita, che hanno lo scopo di invogliare le persone ad entrare in negozio e di promuovere la vendita attraverso i contenuti veicolati. Il primo punto di contatto tra il consumatore e il negozio sono le vetrine, il loro ruolo è di catturare l attenzione di un passante, 103

104 stimolare la sua curiosità e invogliarlo ad entrare nel punto vendita per dare inizio all esperienza d acquisto. Le vetrine intelligenti possono assolvere a questo scopo in modo innovativo ed efficace e hanno il vantaggio di poter essere gestite in maniera centralizzata. Il beneficio è duplice: da un lato il destinatario della comunicazione riceve il messaggio esattamente come è stato progettato, senza distorsioni; dall altro viene eliminata l attività di progettazione delle vetrine. Oltre a fornire informazioni e veicolare contenuti relativi al brand, le vetrine possono essere rese interattive, fornendo informazioni sugli articoli presenti in store, sulle collezioni o sulla marca, in base alla richiesta del cliente. o Sistemi di indoor positioning: sono sistemi pensati per guidare il cliente all interno del negozio mediante identificazione costante della sua posizione grazie a tecnologie GPS o a corto raggio (come Bluetooth in tutte le sue versioni). Essi sfruttano solitamente la tecnologia di micro-geolocalizzazione Bluetooth tramite applicazioni quali ad esempio ibeacon. I benefici sono molteplici: possono essere inviate all utente notifiche push sullo smartphone con l obiettivo di invogliarlo ad entrare nel punto vendita; vengono guidati i visitatori nel percorso in store, informandoli sull ubicazione dei prodotti cercati; vengono acquisite informazioni da parte del retailer relative alle abitudini dei consumatori in punto vendita, permettendo la progettazione ottimizzata del punto vendita e l acquisizione di informazioni importanti per azioni di marketing personalizzato. o Cartellini interattivi: sono cartellini elettronici che consentono al retailer di modificare istantaneamente il prezzo del prodotto esposto e che, in alcuni casi, forniscono ulteriori informazioni sul prodotto stesso (ad esempio il numero di Like ricevuti sui Social). Sostituiscono i tradizionali cartellini cartacei e in un certo senso, per loro natura, li superano. Oggi infatti i cartellini digitali non sono più solo un cartellino prezzo elettronico, ma possono connettere il cliente al mondo delle informazioni online estendendo quindi in modo illimitato i contenuti e le informazioni alle quali il cliente può accedere. Questa soluzione permette di aumentare l efficienza e la redditività del punto vendita attraverso 104

105 informazioni immediate e sempre aggiornate direttamente sullo scaffale in modo automatico, annullando il costo del materiale di consumo (carta e inchiostro) e delle attività manuali necessarie agli aggiornamenti, poichè tutto avviene in tempo reale e direttamente dal gestionale aziendale. Un ulteriore vantaggio consiste nell offrire al cliente un esperienza d acquisto nuova, interattiva, completamente soddisfacente e personalizzata. I contenuti erogati dai cartellini interattivi digitali sono spesso inerenti a tematiche di approvazione sociale (es. risultati di sharing o Like che i prodotti avevano guadagnato sui Social Network), oltre che ad informazioni relative alla fruizione dei prodotti. 86 o Sistemi di couponing digitali: sono codici promozionali inviati dal retailer ai propri clienti tramite , sms o App. Il cliente, esibendo alla cassa il codice che gli è stato inviato, ottiene uno sconto sui prodotti in promozione. Le offerte promozionali sono dotate di uno speciale codice, creato ad hoc ed inviato a potenziali clienti, ad esempio mediante azioni di direct marketing digitale. Il cliente si presenta presso il punto vendita e mostrando il codice promozionale ricevuto aderisce all iniziativa. Un codice voucher digitale può essere legato solo a certi prodotti o può necessitare di un acquisto minimo per poterne usufruire. Può essere personale, quindi utilizzabile solo da uno specifico utente oppure può essere usato da tutti indistintamente. Si può inoltre sfruttare l effetto virale che può avere l iniziativa commerciale in Internet dando la possibilità di inoltrare lo sconto ad un amico. Si tratta di una modalità di promozione commerciale più strutturata ed immediata, rispetto al vecchio volantino cartaceo, che consente di monitorare in tempo reale gli effettivi ritorni dell azione pubblicitaria a costi ridotti in tempi rapidissimi. 87 o Camerini Smart: sono soluzioni che consentono al cliente di indossare virtualmente vestiti ed accessori. Tali sistemi consentono inoltre al cliente di visualizzare l intera collezione di abiti disponibili, spesso suggerendo

106 abbinamenti o prodotti simili a quello selezionato. Queste soluzioni, tramite telecamera, sono in grado di acquisire l immagine del cliente, prendendone le misure. Quindi, grazie ad uno schermo a realtà aumentata, mostrano come un particolare capo d abbigliamento si adatterebbe al suo corpo. In questo modo il visitatore dello store può capire come starebbe indosso l indumento scelto, senza doverlo fisicamente provare. Un altra funzionalità è quella di individuare il capo che è stato introdotto all interno del camerino e proiettare contenuti multimediali relativi a quell articolo, permettendo al cliente di usufruire di informazioni specifiche sul prodotto, come: la provenienza dei materiali, immagini delle sfilate o la proposta di abbinamento con prodotti correlati. Gli schermi interattivi possono anche consentire al cliente all interno del camerino di interagire con la forza vendita, inviando delle richieste d aiuto (come la richiesta di cambio taglia perché si è prelevata dallo scaffale quella sbagliata). Può essere data anche la possibilità all utente di condividere, tramite Social Network, i contenuti di cui ha usufruito o le foto che ha scattato mentre lo specchio proiettava l articolo sulla sua immagine. Il modo più semplice per garantire il corretto funzionamento di questa tecnologia è quello di attrezzare ogni articolo di etichette RFid, in modo che il sistema sia in grado di riconoscere automaticamente il prodotto. I benefici sono soprattutto legati all erogazione di una shopping experience migliore, garantendo un effetto sorpresa per i visitatori del negozio e anche riducendo l attesa davanti ai camerino di prova, attività poco gradita ai consumatori. Altri vantaggi sono: consentire al retailer di effettuare politiche di cross-selling, stimolando i consumatori a prendere in considerazione l acquisto di altri articoli correlati a quello scelto e creare nuovi punti di contatto con nuovi potenziali clienti, grazie al meccanismo di viralizzazione che si genera tipicamente con le condivisioni sui Social Network. o Virtual Fitting Room: la finalità di questa innovazione è quella di consente al cliente di provare virtualmente online i capi d abbigliamento, consentendogli di valutarlo prima di procedere all acquisto online. A differenza dei camerini Smart, viene considerato solo l acquisto online e non quello presso i punti vendita fisici, quindi tale innovazione è di interesse sia per le Dot Com, sia per i 106

107 retailer che abbiano implementato un canale di vendita online. L utente viene invitato ad inserire le proprie misure e in base a queste viene modificata la visualizzazione dell abito per mostrarne al cliente l aspetto una volta indossato, viene poi consigliata la taglia più appropriata in base alle misure inserite. I vantaggi principali sono: l aumento del conversion rate (un maggior numero di clienti acquista perché rassicurati dall aver visto come il vestito effettivamente starà loro indosso); la diminuzione del return rate sugli acquisti (i clienti acquisteranno più facilmente la taglia giusta riducendo drasticamente il numero di resi); la possibilità di far provare i capi d abbigliamento da remoto per i retailer che hanno un punto vendita, offrendo un ulteriore servizio a valore alla clientela. Attualmente è stato implementato (ed è già disponibile per l acquisto) un dispositivo wearable, un metro digitale, con il quale misurare il proprio corpo in rapporto alla vestibilità di ogni casa di moda per avere un profilo preciso grazie al quale eliminare il pericolo di sbagliare l acquisto. o App in store: Sono iniziative Mobile sviluppate per essere utilizzate in punto vendita dai clienti per avere maggiori informazioni sui prodotti presenti a scaffale, per ricevere promozioni personalizzate, per velocizzare la fase di pagamento. Le funzionalità specifiche sono state concepite per poter essere utilizzate esclusivamente all interno del punto vendita. Alcuni esempi possono essere: App che permettono di ricavare informazioni sui prodotti all interno del punto vendita (es. ingredienti dei prodotti alimentari, fornendo un servizio supplementare a chi ha problemi di allergie/intolleranze); App che, attraverso la fotocamera dello smartphone, consentono di acquisire la propria immagine e vedere come starebbe un capo d abbigliamento indossato; App che consentono di individuare all interno dello store articoli simili a quelli presenti nello smartphone del cliente; App con funzionalità 3D, che si attivano inquadrando con lo smartphone gli articoli, per offrire un esperienza interattiva di intrattenimento. o Augmented reality: Per augmented reality si intende la rappresentazione di una realtà alterata in cui, alla normale realtà percepita attraverso i nostri sensi, 107

108 vengono sovrapposte informazioni sensoriali artificiali/virtuali in tempo reale. Il fruitore dell applicazioni di augmented reality, vedrà sovrapposti alla realtà oggetti virtuali o filmati, sentirà suoni, percepirà sensazioni tattili o addirittura olfattive. Le applicazioni di questa innovazione tecnologica in ambito Retail sono molteplici e ne vengono riportati alcuni: i cataloghi cartacei possono essere consultati in maniera interattiva, perché se inquadrati con l App, mostrano video e immagini con informazioni sui prodotti e contenuti relativi al brand (Mercatone Uno); applicazioni sviluppate in flash fruibili con ogni browser permettono di provare i prodotti virtualmente, catturando i movimenti della mano tramite webcam e usandoli per controllare un modello in 3D del prodotto, senza l'ausilio di un mouse (rasoi Braun); alcune applicazioni di realtà aumentata permettono agli utenti di vedere le soluzioni di arredamento in tempo reale, proiettate nella propria abitazione, per valutarne l acquisto (Ikea); grazie ad uno specchio speciale, realizzato con l'ausilio della realtà aumentata, si possono provare prodotti di makeup virtualmente (Sephora); infine è possibile acquistare articoli scattando una foto al prodotto desiderato, anziché cercarlo attraverso nomi, codici a barre o caratteristiche, in quanto l'app individua in pochi secondi di che prodotto si tratta (Amazon). o Stampanti 3D: Sono dispositivi in grado di realizzare qualsiasi modello tridimensionale mediante un processo di produzione additiva, ovvero partendo da un oggetto disegnato tramite software e replicandolo nel mondo reale con l ausilio di appositi materiali. La procedura prevede solitamente il posizionamento di uno strato sopra l altro, procedendo per sezioni trasversali. Per il settore Retail le stampanti 3D consentono una riduzione dei costi lungo la supply chain e la localizzazione di molte attività, migliorando al contempo il time to market. Non sarà più necessario avere a priori una panoramica sulle abitudini di consumo del proprio target di riferimento ma, grazie alla possibilità di produrre oggetti in tempo reale, potranno essere soddisfatte le esigenze di ciascuno senza la necessità di effettuare studi di marketing a monte

109 Fase vendita: acquisto e pagamento o Self scanning: sono device utilizzati dai clienti per leggere i codici a barre dei prodotti selezionati e inseriti nel carrello. Di recente sono stati introdotti strumenti in grado di rilevare, tramite scansione del codice a barre, anche gli ingredienti che compongono i prodotti. Questa innovazione consente la scansione in autonomia da parte del cliente dei prodotti da acquistare. Ai clienti che desiderano usufruire del servizio vengono forniti dispositivi di proprietà del punto vendita in grado di leggere i codici a barre. La tecnologia odierna consente la sostituzione di tali apparecchiature di proprietà del retailer con strumenti di proprietà del cliente, nello specifico gli Smartphone, posseduti da un ampia percentuale della clientela moderna. In questo modo si vanno a diminuire gli asset dell azienda con uno sgravio di capitali, a fronte dell estensione delle funzionalità dell applicazione Mobile. Questo genere di soluzioni innovative è impiegato principalmente dai player che operano nel settore della GDO. Il beneficio principale è un ottimizzazione in termini di tempo e di personale, che rende più efficiente la fase di vendita: diminuisce infatti il tempo di check out, perché l operatore di cassa non deve scansionare tutti i prodotti. o Online selling o sistemi di sales force automation: sono device (di norma un tablet) in dotazione alla forza vendita o a disposizione dei clienti, per consentire di finalizzare l acquisto online in negozio soprattutto nel caso di prodotti non presenti in punto vendita. Al personale addetto alla vendita è consentito mostrare al cliente un ampia gamma di prodotti, individuare dove si trovano questi prodotti controllando rapidamente i livelli di inventario di tutta la rete (magazzino, negozio, altri negozi, magazzino ecommerce) e completare la transazione tramite tablet. In questo modo si riducono le mancate vendite e si snelliscono le attività operative a scarso valore aggiunto degli addetti alla vendita. o Sistemi di cassa evoluti o Mobile POS - Pagamenti innovativi: Queste soluzioni innovative hanno lo scopo di supportare la fase di pagamento tramite 109

110 dispositivi Mobile. I sistemi di cassa evoluti o Mobile POS sono Tablet o Smartphone, integrati con un lettore di carte di credito, per permettere ai clienti di pagare i prodotti acquistati direttamente all assistente vendite, senza dirigersi alla barriera casse. I sistemi per l accettazione di pagamenti innovativi consentono al cliente il pagamento tramite il proprio smartphone o abilitano il pagamento mediante la generazione di un QR code. La differenza tra le due tipologie di innovazione è la seguente: i primi consentono il pagamento tramite dispositivi di proprietà del negozio; i secondi invece abilitano la transazione tramite strumenti di proprietà del cliente. I vantaggi per il cliente sono ancora una volta legati alla shopping experience, in quanto viene snellito il processo di pagamento, notoriamente quello meno gradito al cliente. Inoltre garantisce la sicurezza del pagamento, riduce l utilizzo della carta usata per gli scontrini e in taluni casi aumenta l acquisto d impulso. Un altro sistema innovativo abilita il pagamento mediante la generazione di un QR code (Powatag). Tale sistema di pagamento si collega alla carta di credito, che deve essere indicata dall utente solo al momento della registrazione. Il sistema Powatag genera un QR code per ogni articolo, cosicché l utente registrato possa, tramite applicazione Mobile Powatag fotografare il codice bidimensionale e pagare comodamente dal proprio smartphone in maniera facile, sicura e veloce, senza il bisogno di inserire nuovamente i dati della carta di credito. o Sistemi di self check-out: sono sistemi di cassa self-service per consentire al cliente di leggere i codici a barre dei prodotti acquistati, di stampare lo scontrino e di pagare la propria spesa in completa autonomia. 110

111 Fase post-vendita o Sistemi di loyalty Soluzioni digitali utilizzate per rafforzare la fedeltà dei clienti. Lo strumento più diffuso è la Fidelity Card digitale, ovvero la tessera dematerializzata che dà l opportunità al cliente di usufruire di agevolazioni, sconti esclusivi o premi Back-end Nello specifico per i processi back-end le startup sono state mappate prendendo in considerazione le seguenti innovazioni digitali: Processi di relazione con i fornitori o EDI Electronic Data Interchange: sono sistemi, basati su appositi protocolli di comunicazione, che consentono il trasferimento di informazioni e documenti commerciali in formato elettronico attraverso un canale dedicato tra sistemi informativi di imprese appartenenti alla stessa supply chain. o Fatturazione elettronica: sono sistemi a supporto della realizzazione, dell invio e della ricezione di documenti relativi al ciclo Ordine-Pagamento. Processi di gestione del magazzino o Sistemi di tracciamento dei prodotti (RFId Radio Frequency Identification): sono sistemi che consentono di tracciare i prodotti lungo la catena distributiva. In particolare, l RFId viene adottato per l identificazione automatica dei prodotti attraverso l utilizzo di segnali radio. Spesso le etichette vengono abbinate alle merci sin dalla produzione, per cui la tecnologia RFId consente di tracciare e rintracciare le merci durante il trasporto e di individuare la loro posizione all interno del negozio o nel magazzino, in modo da 111

112 velocizzare i processi di movimentazione e controllo. I vantaggi sono molteplici: l automatizzazione introdotta con l uso di questa innovazione permette di ridurre controlli sulla merce, con relativi risparmi di tempi e costi di controllo; inoltre viene ridotto il fenomeno dell out of stock, che comporta una mancata vendita di prodotti presenti in magazzino ma non in esposizione, in quanto il tag RFId invia una notifica per avvisare il retailer nel momento in cui qualche articolo non è presente in esposizione. o Sistemi di planning: sono sistemi gestionali in grado di supportare i decision maker nella pianificazione della domanda, nella gestione delle scorte e nella scelta dei piani di distribuzione. L utilizzo di questi software consente di raccogliere ed avere sempre a disposizione del management, informazioni costantemente aggiornate circa il magazzino centrale, il magazzino dei diversi punti vendita, gli ordini emessi verso i fornitori e provenienti dai negozi, le informazioni di contabilità generale e su fatturazione e pagamenti. I benefici sono relativi al miglioramento dell efficienza dei processi. o Sistemi di automazione del magazzino: sono sistemi che consentono di automatizzare la messa a stock (storage), il prelievo e il sorting della merce all interno del magazzino. o Sistemi di picking/packing: sono soluzioni ICT per supportare le attività degli operatori di magazzino nelle fasi di picking, controllo ordini, allestimento ordini (es. voice picking) con l obiettivo di aumentarne l efficienza. o Soluzioni di intelligent transportation system: sono tecnologie ICT integrate nei mezzi di trasporto per raccogliere e comunicare dati al fine di agevolare pianificazione, progettazione, esercizio, manutenzione e gestione dei sistemi di trasporto. La finalità riguarda il miglioramento della sicurezza della guida e l incolumità delle persone, la sicurezza e protezione dei veicoli e delle merci, la qualità, nonché l efficienza dei sistemi di trasporto per i passeggeri e le merci. 112

113 Processi trasversali o di gestione dei negozi o Sistemi di sales force automation: costituiscono uno degli strumenti volti a velocizzare e ottimizzare tutte le fasi di vendita. Gli utilizzi in store di questa tipologia di tecnologie sono solitamente volte all automazione di attività a basso a valore aggiunto, come per esempio monitorare costantemente il livello di inventario, trasferire dati velocemente tra i punti vendita o dai punti vendita alla sede centrale o ancora dalla sede centrale ai punti vendita. Esempi di utilizzo di questa tecnologia sono la consultazione dei Tablet da parte della forza vendita per allestire le vetrine in maniera coordinata e per gestire sconti e promozioni. o Sistemi ERP (Enterprise Resource Planning): sono sistemi che permettono di gestire in modo integrato i dati provenienti da tutte le funzioni interne di un azienda come la produzione, gli acquisti, le vendite, l amministrazione, la finanza e le risorse umane. Con l acronimo ERP, ci si riferisce a una suite di moduli software che supportano la pianificazione e il controllo di tutte le risorse di un impresa (umane, impianti, finanziarie e materiali), e integrano il ciclo operativo e amministrativo delle aziende. 89 La stessa base dati è condivisa da tutti i moduli che compongono le soluzioni ERP. Il vantaggio fondamentale di tali sistemi è fornire una piattaforma unica e integrata che permette un governo integrato dell impresa. Inoltre le soluzioni ERP sono numerose e personalizzabili in base alle esigenze specifiche dell azienda. o Sistemi di business intelligence: sono sistemi che si propongono di esplorare i dati per ricavare informazioni e conoscenze utilizzabili nel corso dei processi decisionali, mediante logiche di estrazioni flessibili, metodologie di analisi e modelli matematici di predizione e di ottimizzazione. o Sistemi CRM (Customer Relationship Management): sono sistemi che vengono impiegati dalle aziende per gestire, registrare e valutare le interazioni 89 Bracchi Giampio, Francalanci Chiara, Motta Gianmario, Sistemi Informativi d'impresa, McGraw-Hill,

114 con i clienti, al fine di guidare la crescita delle vendite approfondendo e arricchendo i rapporti con la propria clientela. Le analisi ricavate dai sistemi CRM sono utilizzati nelle campagne di marketing promozionale e nei servizi postvendita Omnicanalità Le innovazioni a supporto dell omnicanalità prese in considerazione per la mappatura delle startup sono le seguenti: o Sito informativo: sito che non consente l acquisto online, ma la cui finalità è la presentazione dell azienda e fornire informazioni utili per la visita in store (es. orari di apertura e indirizzo, elenco dei punti vendita, promozioni in corso, ). o Sito ecommerce: sito che consente di consultare ed acquistare i prodotti, eventualmente di personalizzarli, di scegliere la modalità di pagamento, l indirizzo di spedizione della merce acquistata e richiedere eventuali rimborsi. o App o Mobile Site: hanno le stesse funzionalità dei siti informativi o ecommerce, ma sono ottimizzati per la visualizzazione e la fruizione dei contenuti tramite dispositivi mobili (Tablet e Smartphone). o Sistemi Social: sono i principali social network (Facebook, Twitter, YouTube, Google+, Instagram, Pinterest) sui quali l azienda retailer è presente e sui quali promuove e pubblicizza i propri articoli. I Social Network hanno assunto un importanza rilevante perché possono influenzare l opinione dei consumatori, che si informano su tali portali prima di effettuare l acquisto di un prodotto e si basano sulle opinioni degli altri utenti per decidere se finalizzarlo o meno. Costituiscono dunque un opportunità in termini di diffusione della brand awareness e sono da presidiare ai fini di tutelare la brand reputation. 114

115 4. Censimento startup internazionali Negli ultimi anni tutti i settori dell economia a livello mondiale sono stati investiti da profondi cambiamenti: da un lato lo scenario socioeconomico caratterizzato da una profonda crisi economica che ha ridotto drasticamente i consumi e la capacità di spesa del consumatore; dall altro la figura del consumatore stesso si è trasformata grazie alla rivoluzione tecnologica, creando un consumatore sempre più digitalizzato, consapevole e con un ruolo attivo nel processo di acquisto. L innovazione digitale è diventata quindi un imperativo categorico per i retailer che vogliono sopravvivere e crescere ed in questo processo, che è obbligatorio affrontare, le startup possono costituire un valido aiuto per i retailer. Molti top retailer internazionali hanno infatti iniziato a collaborare, in varie forme, con le startup: alcuni hanno creato incubatori di startup, altri le hanno acquisite, altri ancora hanno costituito delle partnership con esse. Le startup possono infatti favorire e rendere più agile e rapido il processo di innovazione all interno di organizzazioni complesse e di dimensione elevata. L obiettivo del lavoro di tesi, che verrà presentato in questo capitolo e nel successivo, è stato quello di mappare le startup operanti nel settore Retail a livello internazionale e nazionale che presentassero un alto contenuto di innovazione digitale. Lo scopo è quello di fotografare l attuale livello di importanza raggiunto dalle startup nell introduzione dell innovazione digitale in ambito Retail Metodologia Per analizzare le startup innovative legate al Retail è stato svolto un censimento online attingendo da database online specializzati in startup (es. Crunchbase), prendendo in considerazione complessivamente 954 startup italiane e internazionali. 115

116 Le caratteristiche comuni di tali aziende sono le seguenti: sono nate a partire dal 2010; hanno ricevuto finanziamenti negli ultimi quattro anni. Sono state escluse dall analisi le startup che offrono soluzioni nell ambito della ristorazione e nell ambito alberghiero. Per tutte le startup considerate sono state raccolte informazioni relative al numero di finanziamenti ricevuti, all entità di tali finanziamenti (ove il dato sia pubblico), agli investitori e alla nazione in cui sono state aperte. Sono state individuate tre diverse tipologie di iniziative: i retailer, ossia operatori che vendono prodotti tramite negozio fisico e hanno ricevuto dei finanziamenti per sviluppare al fianco del negozio fisico un sito ecommerce B2c; le Dot Com, ossia retailer che vendono prodotti esclusivamente online tramite un sito ecommerce B2c e sono privi di una rete fisica di negozi; hanno ricevuto finanziamenti per potenziare il canale di vendita online; i service provider di soluzioni innovative, che offrono ai retailer soluzioni digitali a supporto dell attività di vendita, dei processi interni, dei processi di gestione della supply chain e dell omnicanalità; operano quindi in ambito B2b Classificazione di retailer e Dot-Com Le prime due categorie di startup analizzate sono i retailer tradizionali e le Dot Com. Mentre i retailer hanno un negozio fisico, a cui hanno affiancato un canale di vendita online, le Dot Com sono presenti unicamente online con un sito ecommerce B2c. L innovazione digitale di queste tipologie di imprese è costituita unicamente dalla presenza di un canale ecommerce attraverso cui veicolare la vendita di prodotti. I 116

117 finanziamenti ricevuti sono utili a creare per i retailer o potenziare per le Dot Com, un canale di vendita online. Al contrario dei service provider non realizzano quindi soluzioni tecnologiche innovative che portino benefici in termini di efficienza dei processi interni e di efficacia del processo di acquisto. Tuttavia sono state prese in considerazione nell analisi per l importanza che ha assunto negli ultimi anni la vendita online, un trend in costante crescita. Secondo le ultime stime di ecommerce Foundation, in tutto il mondo le vendite complessive di beni e servizi online si attesteranno sui miliardi di dollari a fine 2015 (erano miliardi a fine 2014). Figura 30: L ecommerce nel mondo. Fonte: Netcomm Considerando la sola Europa le previsioni per il 2015 stimano a 470 miliardi di euro il fatturato complessivo di beni e servizi acquistati tramite ecommerce. Sviluppare un canale online è il primo passo per sviluppare un strategia omnicanale, stategia che assume un importanza sempre maggiore dato il fenomeno di digitalizzazione del consumatore di cui si è parlato in precedenza. I retailer e le Dot Com sono stati classificati in base al settore merceologico in cui operano. 117

118 Sono stati considerati i seguenti settori merceologici: Abbigliamento Arredamento Alimentare Elettronica/Informatica Profumerie Questa suddivione è significativa in quanto le priorità di investimento per il futuro di queste due tipologie di impresa cambiano in funzione del settore. Tipicamente i retailer, possedendo anche un punto vendita fisico, che operano nel settore Abbigliamento, guardano con forte interesse a innovazioni esperienziali in punto vendita, mentre quelli del settore Alimentare si focalizzano su soluzioni per semplificare la fase di check-out Classificazione dei service provider Le startup che sono state censite nella categoria service provider offrono ai retailer servizi a supporto dell attività di vendita, in tutte le fasi del processo di acquisto multicanale e sono stati raggruppati in funzione della soluzione tecnologica offerta. Investire in innovazione digitale è un obbligo per tutti i settori dell economia, dati i profondi cambiamenti che hanno caratterizzato il contesto socioeconomico negli ultimi anni e il settore Retail non fa eccezione. Innanzitutto i retailer si trovano nella condizione di dover gestire i cambiamenti in atto nel consumatore, che è sempre più digitalizzato, informato e consapevole e gioca un ruolo attivo nel processo di acquisto. In secondo luogo, i retailer devono affrontare una complessità sempre crescente nei processi di back-end: negli ultimi anni da un lato è aumentata la gamma dei prodotti offerti, dall altro si è ridotto il ciclo di vita medio del prodotto. Questi due fenomeni 118

119 complicano la gestione delle attività operative, generando un incremento dei costi e, di conseguenza, la riduzione del margine, a parità di fatturato generato. Le soluzioni tecnologiche innovative sviluppate dai service provider possono soddisfare l obiettivo del miglioramento dell efficacia del processo di aquisto in punto vendita oppure quello della progettazione di processi più efficienti. Un terzo obiettivo che può essere soddisfatto dall introduzione di innovazioni digitali è quello di supportare il retailer nel percorso verso l omnicanalità evoluta, che non può fermarsi alla sola costituzione di un sito ecommerce, ma che deve portare all utilizzo integrato e congiunto di diversi canali (fisico, online e Mobile) per garantire al cliente un esperienza fluida e continua. Si sono quindi classificati i service provider in funzione dei processi supportati in ambito Retail. Tali processi sono stati suddivisi in tre macrocategorie: front-end: i processi di front-end sono quelli che hanno luogo nel punto vendita, direttamente a contatto col cliente finale e possono essere suddivisi nelle tre fasi che caratterizzano il processo di acquisto: pre-vendita, acquisto e pagamento, post-vendita; back-end: i processi di back-end sono quelli che non prevedono un interazione con il cliente finale e si possono suddividere in tre sottogruppi: processi di relazione con i fornitori, processi di gestione del magazzino e processi trasversali di gestione dei negozi; omnicanalità: in questa classe sono state raggruppate tutte le innovazioni digitali a supporto dell omnicanalità. Il cluster di service provider che è stato mappato nelle varie fasi di front-end fornisce innovazioni in grado di migliorare l efficacia del processo di acquisto e di relazione con i clienti, al fine di ottimizzare la customer experience in punto vendita; gli obiettivi perseguiti possono essere ad esempio l aumento dei ricavi o del livello di servizio percepito dal cliente. 119

120 Il secondo cluster di service provider mappato nel back-end fornisce innovazioni orientate all efficienza come ad esempio l obiettivo di riduzione dei costi. Ma non solo: nel caso di innovazioni implementate nei processi trasversali di gestione dei negozi, esse possono indirettamente supportare anche il front-end, apportando contemporaneamente benefici di efficacia ed efficienza. Si pensi ad esempio ai sistemi CRM che vengono impiegati dalle aziende per gestire, registrare e valutare le interazioni con i clienti. Le analisi ricavate dai sistemi CRM possono essere utilizzate nelle campagne di marketing per creare messaggi promozionali sempre più personalizzati ed efficaci, inviabili anche in real time tramite azioni di marketing di prossimità, supportando quindi la customer experience e la brand awareness. Il terzo cluster di service provider supporta il retailer con innovazioni relative all omnicanalità, conseguendo sia benefici in termini di efficacia, come ad esempio l aumento delle vendite rendendo il percorso d acquisto disponibile su più canali (anche da Tablet e Smartphone), sia benefici in termini di efficienza, come ad esempio la riduzione dei costi di personale rendendo disponibili al cliente informazioni online Le tipologie di startup internazionali Questo capitolo ha come scopo la presentazione dei risultati del censimento svolto a livello internazionale con le relative considerazioni che si possono trarre dall analisi dei dati ricavati dalla ricerca. Con le dovute esclusioni riportate in precedenza, il cluster di analisi delle startup a livello internazionale, che operano nel settore Retail e che apportano innovazioni digitali, è composto complessivamente da 954 startup. Le startup sono state suddivise in tre diverse tipologie di iniziative: i retailer, che hanno sviluppato al fianco del negozio fisico un sito ecommerce sono 29 e costituiscono il 3% del totale; 120

121 le Dot-Com, che vendono prodotti esclusivamente online sono una categoria consistente: con 260 aziende costituiscono il 27% delle startup analizzate; i service provider, che offrono ai retailer servizi a supporto dell attività di vendita, in tutte le fasi del processo di acquisto multicanale, e operano quindi prevalentemente in ambito B2b, sono la categoria di startup più numerosa e con 665 aziende costituiscono il 70% del campione analizzato. Graficamente la suddivisione tra tipologie di startup che hanno ricevuto finanziamenti in ambito internazionale è la seguente: retailer 29 Dot Com 3% % 70% service provider 665 Base: 954 startup Figura 31: Le tipologie di startup internazionali. 121

122 4.3. Retailer I retailer, presi in considerazione nell analisi, sono degli esercenti che hanno sviluppato al fianco del negozio fisico un sito ecommerce B2c. L innovazione digitale di queste startup è costituita sostanzialmente dall aver affiancato al punto vendita un canale ecommerce attraverso cui veicolare la vendita dei prodotti al consumatore. I finanziamenti ricevuti sono utili a creare o potenziare il canale di vendita online. I retailer sono stati presi in considerazione nell analisi per l importanza che ha assunto negli ultimi anni la vendita online, un trend in costante crescita che ha eroso i profitti dei retailer tradizionali. Intraprendere un percorso verso l omnicanalità diventa indispensabile per i commercianti che vogliono rimanere competitivi e mantenere o accrescere la propria quota di mercato. Affiancare un sito ecommerce al proprio spazio di vendita fisico è solo il primo passo, non certo esaustivo, verso l omnicanalità. Tuttavia si rende necessario sia per guadagnare spazio in un settore dove le Dot Com hanno il peso maggiore sul valore delle vendite, sia per iniziare a instaurare un cambiamento organizzativo e culturale che porti a compimento nel miglior modo e il più rapidamente possibile una strategia realmente omnicanale. Tale percorso diventa improrogabile alla luce dei dati relativi alla digitalizzazione del consumatore: innanzitutto il cliente è sempre più connesso sia da pc che da vari dispositivi Mobile e ha delle aspettative relative al percorso di acquisto che deve necessariamente essere online perché si desidera che sia sempre disponibile, accessibile da qualsiasi dispositivo, personale, linkato con i Social, giudicato dall esperienza degli altri; in secondo luogo è in atto la penetrazione dell online nel tessuto del Retail tradizionale, in quanto i punti vendita diventano anche luoghi dell acquisto online (In Store Online Purchase) o di ritiro della merce ordinata online (Click &Collect). I retailer considerati costituiscono il 3% della totalità delle startup (29 aziende) e sono stati classificati in base al settore merceologico in cui operano: la maggior parte opera 122

123 nel settore Abbigliamento (21 aziende pari al 73%), seguito da quello Alimentare (2 aziende pari al 7%), Arredamento (2 aziende pari al 7%), Profumerie (2 aziende pari al 7%) ed Elettronica/informatica (1 azienda pari al 3%). Il 3% (1 azienda) si occupa di articoli non appartenenti ai settori considerati. Elettronica/Informatica Altro Arredamento Profumerie 7% 7% 3% 3% Alimentare 7% 73% Abbigliamento Base: 29 startup Figura 32: Classificazione dei Retailer per settore merceologico a livello internazionale. In media negli ultimi quattro anni, i retailer hanno ricevuto 21,3 mln $ (considerando però il finanziamento medio senza Best and Worst in class, l importo scende a 12,8 mln $). Si tratta di una cifra superiore sia al finanziamento medio ricevuto dalle Dot Com, sia a quello ricevuto da qualsiasi categoria presa in considerazione tra i service provider. A conferma dell interesse attuale degli investitori nella figura dei retailer, la ricerca ha rilevato che nel solo 2015 questa tipologia di startup ha ricevuto a livello internazionale finanziamenti di importo medio elevato pari a 8,7 mln $. 123

124 E stata effettuata un ulteriore classificazione dei retailer in base all area geografica di nascita, i cui risultati hanno confermato il ruolo predominante degli Stati Uniti nell introduzione e nel sostegno dell innovazione e delle imprese che la veicolano. Si può infatti osservare che il 68% delle startup è stato fondato nel Nord America. Considerando solo gli Stati Uniti la percentuale scende al 64%. A seguire l Europa, con il 26% dei retailer. In Asia e Australia è stato fondato il 6% delle imprese considerate. Nord America 68% Europa 26% Asia e Australia 6% Base: 29 startup Figura 33: Ripartizione geografica dei retailer a livello internazionale. Considerando il ranking per finanziamento ricevuto, si confermano le osservazioni fatte nell analisi precedente: tra i dieci retailer che hanno ricevuto il finanziamento medio maggiore si trovano sette aziende che operano esclusivamente nel settore Abbigliamento; inoltre otto di esse sono state fondate negli Stati Uniti. 1. Harry s - Profumerie USA - 287,1 mln $ 2. Warby Parker - Abbigliamento USA - 115,5 mln $ 3. Casper - Arredamento USA - 70 mln $ 4. The Black Tux - Abbigliamento USA - 40 mln $ 5. Lenskart.com - Abbigliamento IND - 35,9 mln $ 6. Mayet - Abbigliamento USA - 25,5 mln $ 124

125 7. Frank&Oak - Abbigliamento CAN - 20 mln $ 8. Violet Grey - Profumerie USA - 16,1 mln $ 9. Jack Erwin - Abbigliamento USA - 11,75 mln $ 10. Roka Sports - Abbigliamento USA - 10 mln $ Sono sette i retailer che operano esclusivamente nel settore Abbigliamento, presenti nel ranking dei retailer maggiormente finanziati (Warby Parker al 2 posto con 115,5 mln $, The Black Tux al 4 posto con 40 mln $, Lenskart.com al 5 posto con 35,9 mln $, Mayet al 6 posto con 25,5 mln $, Frank&Oak al 7 posto con 20 mln $, Jack Erwin al 9 posto con 12 mln $ e Roka Sports al 10 posto con 10 mln $). Warby Parker è un retailer statunitense fondato nel 2010 che produce e commercializza online occhiali da vista e da sole. Lo stesso articolo viene trattato da Lenskart.com, retailer indiano nato nel The Black Tux è un azienda fondata nel 2012 negli Stati Uniti che offre un servizio di noleggio di abiti e smoking per uomo. Mayet è una startup statunitense fondata nel 2011 che commercializza abbigliamento sartoriale di lusso. Frank&Oak offre un servizio supplementare alla propria clientela: sottoscrivendo un abbonamento è possibile ricevere periodicamente una box con capi scelti secondo le preferenze del cliente; il cliente paga solo i capi che decide di tenere. Jack Erwin si occupa della produzione e vendita di scarpe maschili artigianali. Roka Sports è un retailer statunitense che produce e vende costumi e mute per nuotatori; è sponsor per tutti gli eventi U.S. IRONMAN. Sono presenti due retailer, tra i primi dieci finanziati, operanti nel settore merceologico Profumerie (Harry s al 1 posto con 287,1 mln $ e Violet Grey all 8 posto con 16,1 mln $). Harry s è stata fondata nel 2011 negli Stati Uniti e si occupa della produzione e della vendita di rasoi e creme da barba, offrendo anche la possibilità di sottoscrivere un abbonamento periodico. Violet Grey è un azienda, anch essa americana, che commercializza prodotti di skin care, hair care e makeup. Casper è l unico retailer tra i primi dieci finanziati che opera nel settore Arredamento, producendo e vendendo materassi prodotti con tecnologia innovativa e brevettata ed è stato fondato nel 2013 negli Stati Uniti. 125

126 Dalla ricerca condotta si osserva come siano stati premiati, a livello di finanziamento, i retailer operanti nel settore Abbigliamento che hanno offerto servizi disruptive, offrendo una risposta efficiente ad alcune problematiche che il settore pone e che, se risolte, possono garantire un elevato vantaggio competitivo per l azienda e un ingente profitto per l investitore. Alcune delle sfide del settore sono: accessibilità di prezzo (Frank&Oak offre box in abbonamento che consentono un risparmio sul prezzo di vendita); qualità artigianale mantenendo margini di profitto (Mayet e Jack Erwin commercializzano prodotti artigianali di alta qualità); personalizzazione del prodotto (Warby Parker permette la personalizzazione dei propri occhiali); soddisfare un nuovo segmento di mercato, quello della moda maschile (The Black Tux, Frank&Oak, Jack Erwin); monetizzazione dei capi non usati dalla clientela, tramite la vendita, lo scambio o l introduzione dell affitto (The Black Tux). Gli investitori istituzionali hanno compreso le enormi potenzialità del settore e hanno iniziato ad introdurre nel proprio portafoglio, accanto alle imprese High Tech, anche aziende del settore fashion; inoltre esistono alcuni Venture Capitalist (Forerunner Ventures, Burch Creative Capital) ed alcuni acceleratori (TrueStart, New York Fashion Tech Lab) specializzati nel settore Dot Com La seconda tipologia di startup considerata è quella delle Dot Com: sono aziende che vendono prodotti esclusivamente online, sono quindi privi di una rete fisica di negozi e si rivolgono direttamente al consumatore finale (ambito B2c). I finanziamenti ricevuti sono principalmente rivolti allo sviluppo della vendita online e l innovazione digitale di questa tipologia di startup è costituita unicamente dalla presenza di un canale ecommerce attraverso cui vendere i prodotti. La loro finalità non è dunque quella di aiutare i retailer nell introduzione di soluzioni tecnologiche innovative. 126

127 Sono state incluse nel censimento in quanto il trend delle vendite online non ha smesso di crescere nemmeno nel recente periodo di crisi economica e il fatturato della vendita di prodotti-servizi da siti ecommerce è in costante crescita in tutto il mondo. La loro numerosità (260 startup pari al 27%) e gli importi dei finanziamenti percepiti confermano l importanza di questa categoria di startup. Le Dot Com sono state classificate in base al settore merceologico in cui operano: la maggior parte opera prevalentemente nel settore Abbigliamento (166 aziende pari al 64%), seguito da quello Alimentare (18 aziende pari al 7%), Arredamento (17 aziende pari al 7%), Elettronica/informatica (12 aziende pari al 4%) e Profumerie (11 aziende pari al 4%). Il 12% (32 startup) vende prodotti appartenenti a più categorie merceologiche, mentre il 2% (4 aziende) si occupa di articoli non appartenenti ai settori considerati. Tutti Profumerie Elettronica/ Informatica Arredamento 4% 4% 7% 12% Alimentare 7% 64% Abbigliamento Base: 260 startup Figura 34: Classificazione delle Dot Com per settore merceologico a livello internazionale. In media negli ultimi quattro anni, le Dot Com hanno ricevuto un finanziamento medio pari a 8,9 mln $ (finanziamento medio senza Best and Worst in class: 7,9 mln $). Se paragonato al finanziamento medio ricevuto dai retailer e dalla categoria dei service provider che ha ricevuto il finanziamento maggiore si tratta di un importo inferiore. 127

128 Si può però osservare che l apertura di un canale ecommerce risulta meno onerosa dal punto di vista economico dell implementazione di soluzioni tecnologiche a supporto dell innovazione per il settore Retail. A conferma del continuo interesse degli investitori per la vendita online, le Dot Com analizzate hanno ricevuto finanziamenti anche nel 2015, di importo medio pari a 1,3 mln $. E stata effettuata un ulteriore classificazione delle Dot Com in base all area geografica di nascita. Si può osservare che il 53% delle startup è stato fondato nel Nord America. Considerando solo gli Stati Uniti, la percentuale scende al 49%. A seguire l Europa, con il 30% delle Dot Com nate nel Vecchio Continente: tra i Paesi europei il maggior numero di questa tipologia di startup è nata nel Regno Unito. In Asia e Australia è stato fondato il 9% delle imprese considerate; a seguire il 5% in Sud America e il 3% in Medio Oriente e Africa. Nord America 53% Europa 30% Asia e Australia 9% Sud America 5% Medio Oriente e Africa 3% Base: 260 startup Figura 35: Ripartizione geografica delle Dot Com a livello internazionale. 128

129 Viene confermato dai dati che gli Stati Uniti siano i leader nel favorire la nascita di startup innovative, in questo caso Dot Com, grazie a interventi legislativi e normativi già in atto da tempo (come l America Invents Act che disciplina il rilascio dei brevetti, l iniziativa Startup America di Obama e lo lo Startup Act 3.0) e una cultura che ritiene l innovazione fondamentale per il sostegno dell economia e la creazione di nuovi posti di lavoro. Considerando il ranking per finanziamento ricevuto, si confermano le osservazioni fatte nell analisi precedente: tra le dieci Dot Com che hanno ricevuto il finanziamento medio maggiore si trovano quattro aziende che operano esclusivamente nel settore Abbigliamento; inoltre la metà di esse è stata fondata negli Stati Uniti. 1. Instacart - Alimentare USA mln $ 2. Dafiti - Abbigliamento BRA - 249,3 mln $ 3. Westwing - Arredamento DEU - 178,8 mln $ 4. Dollar Shave Club - Profumerie USA - 147,8 mln $ 5. Moda Operandi - Abbigliamento USA - 138,50 mln $ 6. Lazada Vietnam - Elettronica/Informatica VNM mln $ 7. Takealot.com - Tutti ZAF mln $ 8. The RealReal - Abbigliamento USA - 83 mln $ 9. The Iconic - Abbigliamento AUS - 72 mln $ 10. Naturebox - Alimentare USA - 58,5 mln $ Le quattro aziende che operano esclusivamente nel settore Abbigliamento sono quattro: Dafiti al 2 posto con 249,3 mln $, Moda Operandi al 5 posto con 138,5 mln $, The RealReal all 8 posto con 83 mln $ e The Iconic al 9 posto con 72 mln $. Dafiti è nata in Brasile nel 2010 ed è leader nel mercato del fashion Retail online in Sud America. Moda Operandi e The RealReal sono entrambe state fondate negli Stati Uniti. The RealReal offre la vendita online di abbigliamento e accessori di lusso di seconda mano, verificandone le condizioni e l autenticità. Ha sviluppato una partnership con Neiman Marcus per aiutare la clientela a riciclare i propri articoli firmati, introducendo la 129

130 possibilità di essere rimborsati tramite gift card. Infine The Iconic è stata fondata in Australia nel Tra le Dot Com che operano nel settore Alimentare, nel ranking delle prime dieci aziende finanziate, si trovano: Instacart al 1 posto con 274 mln $ e Naturebox al 10 posto con 58,5 mln $. Instacart è un azienda statunitense fondata nel 2012 che si occupa della vendita e consegna a domicilio di generi alimentari. Garantisce la consegna in appena un ora, al momento la più rapida disponibile sul mercato, e grazie a questo servizio si è aggiudicata una partnership con il retailer americano Target e con Whole Foods, leader negli Stati Uniti nella distribuzione di prodotti naturali e biologici. Naturebox, altra startup statunitense, vende e consegna a domicilio snack biologici con sottoscrizione di abbonamento mensile. Opera nel settore Profumerie la startup Dollar Shave Club che occupa il 4 posto nel ranking con 147,8 mln $, e offre un sito ecommerce per l'acquisto di rasoi e lamette da barba tramite abbonamento periodico. L unica Dot Com presente nel ranking, operante nel settore Arredamento è Westwing, aperta nel 2012 in Germania, ha ricevuto 178,8 mln $, classificandosi al 3 posto. In Italia opera come Dalani. Lazada Vietnam si occupa della vendita online di telefoni cellulari, articoli elettronici, articoli per la casa e giocattoli e si classifica al 6 posto con 100 mln $. Al 7 posto con 100 mln $ ricevuti si trova Takealot.com, Dot Com che vende prodotti appartenenti a più categorie merceologiche (abbigliamento, accessori per la casa, elettronica di consumo,...) ed è stata fondata nel 2010 in Sud Africa. 130

131 4.5. Service provider I service provider offrono ai retailer servizi a supporto dell attività di vendita, in tutte le fasi del processo di acquisto multicanale, e possono essere raggruppati in funzione della soluzione tecnologica offerta. Nel censimento effettuato sono state mappate all interno di questa categoria 665 aziende che costituiscono il 70% del campione analizzato. I service provider sono stati classificati in funzione dei processi supportati in ambito Retail. Tali processi sono stati suddivisi in tre macrocategorie: front-end: i processi di front-end sono quelli che hanno luogo nel punto vendita, direttamente a contatto col cliente finale e possono essere suddivisi nelle tre fasi che caratterizzano il processo di acquisto: pre-vendita, acquisto e pagamento, post-vendita; back-end: i processi di back-end sono quelli che non prevedono un interazione con il cliente finale e si possono suddividere in tre sottogruppi: processi di relazione con i fornitori, processi di gestione del magazzino e processi trasversali di gestione dei negozi; omnicanalità: in questa classe sono state raggruppate tutte le innovazioni digitali a supporto dell omnicanalità. 131

132 La ricerca condotta ha rilevato che la maggior parte dei service provider si occupa di introdurre innovazioni in ambito back-end: sono 288 le startup mappate sulle innovazioni di back-end e costituiscono il 44% del totale. A seguire i service provider che apportano innovazioni nel front-end: con 247 aziende costituiscono il 37% dei service provider. Infine 130 startup si occupano di omnicanalità, per una quota pari al 19%. Il grafico mostra la ripartizione a livello macro dei service provider tra le tre categorie di riferimento. A supporto dell omnicanalità 19% 44% Back-end Front-end 37% Base: 665 startup Figura 36: Classificazione dei service provider in funzione dell ambito applicativo supportato a livello internazionale. 132

133 Volendo fare una comparazione a livello di finanziamento medio ricevuto per ambito applicativo, si può osservare come la categoria più numerosa, quella del back-end, riceve anche il finanziamento medio di importo più elevato: 5,6 mln $. A seguire la categoria del front-end con 4,9 mln $ ed infine l omnicanalità con 2,4 mln $. Nel grafico è stato introdotto come riferimento il finanziamento medio ottenuto dalla totalità dei service provider, pari a 4,3 mln $, per evidenziare che sia il cluster back-end che quello front-end hanno ricevuto finanziamenti superiori alla media. Omnicanalità 2.4 mln $ Media dei finanziamenti 4.3 mln $ Front-end 4.9 mln $ Back-end 5.6 mln $ Figura 37: Importo dei finanziamenti medi dei service provider a livello internazionale suddivisi per ambito applicativo supportato. Questi dati evidenziano come le innovazioni di back-end siano le più diffuse tra le startup operanti nel settore Retail e ad esse è stata allocata la maggior parte degli investimenti. L interesse è quindi quello di ottimizzare e rendere più efficienti i processi back-end con innovazioni che portano benefici tangibili quali ad esempio la riduzione dei costi. Base: 590 startup (di cui è pubblica l informazione sull entità del finanziamento ricevuto) 133

134 4.5.1.Back-end Le soluzioni innovative in ambito back-end hanno lo scopo di ottimizzare i processi che non prevedono un interazione con il cliente finale, garantendo in tal modo una riduzione dei costi e una gestione più efficiente degli investimenti. Ciò consente di sostenere e rendere più efficaci anche gli investimenti sostenuti in ambito front-end. Spesso i retailer si focalizzano sugli aspetti relativi alla customer experience e alla multicanalità, concentrando lì i loro sforzi innovativi e gli investimenti. Tuttavia trascurare la parte di back-end potrebbe inficiare anche i risultati ottenibili negli altri ambiti, vanificando lo sforzo innovativo ed economico. 90 A sostenere tale tesi è anche uno dei maggiori retailer internazionali, John Lewis, che afferma che i retailer non possono concentrare i loro sforzi innovativi unicamente in innovazioni relative alla customer experience, seppur sofisticate, ma devono dare la dovuta importanza anche al supporto fornito dalle innovazioni di back-end. Paul Coby, chief information officer in John Lewis, ha infatti recentemente affermato che, sebbene per avere successo nel settore Retail attuale sia fondamentale avere ottime tecnologie front-end, ciò potrebbe essere reso inutile dall assenza di un back-end riprogettato per far fronte ai picchi della customer demand. Il soddisfacimento della domanda deve essere accurato e puntuale perché questo si aspetta il consumatore moderno e ciò risulta impossibile senza un adeguato investimento nei vari aspetti del back-end. Un esempio su tutti: la distribuzione. I settori relativi alla logistica e distribuzione devo essere resi flessibili ed affidabili in modo da rispondere adeguatamente alla variazione della domanda e non devono risultare inadeguati in caso di picchi (es. festività, Black Friday, ). L affidabilità garantita al cliente attraverso processi di back-end adeguatamente presidiati e monitorati risulta fondamentale per la fidelizzazione del cliente e per rafforzare la Brand Awareness. Se dunque le innovazioni apportate in ambito front-end e omnicanalità supportano i retailer nell attrarre i consumatori, le innovazioni in ambito back-end aiutano invece a mantenere una clientela faticosamente acquisita. Mantenere 90 John-Lewis 134

135 un cliente, nonostante la natura sempre meno fedele del consumatore moderno e a dispetto della concorrenza delle sempre più numerose Dot Com, è un risultato ottenibile dando la giusta importanza all investimento in innovazioni di back-end. Si è già anticipato che i processi di back-end sono quelli che non prevedono un interazione con il cliente finale e si possono suddividere in tre sottogruppi: processi di relazione con i fornitori, processi di gestione del magazzino, processi trasversali di gestione dei negozi. All interno di ogni sottogruppo di processi sono state individuate le innovazioni digitali di competenza, che riportiamo brevemente per rendere più fruibili le considerazioni fatte in seguito. Innovazioni nei processi di relazione con i fornitori: o EDI Electronic Data Interchange: Sistemi che consentono il trasferimento di informazioni e documenti in formato elettronico tra imprese appartenenti alla stessa supply chain. o Fatturazione elettronica: Sistemi a supporto della realizzazione, dell invio e della ricezione di documenti relativi al Ciclo Ordine-Pagamento. Innovazioni nei processi di gestione del magazzino: o Sistemi di tracciamento dei prodotti (Rfid Radio Frequency Identification): Sistemi che consentono di tracciare i prodotti lungo la catena distributiva. o Sistemi di planning: Sistemi gestionali in grado di supportare i decision maker nella pianificazione della domanda, nella gestione delle scorte e nella scelta dei piani di distribuzione. 135

136 o Sistemi di automazione del magazzino: Sistemi che consentono di automatizzare la messa a stock (storage), il prelievo e il sorting della merce all interno del magazzino. o Sistemi di picking/packing: Soluzioni ICT per supportare le attività degli operatori di magazzino nelle fasi di picking, controllo e allestimento ordini. o Soluzioni di intelligent transportation system: Tecnologie ICT integrate nei mezzi di trasporto per raccogliere e comunicare dati al fine di agevolare pianificazione, progettazione, esercizio, manutenzione e gestione dei sistemi di trasporto. Innovazioni nei processi trasversali o di gestione dei negozi o Sales force automation: Costituisce uno degli strumenti volti a velocizzare le fasi di vendita permettendo l automazione di attività a basso a valore aggiunto. o Sistemi ERP (Enterprise Resource Planning): Sistemi che permettono di gestire in modo integrato i dati provenienti da tutte le funzioni interne di un azienda come la produzione, gli acquisti, le vendite, l amministrazione, la finanza e le risorse umane. o Sistemi di business intelligence: Sistemi che si propongono di esplorare i dati per ricavare informazioni e conoscenze utilizzabili nel corso dei processi decisionali. o Sistemi CRM (Customer Relationship Management): Sistemi che vengono impiegati dalle aziende per gestire, registrare e valutare le interazioni con i clienti. Dalla ricerca effettuata si riscontra che le innovazioni digitali più importanti sia in termini di numerosità che per importo di finanziamento medio ricevuto sono appartenenti al terzo cluster, a supporto dei processi trasversali o di gestione dei negozi. Infatti sistemi di CRM, sistemi di business intelligence e sistemi di ERP sono tra le soluzioni più offerte per innovare il back-end. Tra le altre innovazioni sono degni di menzione anche i sistemi di planning che supportano invece l innovazione nei processi di gestione del magazzino. 136

137 Questi risultati confermano l importanza di innovare innanzitutto in ambito di gestione della clientela, con il supporto dei sistemi CRM: una miglior conoscenza del cliente permette una personalizzazione più accurata nell offerta e porta quindi a facilitarne la fidelizzazione. In secondo luogo la digitalizzazione è fondamentale anche nella gestione della supply chain (sistemi ERP) e nella previsione della domanda (sistemi di business intelligence e sistemi di planning): una più accurata previone della domanda e una catena di distribuzione e logistica adeguata garantiscono il soddisfacimento della domanda di una clientela sempre più esigente. Nel grafico seguente, si riporta la mappatura delle startup censite in ambito back-end, suddivise per innovazione supportata. La maggior parte delle startup operanti in ambito back-end si occupa di CRM (171 aziende pari al 59%); a seguire business intelligence (52 aziende pari al 18%), ERP (35 aziende pari al 12%) e sistemi di planning (13 aziende 4%). Infine sono state raggruppate nel rimanente 7% l insieme di startup che offrono innovazione nei processi di gestione del magazzino, ad esclusione dei sistemi di planning già considerati, e la totalità delle innovazioni nei processi di relazione con i fornitori. Altro (6 mln $/startup) Sistemi di planning (1,9 mln $/startup) sistemi ERP (4,5 mln $/startup) 12% 7% 4% soluzioni di CRM (4,3 mln $/startup) sistemi di business intelligence (3,8mln $/startup) 18% 59% Base: 288 startup (5,6mln$/startup) Figura 38: Classificazione dei service provider in ambito back-end a livello internazionale. 137

138 Come già anticipato dal grafico precedente, le quattro categorie più numerose corrispondenti a CRM, business intelligence, ERP e sistemi di planning si rivelano le più interessanti anche analizzando l importo del finanziamento medio da esse ricevuto; sono infatti le categorie che attraggono i finanziamenti maggiori: precisamente il finanziamento medio di importo maggiore è stato ricevuto dalle startup che si occupano di ERP (4,5 mln $), seguite da CRM (4,3 mln $), business intelligence (3,8 mln $) e infine sistemi di planning (1,9 mln $). Inoltre l interesse degli investitori nelle quattro categorie è stato confermato anche nell anno corrente, in quanto tali categorie ricevono finanziamenti anche nel Tra esse quella che ha ricevuto il maggior importo nel 2015 è CRM (1 mln $). Ad ulteriore conferma dell interesse ancora attuale in tali innovazioni, si è potuto constatare che è stata aperta almeno una startup che si occupa di queste quattro innovazioni dal 2014 in avanti. Tra tutte le startup aperte nel 2014 (considerando la totalità di back-end, front-end e omnicanalità) il 25% si occupa di CRM (13), il 6% di business intelligence (3), il 6% di sistemi di planning (3) e il 4% di ERP (2). E interessante osservare che ogni anno dal 2010 al 2015, le categorie più numerose operanti in ambito back-end sono sempre costantemente nell ordine CRM, business intelligence ed ERP Front-end I processi di front-end sono quelli che hanno luogo nel punto vendita, direttamente a contatto col cliente finale e le innovazioni introdotte in questo ambito hanno l obiettivo di migliorare l efficacia del processo di acquisto e di relazione con i clienti, al fine di ottimizzare la customer experience in punto vendita; gli obiettivi perseguiti possono essere ad esempio l aumento dei ricavi o del livello di servizio percepito dal cliente. 138

139 L ambito front-end può essere suddiviso in tre sottofasi che rispecchiano la suddivione del processo di acquisto: pre-vendita, vendita (acquisto e pagamento), post-vendita. All interno di ogni sottogruppo di processi sono state individuate le innovazioni digitali di competenza, che riportiamo brevemente per rendere più fruibili le considerazioni fatte in seguito. Innovazioni nella fase pre-vendita: o Chioschi, totem e touch point: Device, installati in punto vendita e dotati di schermo interattivo, che consentono ai clienti di ricevere informazioni sui prodotti, di verificarne la disponibilità, di acquistarli online, di accedere alle promozioni disponibili. o Vetrine smart: Sistemi utilizzati per la comunicazione di prossimità, installati di norma all esterno del punto vendita, che hanno lo scopo di invogliare le persone ad entrare in negozio e di promuovere la vendita attraverso i contenuti veicolati. o Indoor Positioning: sfruttano le tecnologie di micro-geolocalizzazione tramite applicazioni quali ad esempio ibeacon per inviare notifiche push sullo smartphone dei clienti con l obiettivo di invogliarli ad entrare nel punto vendita; guidano i visitatori all interno del negozio e collezionano informazioni relative alle abitudini dei consumatori in punto vendita. o Cartellini interattivi: Cartellini elettronici che consentono al retailer di modificare istantaneamente il prezzo del prodotto esposto e che, in alcuni casi, forniscono ulteriori informazioni sul prodotto stesso (ad esempio il numero di Like ricevuti sui social). o Coupon digitali: Codici promozionali inviati dal retailer ai propri clienti tramite , sms o App. Il cliente, esibendo alla cassa il codice che gli è stato inviato, ottiene uno sconto sui prodotti. o Camerini smart: Soluzioni che consentono al cliente di indossare virtualmente vestiti ed accessori. Tali sistemi consentono inoltre al cliente di visualizzare l intera collezione di abiti disponibili, spesso suggerendo abbinamenti o prodotti simili a quello selezionato. 139

140 o App in store: Iniziative mobile sviluppate per essere utilizzate in punto vendita dai clienti per avere maggiori informazioni sui prodotti presenti a scaffale, per ricevere promozioni personalizzate, per velocizzare la fase di pagamento,.. Innovazioni nella fase di vendita (acquisto e pagamento): o Self scanning. Device utilizzati dai clienti per leggere i codici a barre dei prodotti selezionati e inseriti nel carrello. Di recente sono stati introdotti strumenti in grado di rilevare, tramite scansione del codice a barre, anche gli ingredienti che compongono i prodotti. o Online selling: Device, (di norma un tablet) in dotazione alla forza vendita o a disposizione dei clienti, per consentire al cliente di finalizzare l acquisto online in negozio soprattutto nel caso di prodotti non presenti in punto vendita. o Cassa Evoluta: Tablet, integrati con il Mobile POS, per permettere ai clienti di pagare i prodotti acquistati direttamente all assistente vendite, senza dirigersi alla barriera casse. o Pagamenti innovativi: Sistemi che consentono il pagamento in modo alternativo a quello tradizionale: ne sono un esempio i sistemi che consentono al cliente di pagare tramite il proprio smartphone e i sistemi che abilitano il pagamento mediante la generazione di un QR code. o Self check out: Sistemi di cassa self-service per consentire al cliente di leggere i codici a barre dei prodotti acquistati, di stampare lo scontrino e di pagare la propria spesa in completa autonomia. Innovazioni nella fase di post-vendita: o Loyalty: Soluzioni digitali utilizzate per rafforzare la fedeltà dei clienti. Lo strumento più diffuso è la Fidelity Card digitale, ovvero la tessera dematerializzata che dà l opportunità al cliente di usufruire di agevolazioni, sconti esclusivi o premi. 140

141 Dalla ricerca effettuata si riscontra che la maggior parte delle startup operanti in ambito front-end si occupa di loyalty (53 aziende pari al 21% ), seguite da indoor positioning (44 aziende, pari al 18%) e da pagamenti innovativi (43 aziende pari al 17%); a seguire cassa evoluta (37 aziende, pari al 15%) e coupon digitali (34 aziende, pari al 14%). Non trascurabili sono anche online selling (8 aziende, pari al 3%) e camerini Smart (7 aziende pari al 3%). Le altre categorie costituiscono in totale ciascuna meno del 2% (meno di 5 aziende per categoria) e nel complesso il 9% (21 aziende). sistemi di online selling (3,7 mln $/startup) altro 9% camerini Smart (2,3 mln $/startup) 3% 3% 21% sistemi di loyalty (4,3 mln $/startup) sistemi di couponing digitali (5,8 mln $/strtup) 14% sistemi di cassa evoluti (15,2 mln $/startup) 15% 17% 18% sistemi di pagamento innovativi (5,8 mln $/startup) sistemi di indoor positioning (4,0 mln $/startup) Base: 247 startup (4,9 mln $/startup) Figura 39: Classificazione dei service provider in ambito front-end a livello internazionale. Le cinque categorie più numerose si rivelano le più interessanti sotto più punti di vista. Come già anticipato dal grafico precedente, esse ricevono finanziamenti medi di importo maggiore rispetto alle altre: precisamente il finanziamento medio di importo maggiore è stato ricevuto dalle startup che si occupano di cassa evoluta (15,2 mln $), seguite da pagamenti innovativi (5,8 mln $) e coupon digitali (5,8 mln $); a seguire loyalty (4,3 mln $) e infine indoor positioning (4,0 mln $). L ordine resta invariato anche considerando i finanziamenti senza Best and Worst in class. L interesse degli investitori nelle cinque categorie è stato confermato anche nell anno corrente, in quanto tali categorie ricevono finanziamenti anche nel Tra esse quella che ha ricevuto il maggior importo nel 2015 è cassa evoluta (3,9 mln $). 141

142 Ad ulteriore conferma dell interesse ancora attuale in tali innovazioni, si è potuto constatare che è stata aperta almeno una startup che si occupa di queste cinque innovazioni dal 2014 in avanti. Tra tutte le startup aperte nel 2014 (considerando la totalità di back-end, front-end e omnicanalità) il 14% si occupa di indoor positioning (7), il 6% di cassa evoluta (3) e di copon digitali (3), il 2% di pagamenti innovativi (1) e loyalty (1). Tra le innovazioni digitali nel front-end due meritano un approfondimento: i sistemi di cassa evoluta hanno ottenuto il finanziamento medio maggiore tra i service provider, ricevono finanziamenti anche nel 2015 e l importo medio di tali finanziamenti è il maggiore rispetto alle altre categorie non solo del frontend, ma di tutti i service provider (3,9 mln $); negli anni, una quota consistente di startup continua a scegliere di implementare questo tipo di innovazione digitale. Per i retailer l importanza dell adozione di Mobile POS non è costituita unicamente dal risparmio che consegue la sostituzione dei dispositivi di cassa tradizionali, ma assume un importanza ancora maggiore in termini di benefici apportati alla customer experience. L adozione di sistemi di cassa evoluta consente al cliente di vivere una migliore esperienza in store perché permette una miglior gestione dei momenti di picco di affluenza, lo snellimento dei processi di checkout, una miglior interazione con il device Mobile del cliente per il pagamento, l ampliamento degli spazi in negozio destinati all esposizione dei prodotti, i sistemi di indoor positioning costituiscono un innovazione digitale che continua a suscitare interesse e viene sempre maggiormente implementata dai retailer; analizzando il trend di nascita delle startup di questa categoria, si può osservare come questo si mantenga costante nel corso degli anni e come quindi non decresca negli ultimi anni (2013 e 2014) come invece accade per altre tipologie di startup. Il grafico mostra l andamento dell apertura delle startup che 142

143 implementano questa innovazione: come si può notare non c è una diminuzione negli ultimi anni, ma il trend rimane costante Figura 40: Trend di apertura di startup che si occupano di indoor positioning negli ultimi 5 anni a livello internazionale. Le aziende nate nel 2014 che si occupano di indoor positioning sono il 14% della totalità delle aziende nate nel 2014 (seconde solo a CRM, la categoria più numerosa) e costituiscono il 16% (8 su 44) del totale delle aziende che fanno indoor positioning. Considerando il solo front-end, tra le startup nate nel 2014 ben il 47% si dedica all indoor positioning. Base: 44 startup Dalla ricerca PWC Total Retail emerge chiaramente come il negozio sia ancora fermamente al centro del processo di acquisto. I dati rivelano che il 36% dei consumatori intervistati compra in un negozio almeno una volta alla settimana, quasi il doppio rispetto al PC (20%) e quattro volte tanto rispetto a Tablet e Smartphone (10%). Nonostante i progressi tecnologici, non esiste ad oggi un altro canale distributivo in grado di sostituire il negozio e di replicare l esperienza di prodotto e di brand che è in grado di offrire. Tra le motivazioni di preferenza del negozio come canale di acquisto, il 60% del campione globale indica la possibilità di vedere, toccare e provare la merce e il 53% avere la gratificazione istantanea di possedere il prodotto dopo l acquisto. Ecco allora che il negozio può costituire il luogo dove acquisire un ingente volume di

144 informazioni relative alla clientela e l indoor positioning permette di ricavare tali informazioni sul consumatore attraverso lo Smartphone, device ormai posseduto dalla maggioranza della clientela sempre più digitalizzata. Grazie alle tecnologie utilizzate nell indoor positioning è inoltre possibile offrire al cliente offerte sempre più personalizzate ed un esperienza di acquisto ottimizzata. Un esempio è l ottimizzazione del servizio Click and Collect, che si sta diffondendo velocemente per il gradimento dimostrato dal consumatore: con le tecnologie di indoor positioning è possibile riconoscere quando il cliente entra in negozio e velocizzare quindi il servizio, rendendolo ancora più efficiente e gradito Omnicanalità In quest ultimo cluster relativo ai service provider, sono state mappate le startup che introducono innovazioni digitali in ambito Retail a supporto dell omnicanalità. Le innovazioni considerate in questa categoria sono quattro e vengono riportate brevemente per rendere più fruibili le considerazioni fatte in seguito. o Sito informativo: Sito la cui finalità è la presentazione dell azienda e fornire informazioni utili per la visita in store (es. orari di apertura e indirizzo, elenco dei punti vendita, promozioni in corso, ). o Sito ecommerce: Sito che consente l acquisto di prodotti, eventualmente la personalizzazione, la scelta della modalità di pagamento, o App/Mobile site: Hanno le stesse funzionalità dei siti informativi o ecommerce, ma sono ottimizzati per la visualizzazione e la fruizione dei contenuti tramite dispositivi mobili (Tablet e Smartphone). o Sistemi Social; Sono i principali social network (Facebook, Twitter, YouTube, Google+, Instagram, Pinterest) sui quali l azienda retailer è presente, promuove e pubblicizza i propri articoli. 144

145 Dalla ricerca effettuata si riscontra che la maggior parte delle startup operanti in ambito omnicanalità si occupa di sistemi Social (41 aziende pari al 32%); a seguire siti ecommerce (38 aziende pari al 29%); a seguire App/Mobile site (38 aziende pari al 29%) ed infine siti informativi (13 aziende pari al 10%). siti informativi (1,7 mln $/startup) 10% 32% App/Mobile site (1,1 mln $/startup) 29% sistemi Social (3,3 mln $/startup) Figura 41: Classificazione dei service provider in ambito omnicanalità a livello internazionale. Come già anticipato dal grafico precedente, il finanziamento medio di importo maggiore è stato ricevuto dalle startup che si occupano di sistemi Social (3,3 mln $), seguiti da siti ecommerce (3,2 mln $), siti informativi (1,7 mln $) ed infine App/Mobile site (1,1 mln $). siti ecommerce (3,2mln $/startup) 29% Base: 130 startup (2,4mln$/startup) Tutte le categorie considerate ricevono finanziamenti nel 2015 tranne siti informativi e l innovazione che ha ricevuto il maggior importo relativamente al 2015 è sistemi Social (1,9 mln $). Ad ulteriore conferma si osserva che nel 2014 è stata aperta almeno una startup in tutte le categorie tranne siti informativi. Tra tutte le startup aperte nel 2014 (considerando la totalità di back-end, front-end e omnicanalità) il 10% si occupa di sistemi Social (7), il 4% di siti ecommerce (2) e di App/Mobile site (2). 145

146 Analizzando quindi le innovazioni digitali in ambito omnicanalità, la categoria che risulta particolarmente interessante è quella dei sistemi Social: le startup che sviluppano questa innovazione aperte nel 2014 (7) costituiscono il 10% del totale delle startup aperte nel 2014 e il 12,5% della categoria; analizzando il trend di nascita delle startup di questa categoria, si può osservare come questo si mantenga costante nel corso degli anni e come quindi non decresca negli ultimi anni (2013 e 2014) come invece accade per altre tipologie di startup. Il grafico mostra l andamento dell apertura delle startup che implementano questa innovazione: come si può notare non c è una diminuzione negli ultimi anni, ma il trend rimane costante Figura 42: Trend di apertura di startup che si occupano di sistemi Social negli ultimi 5 anni a livello internazionale. Tra le startup nate nel 2014 e operanti nel settore omnicanalità, ben il 58% è costituito da sistemi Social. Base: 40 startup Gli strumenti Social offrono un interazione diretta con i propri clienti e una conoscenza delle opinioni degli stessi sull esperienza di acquisto, fornendo spunti di ottimizzazione della strategia commerciale. I Social Media hanno un influenza sempre maggiore sugli acquirenti: il 38% dei clienti trae ispirazione per gli acquisti da prodotti visti sui canali Social, il 22% viene influenzato dal Social Network per visitare siti web dei retailer, il 25% è connesso a uno o più retailer su Facebook, il 36% degli utenti di Twitter ha twittato un opinione relativa a un esperienza nell ambito Retail (Fonte: Global trend 146

147 Research PlanetRetail) 92. Gli acquirenti sono influenzati dalle recensioni dei consumatori e i retailer possono usare a loro vantaggio tale aspetto combinando campagne Social con promozioni in store. Le valutazioni sul lancio di iniziative pilota sui propri negozi, su nuovi prodotti offerti nell assortimento o sulla definizione delle prossime campagne promozionali sono esempi di utilizzo dei Social come canali efficaci per rivedere il posizionamento sul mercato, aumentando la vicinanza ai clienti. I Social Media costituiscono dunque nuove opportunità per i retailer, ma anche sfide e rischi: opinioni negative sui Social Network potrebbero in poche ore danneggiare la reputazione del brand. È importante saper gestire la comunicazione e avere chiara una strategia di risposta in caso di crisi di reputazione Rapporto tra front-end, back-end e omnicanalità Il censimento ha permesso di analizzare come si sia evoluta negli anni l attenzione delle startup nello sviluppo di innovazioni digitali appartenenti ai tre cluster considerati: front-end, back-end e omnicanalità. Nel 2010 le startup implementavano prevalentemente (46%) innovazioni relative all ambito front-end, secondariamente (37%) all ambito back-end ed infine all omnicanalità (17%). A supporto dell omnicanalità 17% 37% Back-end Front-end 46% Base: 82 startup Figura 43: Suddivisione dei service provider aperti nel 2010 a livello internazionale

148 Progressivamente dal 2010 al 2013 l attenzione delle startup si è spostata verso l ambito back-end e omnicanalità: in questi anni vediamo la progressiva diminuzione delle startup in ambito front-end e il progressivo aumento in ambito back-end e omnicanalità. Nel 2011 infatti resta invariata rispetto al 2010 la percentuale relativa all omnicanalità (17%), mentre c è un inversione di tendenza rispetto al 2010 perché la maggior parte delle aziende si rivolge all ambito back-end (da 37% a 45%) e secondariamente all ambito front-end (da 46% a 39%). A supporto dell omnicanalità 17% 45% Back-end Front-end 39% Base: 183 startup Figura 44: Suddivisione dei service provider aperti nel 2011 a livello internazionale. 148

149 Nel 2012 e 2013 cresce la percentuale delle statup nell omnicanalità (20% e 23%), ambito che rimane cmq all ultimo posto; continua a crescere l interesse nel back-end (da 45% a 47% e 48%) e continua a decrescere l interesse in ambito front-end (da 39% a 33% e 29%). A supporto dell omnicanalità 20% 47% Back-end Front-end 33% Base: 184 startup Figura 45: Suddivisione dei service provider aperti nel 2012 a livello internazionale. A supporto dell omnicanalità 23% 48% Back-end Front-end 29% Base: 148 startup Figura 46: Suddivisione dei service provider aperti nel 2013 a livello internazionale. Quindi dal 2010 al 2013 l ambito front-end è diminuito del 37%, l ambito back-end è aumentato del 30% e l ambito omnicanalità è aumentato del 35%. Questa osservazione è a conferma di quanto riportato in precedenza relativamente all importanza dell innovazione del settore back-end per i retailer: trascurando l implementazione a supporto del back-end si mettono a rischio anche le innovazioni introdotte nel front-end e nell omnicanalità. 149

150 Nel 2014 torna a crescere l interesse nei confronti del front-end a scapito di entrambe le altre categorie: rispetto al 2013 il front-end aumenta da 29% a 33%, il back-end diminuisce da 48% a 46% e l omnicanalità diminuisce da 23% a 21% tornando a una situazione simile a quella del A supporto dell omnicanalità 21% 46% Back-end Front-end 33% Base: 53 startup Figura 47: Suddivisione dei service provider aperti nel 2014 a livello internazionale. Complessivamente considerando le variazioni dal 2010 al 2014 si rileva una diminuzione dell ambito fron-end del 28%, un aumento dell ambito back-end del 24% e un aumento dell ambito omnicanalità del 23,5%. Questo rinnovato interesse nei confronti delle innovazioni in ambito front-end potrebbe essere spiegato grazie all innovazione relativa all indoor positioning. Come già accennato le startup che si occupano dell indoor positioning nel 2014 costituiscono il 47% delle innovazioni del front-end e il 14% delle startup in generale, seconde solo alla categoria CRM. Generalmente si è affermato che alcuni processi in ambito back-end possano supportare anche le innovazioni introdotte nel front-end, riferendosi alle innovazioni di back-end trasversali a supporto dei negozi (quindi CRM, business intelligence, ERP,..), ma per l innovazione indoor positioning il rapporto diventa duale in quanto le informazioni ricavate in punto vendita grazie alla tecnologia di indoor positioning possono supportare i processi di back-end (CRM, fornendo i dati relativi alle preferenze e al comportamento d acquisto della clientela; sistemi di planning, aiutando nella previsione della domanda e nella organizzazione fisica del punto vendita, ). 150

151 4.5.5.Ranking dei service provider per finanziamento ricevuto Analizziamo ora quali sono le dieci startup appartenenti al cluster dei service provider che hanno ottenuto il maggior importo dai finanziatori izettle M$ Sistemi di cassa evoluti Revel Systems M$ Sistemi di cassa evoluti 6 7 Bonial 67,5 M$ Sistemi di Indoor positioning 8 Main Street Hub 66 M$ Soluzioni di CRM 9 Saltside Technologies 65 M$ Sito ecommerce 10 Parametric Sound 60.7 M$ Digital signage Social Touch 58.8 M$ Programmi Social Unified 54 M$ Soluzioni di CRM Kinetic Social 49,5 M$ Programmi Social SumUp 44,3 M$ Sistemi di cassa evoluti Figura 48: Ranking per finanziamento ricevuto dai service provider a livello internazionale. A conferma dei risultati dell analisi svolta, tra le prime dieci startup che hanno ricevuto i finanziamenti medi di importo maggiore, si trovano 3 startup che si occupano di sistemi di cassa evoluti (izettle al 1 posto con 175,8 mln $, Revel Systems al 2 posto con 128,5 mln $ e SumUp al 10 posto con 44,3 mln $). Questo tipo di innovazione ha infatti ricevuto il finanziamento medio di importo maggiore tra tutti i service provider. izettle ( è una startup svedese, con headquarter a Stoccolma, che propone un Mobile POS e facilita il business delle piccole-medie imprese con un servizio di micro-finanziamenti. E già presente in dodici Paesi con circa un milione di utenti registrati e propone due prodotti: izettle Lite e izettle Pro Contactless. izettle Lite è un dispositivo a costo zero, che si connette tramite cavo a smartphone e tablet. izettle Pro Contactless si collega tramite wireless e bluetooth e gestisce pagamenti anche con carte contactless e con ApplePay. L App permette di creare un inventario dei 151

152 prodotti e organizzarli in cartelle. Sono inoltre disponibili servizi aggiuntivi come registratori di cassa e stampanti per ricevute. Revel Systems ( è stata fondata nel 2010 negli Stati Uniti, con headquarter a San Francisco e numerosi uffici a livello internazionale. E stata la prima azienda di Mobile POS a permettere di gestire i pagamenti con ApplePay e continua la collaborazione con Apple. SumUp ( startup irlandese nata nel 2011 fornisce un lettore di carte di credito collegabile con lo smartphone del retailer per l accettazione di pagamenti. Al 3 posto nel ranking si trova una startup che implementa sistemi di indoor positioning, che dalla ricerca è risultata essere un altra innovazione in ambito front-end con elevate potenzialità. Bonial ( è stata fondata nel 2012 in Germania e opera in 11 Paesi in tutto il mondo. I retailer possono raggiungere la clientela con offerte personalizzate su smartphone grazie a sistemi di geolocalizzazione. Il cliente può cercare offerte nei negozi nelle vicinanze, cercare i punti vendita dei retailer preferiti e visualizzare cataloghi e offerte. Altre startup che si occupano della stessa innovazione, anche se non rientrano nelle prime dieci startup finanziate, sono Cubeacon, Lufthouse e Rover. L ultima innovazione di front-end che si trova tra le prime dieci startup finanziate è relativa alle vetrine Smart o digital signage ed è sviluppata da ParametricSound ( startup nata nel 2010 negli Stati Uniti. Si occupa della progettazione di prodotti audio innovativi con lo scopo di migliorare la customer experience in-store: vengono implementate soluzioni audio, in grado di attivarsi in base alla vicinanza del cliente, con la finalità di attrarre l attenzione del visitatore e offrire un esperienza in store unica. Pur non rientrando tra le prime dieci startup finanziate, citiamo le startup che implementano alcune tra le soluzioni più offerte per supportare la customer experience in punto vendita: sistemi per l accettazione di couponing e loyalty, con programmi Mobile basati su NFC e QR code o Social vengono sviluppati da Gaminside, MoPals, 152

153 Walmoo e Xopik; sistemi di pagamenti innovativi con soluzioni di Mobile Payment sono implementati da Avance pay e nanopay. Tra le innovazioni in ambito back-end si osserva che i sistemi CRM, che costituiscono la categoria più numerosa tra i service provider, vengono implementati da due startup (MainStreet Hub al 4 posto con 66 mln $ e Unified all 8 posto con 54 mln $). MainStreet Hub ( è stata fondata nel 2010 negli Stati Uniti e offre una piattaforma di servizi di marketing tramite social media, web e per consentire ai retailer di aumentare la propria clientela e fidelizzarla. Unified nata nel 2011 negli Stati Uniti realizza una piattaforma con servizi di marketing automation: analisi dei dati, strumenti per il coinvolgimento della clientela, contenuti pubblicitari sui Social Media. Altri esempi di aziende che sviluppano piattaforme per campagne di marketing efficaci e software di marketing automation sono Groove e Hatchbuck. Tra le soluzioni più offerte per innovare il back-end, di cui non si trovano però startup tra le prime dieci finanziate, ci sono: sistemi di business intelligence, sviluppati ad esempio da RetSKU e sistemi ERP, oggetto di i-drive. La startup più finanziata che implementa soluzioni a supporto dell omnicanalità, nello specifico siti ecommerce è SaltsideTechnologies ( che occupa il 5 posto nel ranking con 65 mln $ di finanziamento ricevuti. E stata fondata nel 2011 in Svezia e sviluppa piattaforme ecommerce nelle economie emergenti (es. Bangladesh, Ghana, Nigeria e Sri Lanka). Altre startup che introducono questa innovazione sono Evergage e Shopline. L innovazione a supporto dell omnicanalità più implementata tra i service provider e che riceve il maggior finanziamento medio della categoria è sistemi Social. Tra le prime dieci startup finanziate, due implementano questo tipo di innovazione (Social Touch al 7 posto con 58,8 mln $ e KineticSocial al 9 posto con 49,5 mln $). Social Touch ( è una startup cinese fondata nel 2011 che implementa una piattaforma per l'analisi e la gestione dei dati su Social Media e l'integrazione di azioni di marketing nei Social Media. KineticSocial ( nata nel 153

154 2011 negli Stati Uniti realizza una piattaforma per la creazione e la gestione dei Social Network per le aziende con servizi di marketing. Altri esempi di aziende che introducono questo tipo di innovazione con campagne di marketing sui Social Network utilizzando web influencer o programmi di monitoraggio della reputazione sui Social Network sono Datalytics, In Network, Insightpool e Primeloop. Un altra innovazione a supporto dell omnicanalità è relativa allo sviluppo di App o Mobile site e se ne occupano startup che non rientrano tra le prime dieci finanziate come Apps Foundry e TeliApp. 154

155 5. Censimento startup nazionali Il fenomeno di creazione di una startup non può essere analizzato se non contestualizzandolo nella realtà in cui nasce. Abbiamo già affermato come in molti Paesi le startup abbiano già trovato da tempo terreno più fertile per nascere e svilupparsi rispetto allo scenario italiano. Con l obiettivo di sostenere la crescita economica e l introduzione dell innovazione, in molti Paesi (primi fra tutti gli Stati Uniti) sono stati introdotti interventi normativi che favoriscono il fiorire di queste tipologie di imprese. Le startup sono nate negli Stati Uniti più di 25 anni fa, ma solo dal 2012 in Italia vengono riconosciute ufficialmente dalla legislazione italiana. Il 4 ottobre 2012 il Consiglio dei Ministri ha approvato il Decreto Legge, ispirato al Rapporto Restart, Italia!, nel quale una specifica sezione è dedicata alle misure per favorire la nascita e lo sviluppo delle startup innovative. Inoltre l entrata in vigore del piano Europeo di Fondi Pubblici costituisce un ulteriore elemento facilitante, che permette di affermare che una nuova impresa nascente trova in Italia nel 2015 condizioni oggettivamente migliori rispetto agli anni precedenti. In questo capitolo si vogliono dunque presentare i risultati della ricerca svolta a livello nazionale, focalizzandosi sulle startup nate in Italia che introducono innovazione digitale nel settore Retail Metodologia Per l analisi relativa alle startup innovative operanti in ambito Retail fondate in Italia, le informazioni sono state ottenute attingendo da database online e in collaborazione con l Osservatorio Startup Hi-tech del Politecnico di Milano. Complessivamente sono state censite 56 aziende, con le seguenti caratteristiche: sono state fondate a partire dal 2010; hanno ricevuto finanziamenti negli ultimi quattro anni. 155

156 Per tutte le startup considerate sono state raccolte informazioni relative al numero di finanziamenti ricevuti, all entità di tali finanziamenti (ove il dato sia pubblico) e agli investitori. Sono state individuate tre diverse tipologie di iniziative: i retailer, ossia operatori tradizionali che vendono i prodotti tramite negozio fisico e hanno ricevuto finanziamenti per sviluppare al fianco del punto vendita un sito ecommerce B2c; le Dot Com, ossia operatori online, privi di una rete fisica di negozi; anch essi hanno ricevuto finanziamenti per potenziare il canale di vendita online; i service provider di soluzioni innovative, che offrono ai retailer soluzioni digitali a supporto dell attività di vendita, dei processi interni, dei processi di gestione della supply chain e dell omnicanalità; operano quindi in ambito B2b Classificazione di retailer e Dot-Com Le prime due categorie di startup analizzate sono i retailer tradizionali e le Dot Com. Mentre i retailer hanno un negozio fisico, a cui hanno affiancato un canale di vendita online, le Dot Com sono presenti unicamente online con un sito ecommerce B2c. L innovazione digitale di queste tipologie di imprese è costituita unicamente dalla presenza di un canale ecommerce attraverso cui veicolare la vendita di prodotti. I finanziamenti ricevuti sono utili a creare per i retailer o potenziare per le Dot Com, un canale di vendita online. Al contrario dei service provider non introducono quindi soluzioni tecnologiche innovative che portino benefici in termini di efficienza dei processi interni e di efficacia del processo di acquisto. Tuttavia sono state prese in considerazione nell analisi per l importanza che ha assunto anche in Italia negli ultimi anni la vendita online. I dati relativi all ecommerce B2c in Italia nel 2015, evidenziano come il fatturato sia praticamente triplicato dal 2007, 156

157 raggiungendo i 15 mln. Dai mln nel 2007, si è infatti arrivati ai del 2015, con una crescita considerevole, anche se minore rispetto ad altri paesi come gli Stati Uniti, ma anche Germania, Francia, UK, e non solo. Figura 49: Valore delle vendite ecommerce B2c in Italia. Fonte: Osservatorio ecommerce B2c Netcomm - School of Management Politecnico di Milano Il trend di crescita indica l importanza di realizzare un sito ecommerce ben funzionante, non solo congegnato per la vendita elettronica, ma affiancato da una strategia di marketing in grado di direzionare al sito web un traffico qualificato e un utenza fortemente targettizzata capace di generare conversioni il più possibile durevoli, costanti se non crescenti nel tempo. 157

158 I settori sottoposti a monitoraggio dall Osservatorio ecommerce B2c del Politecnico di Milano sono stati i prodotti: Abbigliamento, Arredamento, C2c, Cosmetica, Couponing di prodotto, Editoria, Food and wine, Grocery, Informatica ed elettronica, Merchandising, che hanno registrato in un solo anno, ovvero dal 2014 al 2015 un aumento di fatturato del +24 %, e i servizi, come: Assicurazioni, Couponing di servizi, Ricariche, Ticketing per eventi, Turismo, con un aumento del +8%. Figura 50: Andamento delle vendite ecommerce B2c nei prodotti e servizi ( ) in Italia. Fonte: Osservatorio ecommerce B2c Netcomm - School of Management Politecnico di Milano 158

159 Analizzando la ripartizione delle vendite ecommerce B2c per tipologia di player, si può notare che il peso delle Dot Com è pari a 56% in crescita del 20% rispetto al 2014, mentre quello dei retailer tradizionali è pari al 44%, in crescita del 9% rispetto all anno precedente. Figura 51: La ripartizione delle vendite ecommerce B2c per tipologia di player in Italia. Fonte: Osservatorio ecommerce B2c Netcomm - School of Management Politecnico di Milano Analogamente a quanto proposto per lo scenario internazionale, i retailer e le Dot Com sono stati classificati in base al settore merceologico in cui operano. Sono stati considerati i seguenti settori merceologici: Abbigliamento Arredamento Alimentare Elettronica/Informatica Profumerie Questa suddivione è significativa in quanto le priorità di investimento per il futuro di queste due tipologie di impresa cambiano in funzione del settore. 159